Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Начать работать под руководством нового босса — все равно что записаться на новый учебный курс. Как вы знаете, на первой лекции преподаватель обычно говорит: «В этом курсе мы рассмотрим такие-то вопросы. Я хотел бы предупредить о своих правилах: вы можете пропустить три пары без последствий, за семестр мы напишем три контрольные работы, в конце семестра надо сдать курсовую работу и экзамен». Некоторые боссы поступают точно так же, и я считаю, что это очень помогает сотрудникам.
«Некоторые люди знают, что такое быть подчиненным, а некоторые — нет, — говорит старший партнер крупной юридической фирмы в США, которого я буду называть мистером Растом. — Пообщавшись с новым сотрудником, я готов практически сразу же сказать, смогу ли я работать с этим человеком, а он со мной. Некоторые из молодых сотрудников появляются в нашей команде с приличным багажом: они знают, что такое деловая этика, приемлемое поведение на рабочем месте, стиль, соответствующий нашей корпоративной культуре. К сожалению, о большинстве из них этого сказать нельзя».
Я слышал примерно то же самое от многих руководителей и менеджеров. Они заявляют, что молодым сотрудникам не хватает деловой этики, хороших манер и рабочего стиля поведения. Эти распространенные сожаления в самом деле имеют под собой основания — у молодежи деловая этика, хорошие манеры и рабочий стиль поведения действительно развиты в меньшей степени. Однако было бы ошибкой полагать, что молодые сотрудники естественным образом повзрослеют и усвоят традиционные модели поведения и ценности, которые выработало старшее поколение. Невозможно игнорировать влияние свойственного представителям поколения Y делового подхода к работе, ориентированного на ближайшую перспективу, а также их стремления адаптировать рабочую среду к своим потребностям и желаниям.
Эти факторы озадачивают многих менеджеров и заставляют их искать в общей массе талантливых молодых сотрудников тех, которые демонстрируют более традиционные подходы к работе и уже знают, что такое быть подчиненным. Такие менеджеры и руководители считают, что некоторые молодые сотрудники уже имеют все необходимое: деловую этику, хорошие манеры и рабочий стиль поведения, а остальные, к сожалению, нет. Но на самом деле зачастую руководители ищут вовсе не то, что декларируют, и неважно, осознанно или нет; они ищут сотрудников, этика, манеры и стиль поведения которых совпадают с их собственными. Иногда они отказывают в приеме на работу кандидатам только потому, что те не похожи на них. Они действуют так, как будто список обязательных для сотрудников качеств высечен в камне.
Под легким давлением с моей стороны старший партнер юридической фирмы Раст смог предположить, что «некоторые молодые юристы хоть и кажутся неудачниками лично мне, но продолжают вполне успешно трудиться под руководством других старших партнеров. Поговорите хотя бы с мистером Голдом, он превращает лимоны в лимонад и успешно работает с любым из наших молодых сотрудников, все они его любят».
Звучало так, что я решил, что мистер Голд именно тот, кто мне нужен.
И вот что он сказал мне: «Раст — прекрасный юрист и отличный парень, но он слишком требователен в отношении работы молодых сотрудников. Он устанавливает высокие стандарты, исходя из собственных возможностей. Когда он был моим боссом, мне приходилось нелегко. Однако работать с ним очень интересно, поэтому многие молодые юристы хотят трудиться под его руководством, по крайней мере, когда они впервые попадают в нашу фирму». Затем мистер Голд рассказал очень увлекательную историю о молодом сотруднике, твердо решившем работать с мистером Растом, несмотря на его репутацию привередливого босса. Голд поделился: «Этот молодой парень проходил у нас практику, еще учась в университете, и показал себя весьма сообразительным. Придя в фирму уже в качестве младшего партнера, он в первый же день договорился о встрече со старшими партнерами, в свое время работавшими с Растом. Он долго разговаривал с ними поочередно, при этом делая очень подробные записи: “В какое время мистер Раст приходит в офис? В котором часу уходит? Когда он обедает? Отвечает ли он на электронные письма? Требует ли он, чтобы справки и докладные распечатывались через два интервала?” А потом раз-два — и он уже в числе тех немногих, кто способен сработаться с Растом».
А может быть, этот молодой сотрудник просто отлично выполнил свою работу, поинтересовавшись, что требуется для соответствия представлениям Раста о рабочей этике, манерах и стиле? Этот вопрос я адресовал Голду. В конце концов, если этот парень хотел сработаться с Растом, ему пришлось взять на себя инициативу и выяснить, как этого можно добиться. «Вот именно, — ответил Голд. — Большинство молодых сотрудников не хотят брать инициативу на себя. Они даже не пытаются это выяснить».
Поскольку Голд пользовался репутацией человека, умеющего эффективно работать с молодыми сотрудниками, я спросил, в чем же его секрет. «То, что сделал вышеупомянутый парень, готовясь работать с Растом, я делаю по отношению к каждому из молодых юристов в нашей фирме. Я беру на себя инициативу, и им не приходится проявлять такую изобретательность, — продолжил Голд. — Я им говорю: “Мои привычки таковы. Я работаю над такими-то вопросами. Я прихожу на работу в такое-то время. Я обычно ухожу с работы в таком-то часу. Я ожидаю от вас того-то и того-то. Со мной надо работать вот так”». Я спросил у Голда, согласен ли он с точкой зрения мистера Раста относительно того, что «некоторые молодые сотрудники знают, как работать в чьем-то подчинении, а некоторые нет». Голд ответил: «Вопрос на самом деле стоит несколько иначе: “Знает ли этот новичок, как работать под моим руководством?” Думаю, что разница между мной и Растом состоит в том, что я рассматриваю их обучение основам нашей совместной работы как свою обязанность. Я не собираюсь рассказывать им, как работать под руководством Раста. Но могу научить, как быть у меня в подчинении. Следует сказать им: “Правила игры здесь определяю я, а не вы”. И это неплохая отправная точка».
Каждый день менеджеры рассказывают мне истории о том, что сотрудники из поколения Y не в состоянии оправдать множество невысказанных ожиданий относительно поведения на рабочем месте. У меня есть идея, как этого избежать: просто скажите им, что от них требуется!
Один кредитный менеджер рассказывал мне о молодом сотруднике, который постоянно опаздывал на работу, а затем на протяжении рабочего дня постоянно звонил кому-то по мобильному телефону: «Неужели я действительно должен был говорить ему: “Во-первых, приходите на работу вовремя, а во-вторых, не следует так много звонить по мобильному телефону в рабочее время”?» Конечно, должен! Причем стоит повторять это постоянно.
«Я делал ему множество ироничных замечаний вроде следующего: “Эй, не утруждай себя соблюдением правил, если не хочется. Совсем не обязательно приходить на работу вовремя. И звони ради бога всем, кому захочешь, в рабочее время!” Но он не желал понимать сарказма, — продолжал менеджер. — Придя в отчаяние, я отвел парня в сторонку. Я очень волновался, приступая к этому разговору, поскольку опасался, что не смогу сдержаться и взорвусь. Когда я сказал: “Это совершенно недопустимо постоянно опаздывать на работу”, он с легким удивлением ответил: “Правда? Ну, почему же вы мне раньше об этом не сказали?” Когда я сказал: “У нас принято звонить по личным делам в обеденный перерыв или после работы за исключением срочных случаев”, он опять изумился: “Да? Вы могли бы предупредить меня раньше!” После этого он перешел в наступление: “Чего вы еще мне не сказали, Спарки? Давайте-ка, расскажите все, что мне нужно знать, прямо сейчас!” Тогда я сказал, что осталась еще только одна важная вещь: “Прекратите звать меня Спарки. Называйте меня Робом или, еще лучше, мистером Саркингтоном!”»
Сотрудники из поколения Y могут говорить с вами прямо и откровенно, если вы дадите им хоть малейшую возможность. Недавно один молодой человек сказал мне: «Мой босс никогда не переходит прямо к сути дела. Но мне совсем не нужно прослушивать курс лекций по бизнесу еще раз. И не надо подслащать пилюлю. Я вполне способен вынести правду. Не врите. Просто скажите как есть на самом деле». Действительно, прямой разговор с сотрудниками из поколения Y поможет вам контролировать их отношение к работе, поведение, динамику лояльности и приверженности интересам компании как на работе, так и вне ее. Но проблема состоит в том, что, стараясь наладить откровенный диалог с сотрудниками, некоторые менеджеры незаметно втягиваются в обсуждение их личных дел, что приводит к напрасной трате времени и появлению чувства неловкости. Этого следует избегать. Еще одна проблема заключается в том, что, стараясь не наступить на больные мозоли в личной жизни, менеджер заканчивает тем, что смягчает требования к сотруднику и держит при себе мнение о его работе, хотя оно должно быть честным и откровенным.
«В нашем офисе работала молодая женщина, вечно появлявшаяся на работе с кислым выражением лица, — так начал свой рассказ менеджер компании по торговле медицинским оборудованием. — Для этого у нее всегда были какие-то причины. Ее личная жизнь постоянно не ладилась. Ее плохие дни становились плохими днями для всех окружающих. Если вы пытались поговорить с ней о том, что она раньше ушла с работы или бесцельно слонялась по офису, она немедленно превращалась в ледышку. Если я пытался сказать: “Я понимаю, что вы заперли ключи в машине, вам надо поехать в Кливленд, а ваш дядя серьезно болен, но все равно вы не можете уходить до окончания своей смены”, она немедленно разворачивалась и ледяным, колким тоном заявляла: “Мои личные дела вас не касаются”. Наконец, я предложил ей присесть за мой стол и сказал: “Послушайте, это ваше дело, хотите вы делиться подробностями своей личной жизни с коллегами или нет, но вы должны оставить свои проблемы за стенами офиса. Ваша личная жизнь — это ваше дело, но вы не должны позволять личным проблемам мешать работе. На вас распространяются те же правила, что и на всех остальных сотрудников”».
Затем он продолжил: «Когда она попыталась изобразить холодность, я сказал: “Не стоит сейчас напускать на себя холодность. Мы должны поговорить о ваших результатах. Не о вашей личной жизни, а о работе. И вы не можете использовать личные обстоятельства как оправдание для ранних уходов с работы, а на следующий день заявлять мне, что это не мое дело. Вы должны оставлять свои личные проблемы за порогом офиса. Здесь вы должны сосредоточиться на работе. Вам не следует думать о своих личных проблемах здесь. Вам нужно позитивно думать о вашей работе. И вы должны улыбаться. Постарайтесь разговаривать приветливо. Притворяйтесь, если по-другому не получается. Приходя на рабочее место, вы должны вести себя профессионально”. К моему восторгу и удивлению, она восприняла это нормально, хотя и совершала ошибки время от времени. В таких случаях я произносил свою кодовую фразу: “Притворяйтесь, если по-другому не получается”. Так я напоминал ей о необходимости профессионального поведения. Кроме того, я частенько повторял: “Я должен иметь возможность говорить о результатах вашей работы и не натыкаться на вашу холодность. Я должен иметь возможность сообщить, где вы недорабатываете и как исправить дело. У нас должна быть возможность обсудить эти проблемы”».
Такие истории я слышу почти каждый день от сообразительных менеджеров. Следует сначала выяснить, в чем заключаются ваши ожидания, и сформулировать их вслух. Установите базовые правила. Возможно, для этого случая в компании уже существует корпоративная политика. Однако чаще ее нет, ведь речь идет о регулировании очень тонких сфер: отношения к коллегам, тона голоса и прочих едва уловимых признаков профессионализма. Возможно, сначала вам придется сформулировать эти правила для себя. Возможно, вы вынуждены будете заявить: «Поскольку вы работаете на меня, то в любой момент времени и для решения любой задачи правила устанавливаю я». Затем недвусмысленно изложите эти правила и доведите до всеобщего сведения, что их соблюдение невероятно важно для вас. Объясните, что не сможете работать с тем, кто не соблюдает эти правила.
В предостережение хотелось бы подчеркнуть: не устанавливайте слишком много правил, иначе они потеряют смысл. Не устанавливайте их только потому, что какие-то вопросы лично для вас особенно чувствительны, — в этом случае их не будут признавать. Будьте справедливы и честны перед самим собой. Какова деловая логика, стоящая за каждым правилом? Что вы теряете или рискуете потерять после его внедрения? Что вы приобретаете? Стоит ли оно того?
Базовые правила представляют собой ваши основные требования к эффективности труда подчиненных, поэтому найдите время для того, чтобы провести небольшой мозговой штурм на тему ключевых факторов. Какие из них имеют первостепенное значение? Внешний вид? Отношение к коллегам? Поведение? Сквернословие? Личные проблемы? Личные звонки в рабочее время? Личные дела в рабочее время? Нарушение графика? Стоит ли продолжать обсуждение рабочих проблем с сотрудниками? Если я поставлю перед вами задание в общих чертах, могу ли рассчитывать на уточняющие вопросы с вашей стороны? Пожалуйста, расскажите, какие конкретно шаги вы собираетесь предпринять для выполнения моих поручений? Могу ли я рассчитывать на то, что вы будете вести записи по мере их выполнения?
Чем чаще вы будете повторять установленные правила, тем лучше пойдут дела. Объясняйте суть ваших правил. Используйте кодовые фразы, если они соответствуют смыслу происходящего. Потом повторите их. Запишите их на бумаге. И повторите еще раз. Это послужит специальным приемом, когда вы захотите напомнить сотруднику: «Мы оба знаем, что это одно из установленных мной базовых правил».
Помните, что сотрудники из поколения Y в детстве находились под гиперопекой. Они просто расцветают, оказываясь в условиях жесткой регламентации, и очень ценят персональное внимание. Один из наиболее эффективных способов помочь молодым сотрудникам адаптироваться к вашему стилю руководства заключается в проведении регулярных обсуждений их работы с каждым из них.
Поначалу имеет смысл проводить такие встречи более часто: каждый день, через день, раз в неделю. Начните с определения того, какая периодичность подходит вам наилучшим образом, оптимально вписывается в рабочий график и одновременно обеспечивает получение необходимой информации. Учтите также и то, насколько удобна та или иная периодичность бесед в формате один на один для каждого молодого сотрудника. Затем доведите до каждого из них информацию о периодичности и времени ваших регулярных встреч.
Старайтесь проводить эти беседы в одно и то же время, если есть хоть малейшая возможность. Если потребуется перенести очередную встречу, попытайтесь определить новое постоянное время и придерживайтесь его так долго, как только возможно. Регулярность значит для сотрудников из поколения Y очень много. Личные встречи всегда более предпочтительны, чем разговоры по телефону, но если иначе никак нельзя, то старайтесь проводить телефонные беседы в одно и то же время. Соблюдайте расписание встреч так же тщательно, как и поздравление ваших детей с их днями рождения. Удостоверьтесь, что основные вопросы и итоги очередной беседы изложены в электронных сообщениях, отправляемых сотруднику до и после нее. Электронные сообщения по итогам особенно важны, если вы разговариваете по телефону.
Если у вас есть возможность встретиться лично, попытайтесь проводить такие беседы в одном и том же месте. Постарайтесь подобрать подходящее помещение, будь то офис, переговорная комната или даже лестничная площадка. Ваши встречи должны проходить в привычной и удобной обстановке. Постоянство времени и места — очень важная особенность.
Разработка графика проведения встреч в одно и то же время и в одном и том же месте — очень серьезное мероприятие и для вас, и для сотрудника из поколения Y. Это убедительное подтверждение того, что вы готовы тратить время на то, чтобы помочь подчиненному добиться успеха. После нескольких таких встреч вы получаете постоянную обратную связь, необходимую для установки целей, оценки эффективности работы, решения проблем и корректировки курса.
Такие встречи создают определенное психологическое напряжение. Но оно оказывает благотворное влияние.
Для сотрудника это напряжение вызвано необходимостью постоянно отчитываться. Вполне естественно, что на каждой встрече сотрудник докладывает о результатах работы. Удалось ли ему реализовать свои краткосрочные цели? Все ли задачи, включенные в список очередных дел, выполнены? Соблюдались ли при этом все указания и требования? Можно ли назвать работу эффективной и выполняемой с соблюдением сроков? Можно ли считать, что результаты отличаются высоким качеством? Его можно назвать энергичным и жизнерадостным? Сотрудник надеется зарабатывать дополнительные очки — в прямом или переносном смысле — по итогам каждого собеседования. В то же время он наверняка будет ожидать от вас соответствующей реакции, в том числе постоянных указаний, анализа проведенной работы, предложений по ее совершенствованию.
Для вас как для менеджера психологическое напряжение вызвано постоянным чувством ответственности, которую невозможно переложить на кого-то другого. В конце концов, именно вы здесь босс. Именно от вас зависит регулярное проведение индивидуальных собеседований в соответствии с установленным расписанием, в удобное время и в удобном месте. Если раньше вам не приходилось выполнять такую работу, то поначалу она может показаться обременительной и некомфортной. Потребуется время, чтобы к ней привыкнуть. В особенно загруженный рабочий день при взгляде на график встреч у вас может появиться искушение отменить их. Не делайте этого.
Если вы отмените одну-другую встречу, то тем самым пошлете сотрудникам из поколения Y сигнал о том, что график ваших встреч один на один необязателен, а отношения с руководством ненадежны. Они могут воспринять это как разрешение и со своей стороны по желанию отменять такие встречи. Потом восстановить режим будет достаточно сложно, а психологическое напряжение от усилий по его возвращению в прежнее русло окажется очень высоким. Но если отменить встречу все же пришлось, у вас нет другого выхода, кроме как откровенно признать вину и попросить прощения. Скажите: «Я не смог прийти на встречу. Мне очень жаль, и надеюсь, вы меня простите». Объясните, что именно в период наибольшей неразберихи и хаоса на работе соблюдение графика регулярных встреч особенно важно. Затем скажите: «Поверьте, я непременно восстановлю график наших регулярных бесед». Единственное, что необходимо сделать, — это немедленно вернуться к регулярным встречам, возобновить работу и делать ее еще лучше.
Один из представителей поколения Y сказал мне: «Лучшая работа в моей жизни — работа на этого парня. Он всегда был очень занят, однако каждый день находил время для встречи со мной. Он заходил ко мне или звонил и говорил: “Ну что, поговорим? Вы готовы?” Для него это была возможность рассказать, что происходит в организации и что мне следует сделать в первую очередь. Звучит так себе, но на самом деле это было здорово. Я знал, что предстоит делать каждый день, он давал мне понять, что в настоящий момент самое важное. Я всегда знал, что моя работа очень ценна, по крайней мере, для него». Аналогичные рассуждения мне приходилось слышать неоднократно и от сотрудников из поколения Y, и от менеджеров. Поколение Y стремится упорядочить и систематизировать повседневную рабочую рутину и особенно контакты с руководством. Она не обязательно должна нравиться, поскольку это все-таки рутина, — но именно она позволяет работать лучше и быстрее.
Но регулярные беседы с молодыми сотрудниками — это еще не все. Вы должны научить их, как они должны встречаться с вами. Оговорите, сколько времени отводится на каждый разговор (я советую уделять 15–20 минут). Не позволяйте затягивать встречи или запутывать обсуждение. Доведите до их сведения, что каждая беседа имеет короткую и определенную повестку дня, желательно одного и того же формата. Начинайте каждый разговор с уточнения перечня вопросов, которые предполагается обсудить. Если возможно, распечатайте повестку заранее, чтобы вы оба могли контролировать ход обсуждения. Желательно проводить встречу в теплой, но при этом деловой атмосфере. Это не время для пустой болтовни.
Зачастую менеджерам бывает трудно разговаривать со своими молодыми сотрудниками. «Я всегда чувствую, что сначала обязан установить личный контакт, а уж потом переходить к деловым вопросам. Думаю, что это кажется им неискренним, — говорит менеджер небольшой консалтинговой фирмы. — Я сначала должен спросить: “Как вы провели вчерашний вечер?”, или “Вы смотрели это шоу вчера вечером?”, или “Хорошо ли вы добрались на работу сегодня утром? Как насчет пробок?” Но в действительности я просто стараюсь смягчить переход к деловым вопросам». Не следует тратить время встречи понапрасну, болтая ни о чем, притворяясь лучшим другом или, что самое плохое, погружаясь в обсуждение глубоко личных проблем. Это не сеанс у психоаналитика. Вам не стоит играть роль старшего товарища, доверенного лица, умудренного жизнью советчика или закадычного приятеля. Имейте в виду, что не следует переводить обсуждение на дискуссии об общих перспективах карьеры сотрудника или глобальных планах развития компании. Для обсуждения любых вопросов можно найти подходящее время и место, но регулярные индивидуальные встречи посвящены лишь тому, как помочь собеседнику сфокусироваться на приоритетных рабочих задачах. Все упоминания о глобальных проблемах и долгосрочных планах следует отклонить, сосредоточившись на тех делах, которые сотрудник сможет записать в перечень задач, подлежащих немедленному решению.
Как и все остальное, эта динамичная процедура со временем претерпевает изменения, поэтому следует корректировать ваш подход к проведению встреч с каждым отдельным сотрудником. Такие параметры, как их частота, продолжительность, формат проведения, подлежащие обсуждению темы, следует корректировать с учетом особенности личности собеседника. Помните, что любые изменения следует вносить на основании опыта проведенных встреч. Если эта процедура не дает результатов применительно к конкретному молодому сотруднику, то, возможно, вам следует встречаться чаще или отвести на беседы больше времени, вплоть до тщательной проверки его списка неотложных дел дважды в день. Если же у этого вашего подчиненного из поколения Y все идет хорошо, то вполне достаточно встречаться раз в две недели — причем ограничить разговор временем, необходимым для того, чтобы отметить прогресс в его работе и рассмотреть возникающие проблемы с существующими задачами, сферой ответственности и проектами. Неважно, насколько успешной кажется деятельность того или иного сотрудника, все равно следует периодически контролировать, действительно ли дела у него идут так хорошо, как вам кажется. Если это так, то убедитесь, что сотрудник знает о том, какое количество рейтинговых баллов он набрал.
Никогда не забывайте, что индивидуальные встречи — это ваш основной метод поддержания связи с сотрудниками. Сообщайте о своих ожиданиях, а также показывайте, каким образом можно их оправдать и даже превзойти. И всегда спрашивайте: «Чем я могу вам помочь?»
«Мне кажется, эти сотрудники из поколения Y очень жадны до власти, — прошептал мне как-то менеджер из мира больших финансов. — Они всегда хотят знать свое место в служебной иерархии, когда заходит речь о том, кто в действительности главный. Они хотят знать, кто контролирует распределение ресурсов и кто способен помочь им преуспеть. Один из наших новых сотрудников спросил меня: “Кому я должен подчиняться, а на кого можно не обращать внимания?” Мне это показалось очень умным подходом, но вряд ли стоило об этом сообщать, поэтому я в итоге ему сказал: “Слушайте меня”, а также назвал еще несколько имен сотрудников и порекомендовал не разочаровывать этих людей. Впоследствии оказалось, что парень действительно очень сообразителен и наверняка добьется успеха, если задержится в нашей компании».
Я постоянно выслушиваю подобные истории, и не только от людей из сферы больших финансов или других таких же высококонкурентных отраслей. Недавно директор крупной некоммерческой организации заявил мне: «Каждый первый сотрудник из поколения Y имеет крайне завышенные представления о пределах полномочий, которые им следует предоставить. Они считают, что могут принимать решения, которые на самом деле принимаются на гораздо более высоком уровне иерархии людьми с гораздо большим опытом». Затем он продолжил: «Возникает такое чувство, что их всегда учили подвергать авторитеты сомнению, поэтому, приходя на работу, они задают вопросы о существующей в фирме иерархии и процедуре принятия решений». Я постарался объяснить этому директору, что дети, которых родители в детстве учили подвергать авторитеты сомнению, обычно считают это само собой разумеющимся.
Задумайтесь над следующим вопросом: что случилось бы, если бы к вашему мнению с самого детства прислушивались? Имели бы вы основания ожидать, что вас всегда будут воспринимать всерьез? Как бы вы себя чувствовали, будучи воспитанным в среде, где можно мгновенно ответить на любой вопрос, лишь слегка прикоснувшись пальцами к клавиатуре? Не считали бы вы себя всезнайкой, хотя бы отчасти? Как на вас повлияла бы возможность каждый день наблюдать появление и исчезновение новых институций, титанов мысли, знаменитостей? Неужели вы действительно считали бы своих боссов непререкаемыми авторитетами?
Поколение Y в высшей степени чувствительно к вопросам власти. Один из его представителей недавно сообщил мне: «Я просто хочу знать свое место в системе. От кого я должен получать приказы? Кого я должен носить на руках? Кто должен носить на руках меня? Понимаете, о чем я говорю? Где границы моей территории? Где пределы моих полномочий? Насколько свободно я могу действовать и добиваться результатов?» И они определенно хотят взять столько власти, сколько сумеют удержать. Это справедливо не только в рабочей обстановке. Это справедливо для любой среды, в которой они проводят достаточно долгое время и должны контактировать с людьми или принимать решения. Если они проводят в среде достаточно времени и заинтересованы в ней, то хотят знать: кто здесь главный, кто контролирует ресурсы и где их место в организационной иерархии?
Самая распространенная ошибка, которую совершают менеджеры, состоит в том, чтобы приспособить под себя сотрудников из поколения Y. Такие руководители хотят направить всю энергию и время этих подчиненных на реализацию конкретных задач и выполнение определенных функций. Но при этом они не дают им реальных полномочий, вводя в заблуждение фальшивыми, например, им говорят: «Вы будете моей правой рукой!» или «Делайте это так, как считаете нужным». Но реальная власть в рабочем коллективе для молодых сотрудников — это совсем не игра. Как мудро заметил один из них: «Не говорите мне, что я ваша правая рука, заставляя после этого целый день бегать туда-сюда по поручениям личного характера. Если моя работа состоит в том, чтобы каждый день забирать ваших детей после школы и отвозить к вам домой, то просто скажите, что я ваш личный мальчик на побегушках. Расскажите, как долго еще я буду бегать по вашим поручениям, прежде чем смогу получить какую-то реальную работу. Что я должен сделать, чтобы проявить себя и доказать готовность взять на себя реальную ответственность?»
Для поколения Y реальная власть неразрывно связана с контролем ресурсов, высоким статусом, полномочиями принимать решения и достаточной степенью автономности, чтобы предпринимать реальные действия. А на деле они не имеют права отказаться от выполнения заданий, которые им не нравятся или не входят в сферу их ответственности. Они не настолько свободны, чтобы выполнять работу, как считают нужным, или разрешать другим действовать по своему усмотрению. Они не занимают должностей, которые их коллеги могли бы счесть престижными. Они не имеют доступа и права расходования финансов или любых стоящих денег ресурсов. Прекратите их обманывать.
Поколение Y хочет получить полномочия, все правильно. Но его представители не заинтересованы в их видимости. Они хотят реальной власти. Сфокусируйте их стремление к власти на реальной работе.
Если вы хотите предоставить сотрудникам из поколения Y право независимо принимать решения, то следует подготовить их к этому. Если вы собираетесь предоставить им право действовать по собственному усмотрению, следует дать им руководящие указания и очертить общие рамки полномочий заранее. Вы должны сказать им: «Если вы окажетесь в ситуации А, то выполните процедуры 1, 2 и 3. Если вы оказались в ситуации Б, то выполните процедуры 4, 5 и 6. Если вы в ситуации В, то выполняйте процедуры 7, 8 и 9». Если вы хотите, чтобы они действовали по собственному усмотрению, то должны установить очень четко, где их полномочия начинаются и заканчиваются. Сформулируйте предельно конкретно и ясно, что они имеют право делать, а что — нет.
Главное условие предоставления молодым сотрудникам реальных полномочий состоит в определении реальных целей, разработке четких рекомендаций, установлении жестких поэтапных сроков выполнения и системы показателей для контроля успешности выполнения отдельных этапов проекта. В интервалах между установленными значениями контрольных показателей позвольте сотрудникам действовать самостоятельно по собственному графику. Чем более конкретные ожидания от их работы вы сформулируете, тем большее чувство ответственности за проект они ощутят. В целом чем более жесткие границы их работы вы установите, тем более свободно они будут себя чувствовать внутри них.
Независимо от того, насколько четко вы установите границы полномочий молодых сотрудников, всегда случаются неожиданные препятствия, проблемы, становящиеся помехой люди. Менеджер крупного производственного предприятия в аэрокосмической отрасли говорил мне: «Я вам расскажу, что сбивает с толку моих парней и заставляет их чувствовать свое бессилие. Это когда они не могут получить нечто, необходимое для работы, от сотрудника другой группы, подразделения или предприятия, а иногда и стороннего поставщика. Я захожу к ним, спрашиваю, как идут дела, а они полностью деморализованы, поскольку только и могут, что ждать, пока кто-то даст им необходимое. К тому же их игнорируют, поскольку они новички». Менеджер продолжил: «Я просто говорю им: “Вы шестеренки в механизме. Никто вас не боится. Я ненамного выше вас в организационной иерархии, зато мой босс мистер Грин — большая шишка, поэтому я иногда использую его имя, чтобы получить все, что нам нужно для работы. Если кто-то мешает вам, немедленно поставьте меня в известность. Я созвонюсь с нужными менеджерами и не позволю тормозить выполнение проекта”. Самое смешное во всем этом то, что это внушает им некоторую самонадеянность, что-то вроде: “А обязательно ли вовлекать мистера Грина в эту историю?” Но это действительно дает им дополнительные полномочия и позволяет реализовать проект».
Я не могу советовать называть ваших молодых сотрудников шестеренками в механизме, но настоятельно рекомендую не приукрашивать ситуацию. Приведу некоторые истины, которые я усвоил из уроков многих мудрых руководителей, работающих с поколением Y:
Старший партнер в консалтинговой фирме помог мне сформулировать правильный вывод из всех этих рекомендаций, поделившись примером из собственной практики: «Наша проблема состоит в том, что вы можете наладить отличное взаимодействие со своим помощником и организовать работу. А потом вмешается другой партнер и завалит его своими поручениями, сорвав ваш проект. Все это происходит внезапно, и я не могу заставить помощника закончить работу, даже при том, что вижу, как он каждый день задерживается допоздна. Я спрашиваю его: “Вы говорили мистеру Джонсу, что работаете вместе со мной над этим проектом?” Он выглядит ошеломленным и отвечает: “Я ему говорил, но он сказал, что его поручение очень важно, и ему действительно необходимо, чтобы я это сделал для него”. И что я могу после этого сказать?» Затем старший партнер продолжает: «В конце концов я понял, что младшие партнеры почему-то уверены, что не могут сказать “нет” — да, по сути, и не хотят этого. Чем с большим количеством старших партнеров они работают, тем больше лиц, принимающих решения, привлекают на свою сторону, тем большим влиянием пользуются. Но это означает, что они постоянно оказываются между молотом и наковальней, когда дело доходит до расстановки приоритетов: у них нет никаких способов определить, что же стало наивысшим приоритетом в каждый отдельный момент. Теперь, давая своим помощникам поручение, я каждый раз обязательно говорю: “Если кто-то из партнеров попытается дать вам поручение, то я хочу, чтобы вы сделали следующее. Во-первых, вы должны предупредить его, что работаете со мной над этим проектом и должны придерживаться жестких сроков. Во-вторых, вы должны сообщить ему о моем категорическом запрете выполнять чьи бы то ни было поручения в ущерб работе над проектом. Посоветуйте ему перезвонить мне и согласовать порядок работы над задачами, из-за которых возник конфликт интересов. В-третьих, вы должны немедленно отправить мне сообщение о возникшей ситуации. Я для вас нечто вроде тревожной кнопки”. С моей стороны было бы просто нечестно ожидать, что новоиспеченные сотрудники самостоятельно смогут расставить приоритеты в работе над различными проектами. Мы должны помочь им сделать это».
Краткие выводы: подготовьте сотрудников из поколения Y к ожидаемым трудностям. Затем сообщите, что они должны быть готовы и к появлению неожиданных проблем. Порекомендуйте им стандартную последовательность действий в случае возникновения нештатной ситуации. В срочных случаях именно вы должны стать их тревожной кнопкой.
Менеджеры часто говорят мне, что очень трудно обсуждать с сотрудниками из поколения Y их крупные и мелкие неудачи в работе. «Когда они совершают ошибку, бывает трудно сказать им об этом — ведь они принимают это так близко к сердцу, — рассказывает партнер престижной юридической фирмы. — Почему-то они воспринимают это как нечто очень личное, будто вы разбиваете им сердце. Мне хочется сказать: “Не переживайте так сильно. Просто вернитесь к работе, исправьте то-то и то-то, а в следующий раз постарайтесь сделать все правильно с первого раза”. Казалось бы, это просто». Это и есть просто.
Обсуждая вопросы эффективности работы сотрудников из поколения Y, менеджеры делают весьма распространенную ошибку, смягчая свои отзывы или вообще воздерживаясь от высказывания негативного мнения. Иногда они соглашаются принимать незаконченную работу, после чего приходится доделывать ее самим или перепоручать другому сотруднику. Иногда существующие проблемы замалчиваются, вследствие чего результат труда не радует качеством. Сотрудники из поколения Y остаются в неведении относительно недостатков в своей работе, а значит, не могут их исправить самостоятельно и по собственной инициативе. Как сказал один молодой сотрудник: «Что я, по-вашему, должен делать? Кричать и плакать? Умолять? Помогите мне! Помогите сделать все правильно. Помогите мне сделать работу быстрее. Помогите сделать ее лучше. Помогите мне усовершенствоваться».
Еще одна распространенная ошибка менеджеров в оценке эффективности работы молодых сотрудников состоит в резком критиканстве. В отличие от руководителей, которые предпочитают смягчать свои отзывы, такие менеджеры не стесняются прямо высказывать все, что думают о работе молодых подчиненных. Но зачастую эти управленцы высказывают свое негативное мнение от случая к случаю — когда замечают ошибку и могут немедленно сообщить об этом совершившему ее сотруднику. Однако это не заменяет регулярного контроля качества работы. Они унижают молодых подчиненных, выявив ошибки или недочеты, даже если не потрудились заранее внятно сформулировать, чего именно от них ожидают. В таких случаях сотрудники из поколения Y чувствуют себя оглушенными. Один из них рассказал мне следующую историю: «Там был один парень, который периодически накидывался на меня ни с того ни с сего. Он даже не был моим боссом, хотя работал над тем же проектом, что и я. Если я вдруг сталкивался с ним в кафетерии, он мог схватить меня за предплечье и заявить, что все, что я делаю, — ужасно: “Твоя презентация сегодня утром — ужасна” или “Это электронное сообщение, которое ты рассылал целое утро, — просто ужас”. Я ненавидел этого парня».
Если говорить об управлении эффективностью деятельности молодых сотрудников, то лучшее, что можно порекомендовать, — быть честным и позитивным. Только таким образом можно создать постоянно действующие стимулы к самосовершенствованию.
«Я довольно быстро понял, что главная фишка управления сотрудниками из поколения Y состоит в том, чтобы не игнорировать проблемы эффективности деятельности, и в том числе не уверять их в том, что они работают лучше, чем это есть на самом деле. Но и набрасываться на них внезапно тоже нельзя. Это должен быть процесс постоянного совершенствования, — примерно это говорил мне один из наиболее успешных предпринимателей в отрасли ресторанного бизнеса, человек с репутацией специалиста по выращиванию настоящих суперзвезд ресторанного бизнеса из молодых и многообещающих сотрудников. — Когда я работаю с юным дарованием, то уделяю большое внимание разбору ошибок в его работе: по одной небольшой проблеме за другой. Я не стараюсь скрыть их, но и не раздуваю из мухи слона. Неважно, чем они заняты сейчас, они знают, что я фокусируюсь на их следующих шагах».
Я уже могу понять, почему этот парень добивается таких успехов в выращивании молодых талантов. Он продолжил: «Они хотят совершенствоваться, даже менее талантливые и менее перспективные ребята и девушки. Если вы говорите о постоянном совершенствовании, то они превращаются в слух. Вы не можете игнорировать проблемы, поскольку постоянное совершенствование в том и состоит, чтобы устранять один недочет за другим. Но я никогда не считал это большой проблемой. С моей точки зрения, это преддверие следующих шагов. У меня есть районный менеджер, которого я пытаюсь быстро продвинуть на позицию регионального. Директора ресторанов на его участке постоянно жаловались на перерасход фонда оплаты труда, а значит, это он не проконтролировал происходящее. Мы с моим протеже быстро просмотрели цифры, но я не сказал ему, что считаю это серьезной проблемой. Я просто предложил: “Давайте поговорим о наших следующих действиях. Я хочу, чтобы в ближайшие две недели вы ежедневно звонили всем менеджерам в вашем районе и напоминали о необходимости постоянно контролировать расход фонда оплаты труда в подведомственном ресторане. Выделите на это все утро, если потребуется, но я хочу, чтобы вы звонили каждому из них ежедневно в течение двух недель”».
Бизнесмен объяснил: «Я не концентрируюсь на проблеме. Я стараюсь заставить сотрудника сфокусироваться на поиске решения. Это и есть перманентное усовершенствование в действии. Чтобы добиться этого, следует в каждый момент времени концентрироваться на улучшении одной детали. Оказалось, что при наличии целого перечня вариантов решения проблемы она не только быстро решается, но и не повторяется, по крайней мере у этого сотрудника. Это не просто отличный метод усовершенствовать что-то прямо сейчас. Это прекрасный способ ликвидировать пробелы в своей деятельности. Сотрудники быстро усваивают урок, и он работает».
Этот акцент на «дальнейших действиях» глубже, чем акцент «на результатах». Дальнейшие действия помогут сосредоточить усилия по управлению эффективностью работы персонала на конкретных шагах в сфере ответственности каждого молодого сотрудника. Фиксация фокуса на дальнейших действиях требует постоянного мониторинга. Регулярно спрашивайте молодых сотрудников: какие конкретно шаги вы собираетесь предпринять дальше? Что вы можете сделать для улучшения своей работы? Что вам необходимо пересмотреть и откорректировать?
На этом глубинном уровне управления эффективностью деятельности возникает проблема организации достаточно жесткого мониторинга, необходимого для справедливой и точной оценки происходящего и формулировки рекомендаций, стимулирующих постоянное совершенствование работы сотрудников. И тут нет другого способа, кроме непосредственного наблюдения за действиями сотрудников из поколения Y.
«Это напоминает посещение бейсбольных матчей моих детей, — сказал менеджер розничной торговой компании. — Я больше узна́ю о своих сотрудниках, понаблюдав несколько минут за их общением с покупателями, чем из любого другого источника». Я называю это «стать тенью». Понаблюдайте за сотрудником и оцените, каков он в деле, когда он борется с постоянно возникающей проблемой в работе. Станьте его тенью. Девять раз из десяти вы наверняка поможете подчиненному разрешить проблему относительно просто, сфокусировав его внимание на дальнейших действиях. Но очень немногим менеджерам удается регулярно следить за работой каждого сотрудника.
Менеджер обязан найти возможность мониторить и оценивать эффективность деятельности сотрудников на регулярной основе. Это означает, что вам придется организовать выборочный контроль их работы. Попросите клиентов дать оценку работе обслуживавших их сотрудников. Задайте вопрос о том же другим менеджерам. Наконец, попросите оценить свою работу самих сотрудников из поколения Y. Вот что сказал по этому поводу один из них: «Я, скорее, хотел бы работать под руководством менеджера, который постоянно контролирует мою работу, чем такого, который вообще не знает, кто я такой и чем занят, да и не слишком старается это узнать. Мой босс доверяет мне самому контролировать то, что я делаю, и меня это вполне устраивает. Я постоянно докладываю ему обо всем происходящем. Я сообщаю обо всем, что сделал, в еженедельном отчете. Я веду постоянно обновляемый список текущих задач, поэтому составить такой отчет нетрудно. Я сообщаю ему по электронной почте, какие задания уже выполнены, а над какими я работаю в настоящее время. Затем мы обсуждаем это по телефону. Он доверяет мне и считает настоящей “звездой” в коллективе».
Один из лучших подходов, с которыми я когда-либо сталкивался в качестве альтернативы мониторингу, состоит в том, чтобы обязать сотрудников самостоятельно контролировать собственную работу. Дайте им все необходимые инструменты для этого: планы работы над проектами, журналы учета рабочего времени, контрольные списки и им подобные. Попросите их подводить итоги в письменном виде и регулярно докладывать. «Я требую, чтобы они записывали абсолютно все, — рассказал мне инструктор группы новичков, принятых на работу в крупную страховую компанию. — Я требую, чтобы они записывали все, что делают, в журнал. Большинство считают, что это очень полезно. Что до меня, то без журналов учета рабочего времени я просто не смог бы справиться, поскольку у меня двадцать шесть подчиненных. Я могу в любой момент помочь им проследить возникновение и развитие любой проблемной ситуации, просто сказав: “Давайте просмотрим ваш рабочий журнал и выясним, что случилось”. Моя группа — это наименее опытные сотрудники во всей компании, а процент ошибок у нас самый низкий. Я считаю, что этим мы обязаны исключительно журналам учета рабочего времени. Моим подопечным очень нравится быть самой эффективной группой, а также получать всевозможные вознаграждения за это». Я спросил: «Как вы думаете, как конкретно ведение журналов повлияло на эффективность труда?» «Мы используем их, чтобы заглянуть в прошлое и найти ошибки, затем устранить их, а впоследствии предотвратить их повторное возникновение. Но их основное значение в том, как они влияют на деятельность моих сотрудников. Необходимость ведения журнала замедляет работу и заставляет дважды и трижды перепроверять сделанное. Сама по себе необходимость ведения журналов заставляет их быть более аккуратными», — ответил он.
Лучшие менеджеры из тех, кого я знаю, создают постоянную обратную связь со своими молодыми подчиненными; один очень опытный руководитель из отрасли информационных технологий называет это «пройти полный круг». Он сказал: «Это моя мантра для них: “Давайте пройдем полный круг”. Но на самом деле это означает: “Это задание начиналось с беседы между мной и вами и, скорее всего, ею же и закончится. Я хочу знать, что происходило. Сделали ли вы то, что я говорил? Выполнили ли вы это именно так, как я просил? Если нет, то почему? Случалось ли что-то непредвиденное в процессе выполнения задания? Задумывались ли вы над тем, как сделать его лучше? Итак, пройдите полный круг, и мы поговорим о том, что случилось”. Именно так я это понимаю».
Когда я проводил интервью с молодыми сотрудниками этого менеджера, все они говорили одно и то же: «Ну да, конечно, “пройдите полный круг” — это его мантра». Меня нисколько не удивило, что все они, видимо, одобряли идею про полный круг. Один из молодых программистов сказал мне: «На самом деле именно так он помогает нам научиться помогать себе самим. Вы можете подумать, что всеобъемлющий контроль — это его пунктик, ведь он задает сотни вопросов и тщательнейшим образом записывает все, что мы делаем. Но я начинаю думать, что его записи не такие уж детальные, как он хочет показать. Думаю, он просто держит нас в тонусе таким способом». Другой программист из этой же команды сказал: «Он действительно знает, что каждый из нас делает в тот или иной момент. Это его секретное оружие. Он хочет, чтобы, уходя, никто из нас не оставлял недоделанной работы. Поэтому вы постоянно перепроверяете себя, стараясь убедиться, что ничего не забыли и не оставили незавершенным, ведь он наверняка спросит вас об этом». Еще один программист из этой же команды отметил: «Он называет это “пройти полный круг”, но это движение никогда не заканчивается. Этот круг всегда с тобой. И больше он напоминает восходящую спираль».
Менеджеры часто говорят, что от сотрудников из поколения Y поступает очень много требований и запросов. Я бы сказал, что тем самым они оказывают нам услугу. Если вы знаете, что им от вас нужно, то можете получить от них то, что нужно вам. Проиллюстрируем этот тезис на примере. Один сотрудник из поколения Y как-то заявил мне: «Я не могу работать в пятницу, субботу и воскресенье. Я знаю, что это наглость, но все равно не могу. Освободите мне эти дни, и я сделаю все что угодно — буквально все. Если потребуется, пройду сквозь стену». Прекратите считать требования и запросы молодых сотрудников личным оскорблением. Постарайтесь использовать их как возможность стимулировать эффективность их деятельности.
«Я говорю своим молодым сотрудникам: “Если вы хотите работать со мной, то должны быть готовы каждый день показывать максимум своих возможностей, — рассказывал мне опытный менеджер из подрядной компании по техническому обслуживанию. — Вы должны приходить на работу рано и уходить поздно. Придя на свое место, нечего болтаться без дела. Вы должны сами найти себе занятие, приносящее компании пользу. Если видите беспорядок, уберите его. Если кто-то из коллег бездельничает, найдите ему дело. Проявите инициативу. Постоянно двигайтесь, помня о том, что я все вижу. И знаю, кто ленится, а кто хорошо трудится. Хотите работать со мной — работайте на компанию”». В разговоре со мной некоторые сотрудники этой подрядной компании подтвердили, что все действительно так. А один из них заявил: «Это точно. Бездельникам не стоит обращаться к нему с какими бы то ни было просьбами. Но усердные работники не сомневаются в том, что он сделает для них все возможное».
Это и есть самое главное: четко и ясно объясните своим молодым сотрудникам, что именно они должны сделать, чтобы получить вашу безоговорочную поддержку при решении интересующих их вопросов. Позвольте им помочь вам, чтобы вы сумели помочь им.
Один топ-менеджер компании из отрасли здравоохранения так обрисовал мне суть этого подхода: «Вы чего-то хотите от меня? Прежде чем вы расскажете, что именно вам надо, мне хотелось бы знать: а что вы можете предложить мне? В чем моя выгода? Польза для компании? Моей команды? Кому это выгодно? Что надо сделать, чтобы добиться результата? Какую роль вы будете играть во всем этом? Кого еще надо привлечь к выполнению задания? Сколько времени это займет? Где это будет происходить? Как вы собираетесь это сделать? Просто ответьте на все эти вопросы».
Действительно, задав сотруднику все эти вопросы, вы помогаете ему подготовить простейший план работы. Мне приходилось видеть, как эта нехитрая процедура буквально творила чудеса в организациях всех отраслей и размеров. Когда менеджер требует от сотрудника из поколения Y изложить его запросы в форме простого плана, то сотрудник склонен предъявлять меньше требований, зато их обоснованность повышается, а форма изложения становится куда более профессиональной. Неважно, насколько проста эта процедура, — сама необходимость задуматься, чтобы изложить свои требования и предложения в письменной форме, помогает молодым сотрудникам более тщательно взвешивать свои желания. «Не выдвигайте необдуманных требований, и тогда их не будут отбрасывать, не читая», — утверждает командир высокого ранга морской пехоты США. Этот настоящий герой рассказывал мне: «Если мои морские пехотинцы просят меня о чем-то, я в лепешку разобьюсь, но выполню это. Поэтому и они не должны предъявлять такие запросы с легкостью. Требования — это очень серьезно».
Известный гуру в отрасли финансовых услуг говорил мне: «Молодые аналитики в моем офисе постоянно просят меня то об одном, то о другом. На такой случай я установил простое правило: дайте мне письменный запрос. Вам нужны скрепки? Дайте письменный запрос. В этом случае он, скорее всего, будет очень коротким. Но с какой бы просьбой ко мне ни обращались, я отвечаю одинаково. Это уже дало обратный эффект: если в моем отделе вы обратитесь к кому-то из менеджеров за скрепками, он потребует предоставить письменный запрос». Я поневоле поинтересовался, а не создает ли он тем самым ненужную бюрократию в своем подразделении. «Нет, нет, нет! — прозвучал решительный ответ. — Это никакая не бюрократия и не лишние бумажки. Мы хотим заставить молодых сотрудников лишний раз остановиться и подумать, прежде чем требовать то одно, то другое. Запрос может состоять из одного предложения, одного абзаца или одной страницы. Но он должен быть достаточно убедительным».
Гуру добавил: «В любом случае для них это отличная тренировка. Чтобы запустить процесс, от вас требуется умение готовить убедительные деловые бумаги. Если речь идет о выделении администрацией средств или привлечении ресурсов других подразделений, мои аналитики оказываются на световые годы впереди всех прочих, поскольку они умеют писать запросы. Они действительно чаще всего добиваются выделения для нашего подразделения дополнительных ресурсов вместо урезания их в пользу других подразделений. Они идут к вышестоящим менеджерам и добиваются выделения дополнительных средств благодаря все новым запросам».
Мне приходилось видеть, как менеджеры применяют процедуру запросов формально, неформально и неосознанно. Она действует как магическая формула. Я видел, как некоторые руководители умудряются с ее помощью обеспечить дополнительные ресурсы себе и своей команде, а также премии и другие вознаграждения для себя и подчиненных, больше привилегий сейчас и в будущем, получение новых интересных заданий, расширение зоны своей ответственности, новые проекты, специальные поручения, дополнительные возможности для подготовки и обучения, более свободный доступ к топ-менеджерам, возможность работать в том офисе, который удобнее расположен, гибкий график работы и самые экзотические личные привилегии, какие только можно вообразить.
Даже при том что менеджеры помогают сотрудникам из поколения Y получить желаемое и необходимое, процедура подачи письменных запросов помогает им удостовериться, что молодые сотрудники платят справедливую цену своим временем и упорным трудом за все, что они получают. «Возможно, они получают даже больше, чем им положено, — говорит гуру из компании по финансовым услугам. — Что поделать, это рынок! Мы пытаемся получить прибыль. Они делают то же самое».
Годами на наших семинарах я обучал менеджеров практиковать с молодыми сотрудниками тот или иной вариант процедуры письменных запросов, особенно когда дело касается премий за большие и малые достижения, для повышения их производительности. Недостаточно четко сформулировать свои ожидания и привязать поощрение непосредственно к их реализации. Чем более открыт и прозрачен процесс зарабатывания любых вознаграждений, тем в большей мере они воздействуют на эффективность работы сотрудников. Именно поэтому процедура письменных запросов так действенна. Оказывается, что требования и запросы молодых сотрудников превращаются в шансы заработать вознаграждение за эффективную работу.
***
Да, конечно, мне следует обратить ваше внимание еще на одну важную причину, по которой необходимо обучать молодых сотрудников управлять самими собой и помогать им добиться того, чего они хотят, от вас. Если они получат желаемое, то вряд ли уйдут из компании.
Войти с помощью соц. сетей: