Сократ, древнегреческий ученый, считавшийся одним из основателей западной философии, полагал, что разум необходим для хорошей жизни. Он не оставил никаких собственных сочинений, поэтому его слова были переданы нам другими, главным образом его самым известным учеником Платоном, который цитирует Сократа: «Знать добро – значит делать добро». Иными словами, если человек знает, что нужно делать, он будет действовать правильно.

Возможно, в утверждении Сократа в том виде, в каком оно дошло до нас, пропущен какой-то важный контекст. Возможно, он никогда не говорил об этом вообще, но, если он сказал именно это, мы думаем, что он совершенно не прав. Много лет работая с тысячами людей, которые хотят внести изменения, знают, что они будут полезны им и их организациям, мы солидарны со многими философами, включая Аристотеля и Конфуция, которые отвергают эту идею.

Люди, которых мы знаем, намного сложнее, чем идеал Сократа. Донал Скехан, конечно же, знал, что он должен потреблять здоровую пищу, когда он путешествовал из одного красивого места в другое и представлял своим зрителям великолепные, тщательно приготовленные блюда. И все же он травил себя бутербродами на бензоколонках. Трудно представить, что миллионы людей, которые не занимаются физическими упражнениями, не знают, что такое здоровый образ жизни. Многие люди, делая выбор между брокколи и пончиком, будут испытывать сомнения. Большинство людей понимают, что умрут в один прекрасный день и что важно быть благодарными за все, что у них есть, а не принимать все как должное, – но они не выражают признательность регулярно, если вообще делают это.

Знать, что хорошо для вас, не обязательно означает, что вы это сделаете. Такое знание – это только первый шаг. В частях первой и второй этой книги мы объясняли, почему миру нужно все больше хороших лидеров, и объяснили важность качеств и способностей, которые мы наблюдали у лучших встретившихся нам лидеров. В главе 10 мы установили, что изменение поведения, поскольку оно требует от вас выйти из зоны комфорта, сложно, но в высшей степени выполнимо, и его результаты можно измерить как в вашем мозге, так и в теле.

Если вы дочитали до этого места, вы приобрели некоторые знания. Но этого недостаточно. Пришло время подготовить вас к действию. В 1947 году германо-американский психолог Курт Левин представил модель управления организационными изменениями, в которой он использовал аналогию с кубиком льда: для изменения его формы необходимы три шага. Во-первых, вам нужно расплавить его до жидкого состояния, состояния готовности принять изменения (размораживание); во-вторых, вам нужно перелить воду в нужную вам форму (изменить); и, в-третьих, вам нужно заморозить воду в новой форме (повторное замораживание).

Наша программа Potentialife – это в некотором смысле адаптация модели Левина в индивидуальном масштабе. Хотя мы часто общаемся с клиентами на организационном уровне, наши «кубики льда» – это люди, и когда мы знакомим этих людей с компонентами SHARP, мы ориентируем их на то, как они могут изменить старые привычки, сформировать новые пути и открыть для себя радость лидерства. Вот краткое изложение того, как это работает.

«Разморозить», в личностном смысле, значит бросить вызов статус-кво в части нездоровых, посредственных и иных разочаровывающих способов мышления и действия – и устремиться к новым возможностям. В качестве примера из нашей практики вспомним Кевина Глинна (см. главу 6), который обнаружил, что его взаимодействие с клиентами было менее чем удовлетворительным как с точки зрения его собственных ощущений от телефонных переговоров с предложением продаж, так и с точки зрения результатов. Поэтому он начал рассматривать способы более активно фокусироваться на потребностях клиентов.

Самый первый этап долгосрочных изменений для людей, которые пытаются развить сильные стороны, здоровье, вовлеченность, отношения и ощущение предназначения (SHARP): рассматривать и перебирать свои варианты. Одной из тактик «размораживания», которые мы преподаем в Potenialialife, является подход под названием «благодарный запрос» или «БЗ», разработанный Дэвидом Куперридером, профессором социального предпринимательства из Университета Западного Кейса.

Куперридер разработал концепцию БЗ, когда в 1980-х годах был докторантом, опрашивавшим местных врачей по теме лидерства. Его интервью включали следующие вопросы:

1. Расскажите мне о вашей самой большой неудаче.

2. Что вы узнали из этого?

3. Расскажите мне о своем самом большом успехе.

4. Что вы узнали из этого?

Ответы врачей на первые два вопроса не удивили: большинство из них были знакомы с концепцией обучения воспринимать неудачи и отвечали соответственно.

Истории успеха, однако – позитивного сотрудничества, новаторства и торжества этики, – были захватывающими. Куперридер и его докторант Суреш Шриваства разработали систему систематической и целенаправленной оценки позитивного и успешного опыта, а затем использовали этот метод анализа для выстраивания возможностей в будущем. Таким образом, БЗ опирается на лучшее из прошлого, чтобы вдохновить настоящее и создать лучшее будущее.

Вы, возможно, заметили, что во второй части этой книги мы начинали каждый ЗАОСТРЯЮЩИЙ МОМЕНТ с предложения вспомнить прошлые успехи. Мы призываем вспоминать яркие, вдохновляющие впечатления о том, что было сделано в прошлом, – мы также пытаемся расширить спектр альтернатив, представив концепции, обсуждаемые в этой книге.

Например, Кевин практиковал форму БЗ, когда размышлял о том, что лучше всего срабатывало в ходе его взаимодействия с клиентами: он был по своей природе социальным человеком, одаренным в привлечении других людей и способным завязать значимую беседу. Его успехи были достигнуты благодаря обучению и реагированию на уникальные обстоятельства, мысли и чувства клиентов, общение с ними.

По собственному признанию Кевина, он не был полностью осведомлен о том, как покупатели реагировали на его коммерческие призывы, пока не начал работать через модуль Potentialife над состоянием поглощенности и не узнал о других поведенческих моделях, способствующих ощущению потока, снижению отвлекаемости и более глубокой вовлеченности в проблемы людей. Это были периоды релаксации без электронной почты, запланированные паузы для установки целей, практики внимательного вслушивания, «попадание в фильм другого человека» и другие методы.

В сочетании с вашей собственной историей успеха методы для развития множителей продуктивности, которые мы представляем в виде системы SHARP – как в этой книге, так и в нашей программе, – подарят вам мир идей, с которыми вы можете начать экспериментировать, адаптируя их к своему собственному режиму работы и жизни.

Это промежуточная стадия поведенческих изменений, в которой люди принимают решение о новых подходах, которые они собираются практиковать. Не все компоненты SHARP, по нашему мнению, подходят всем. Некоторые из наших участников, например, с ходу заявляют, что никогда не будут заниматься медитацией, хотя потом мы часто узнаем, что они начали выделять спокойные периоды для концентрации своих мыслей и сосредоточения на предстоящих задачах. Это нормально. Они не должны называть это медитацией, если они этого не хотят.

Хотя медитация, по-видимому, не имела прямой связи с результативностью звонков клиентам, Кевин счел это полезной тактикой, чтобы собираться с мыслями в начале каждого дня. Для него медитация была возможностью сориентироваться в планах на следующий день. Наряду с тактикой внимательности в переговорах, которую он внедрил в свои торговые звонки, он начал выделять некоторое время – пусть даже 10 минут – в начале каждого дня для спокойного размышления.

Эксперименты помогут понять, какие инструменты и тактика лучше всего нам подходят, но они не смогут заставить нас что-либо делать. Мы должны вдохновлять себя и находить стимулы, как самостоятельно, так и при поддержке других.

Одна из концепций, которые мы используем, чтобы заставить людей продвигаться в течение этой критической промежуточной фазы изменений, – принцип «как будто». В конце фильма «Вердикт», экранизации пьесы Дэвида Мамета в 1982 году, адвокат Фрэнк Гальвин, роль которого исполнил Пол Ньюмен, страстно взывает в своем заключительном споре с присяжными. «В моей религии, – произносит он, – говорится: «Действуйте так, как будто вы верите. И вера будет дана вам». Если мы хотим верить в справедливость, нам нужно только верить в себя и действовать справедливо».

Нам нравится эта цитата, но мы не можем понять, где ее нашел Мамет. Аарону Соркину, создателю телевизионного сериала «Западное крыло», она тоже понравилась – настолько, чтобы заимствовать ее для одной из ранних серий 2000 года, в которой Лео МакГарри (Джон Спенсер) пытается убедить Джеда Бартлета (Мартин Шин) баллотироваться в президенты. Когда Джед говорит Лео, что слишком верит в него – верой, которую тот не разделяет, – Лео отвечает: «Действуйте так, как будто у вас есть вера, и вера будет вам дана». Другими словами: изобразите это, пока не сделаете это.

На самом деле за этим утверждением стоит некая наука. В конце девятнадцатого века великий американский психолог и философ Уильям Джеймс начал исследовать взаимоотношения между эмоциями и поведением. В частности, он начал оспаривать общепринятую мудрость, согласно которой эти два явления взаимодействуют в следующем одностороннем порядке: эмоции являются основной причиной поведения – если вы счастливы, вы улыбаетесь, если вам грустно, вы хмуритесь. Джеймс предложил новую теорию: может быть, это улица с двусторонним движением. Может быть, улыбка может сделать вас счастливее. Может быть, хмурая гримаса может огорчить вас.

В своей книге «The As If Principle: The Radically New Approach to Changing Your Life» Ричард Уайзман отмечает, что в течение десятилетий развивающийся жанр книг самопомощи игнорировал эту идею и направлял людей к изменению того, как они думают, а не того, как они действуют. Но затем исследователи начали проверять идею Джеймса: в 1970-х годах психолог Джеймс Лэйрд измерил различия в субъективных сообщениях об ощущении счастья среди испытуемых, которым было предложено принять различные выражения лица.

Уайзман приводит результаты последующих исследований, демонстрирующих, что этот же эффект относится и к другим аспектам нашей жизни. «Действуя так, как будто вы являетесь определенным человеком, – пишет он, – вы становитесь этим человеком. Это то, что я называю принципом «как будто». В исследовании 1979 года в группе мужчин в возрасте 70 лет Эллен Лангер провела пятидневную встречу в виде «недели воспоминаний», в течение которой людям было предложено действовать, как если бы это было 20 лет назад, – им даже сказали не обсуждать друг с другом ничего, что произошло после 1959 года, и говорить в настоящем времени. В течение пяти дней Лангер проводила различные физические и психологические замеры у участников и обнаруживала улучшения в ловкости, состоянии артериального давления, зрения, слуха и в скорости движения. Действуя так, будто они были моложе на 20 лет, испытуемые, по-видимому, смягчили некоторые эффекты старения тел и умов. Лангер поделилась этой историей в нескольких публикациях, в том числе в книге «Counterclockwise: Mindful Health and the Power of Possibility».

Уайзман цитирует другие исследования, которые продемонстрируют способность определенных форм поведения влиять на наши мысли и чувства: делать нас более настойчивыми, быть более жесткими переговорщиками, чувствовать себя менее виноватыми, становиться более убедительными и даже влюбляться.

Изменения сложны, но принцип «как будто» дает нам возможность уйти от отговорок, которые мы обычно используем, чтобы оправдать бездействие или прокрастинацию: «Я сделаю это позже, когда у меня будет больше времени. Мне нужно подумать об этом еще немного. Я не чувствую этого». Нам не нужно сначала приводить в порядок наши мысли и чувства. Это ложь, которую мы говорим себе, чтобы избежать дискомфорта. Принцип «как будто» позволяет действовать так, как если бы вы ощущали желаемое.

Дэн Милман, тренер по гимнастике Стэнфордского университета и автор бестселлеров, является одним из современных мыслителей, которые считают, что многие из сегодняшних гуру самопомощи недостаточно сосредотачиваются на практическом мире – на том, чтобы делать что-то. В своей книге 1980 года «Священное путешествие мирного воина» Милман пишет:

«Чтобы изменить ход своей жизни, выберите один из двух основных способов:

1. Вы можете направить свою энергию и внимание на попытки исправить свой ум, найти точку фокуса, подтвердить свою силу, освободить свои эмоции и визуализировать положительные результаты, чтобы наконец развить уверенность, проявить храбрость, обнаружить решимость чувствовать себя достаточно мотивированным, чтобы делать то, что вам нужно.

2. Или вы можете просто это сделать».

Или, как Лео МакГэрри, сформулировать это иначе: изображайте, пока не сделаете это.

Казалось бы, как только процесс выбора и ведущая фаза завершатся, сложная часть останется позади: вы отбросили старые, неудовлетворительные способы деятельности и приняли новые способы мышления и действия. Вы счастливее, здоровее, эффективнее и влиятельнее, чем раньше. Зачем вам когда-либо возвращаться в прошлое?

Мы не знаем, почему вы это сделаете; вероятно, никто не знает почему. Почему кто-то взялся за сигареты после нескольких лет не-курения? Почему люди борются, потеряв вес и начав чувствовать себя лучше, за то, чтобы продолжать худеть? Все, что мы знаем из нашего многолетнего опыта, состоит в том, что большинство из нас возвращается. Этот третий этап перемен является самым сложным, просто потому, что он никогда не заканчивается. Он включает преодоление таинственного пристрастия к возвращению к старым путям и ритуализацию более здоровых, более радостных способов жизни и взаимодействия с другими.

В своей книге «Религия для атеистов» 2012 года Ален де Боттон использовал труды почитаемых философов и богословов, чтобы доказать, что практически все люди – верующие или нет – могут научиться у религии жить более здоровыми и счастливыми. Де Боттон, сам атеист, предполагает, что религиозная этика возникла из прагматических потребностей, которые были ключевыми для нашего выживания и поэтому считались божественно вдохновленными. Один из методов, которого все религиозные практики придерживаются, – это ритуалы и церемонии.

Мы настоятельно рекомендуем вам определить, какое изменение вы хотели бы внести в свою жизнь, а затем установить ритуалы, связанные с этим изменением. Мы используем светское определение слова «ритуал» – установленная процедура или рутина, – чтобы подчеркнуть важность поддержания изменений в поведении. Ваша цель должна заключаться в том, чтобы желаемое поведение стало ритуализировано так же, как чистка зубов.

Опять же, речь идет об изменении укоренившихся нейронных путей. И лучший из известных нам способов скорректировать эти пути – укрепить те, что приносят пользу, и ослабить те, что вредят нам или удерживают нас от движения вперед, – это изобразить его, пока мы не сделаем так, чтобы устойчиво вести себя к желаемым изменениям.

Одной из наших любимых иллюстраций того, как ритуализированное поведение приводит к долгосрочным изменениям, является работа профессора неврологии Гарварда Альваро Паскуаля-Леоне, пионера в использовании технологии визуализации для установления взаимосвязи между поведением и деятельностью мозга. Наиболее известным его исследованием является серия экспериментов, которые он запустил в начале 1990-х годов, сопоставляя связи в сенсомоторной коре слепых учеников, которые начали изучать язык Брайля – навык, требующий высокого уровня чувствительности и значительного времени для усвоения.

Студенты интенсивно учились в течение недели, затем следовали выходные. В течение почти шести месяцев карты МРТ, записанные по пятницам, сразу после недели учебы, показывали значительные изменения в части мозга, связанной с чувствительностью пальцев, тогда как сканирование в понедельник показывало существенное снижение показателей. Но после шести месяцев пятничные изменения стали менее выраженными, и нейронные карты, снятые в понедельник, начали показывать прогресс.

Последующие исследования привели Паскуаля-Леоне к заключению, что изменения, фиксируемые в понедельник, позволяли измерить, остаются ли студенты на стадии обучения чтению по Брайлю или они уже стали экспертами в этом. Он также считал, что яркие, но временные изменения по пятницам свидетельствуют об укреплении существующих нейронных путей, тогда как более намеренно сформированные и более устойчивые изменения, фиксируемые в понедельник, означают появление совершенно новых структур, возможно, новых нейронных связей и синапсов.

Более поздние исследования Паскуаля-Леоне выявили аналогичную закономерность в моторных кортексах учеников-пианистов и затем показали, что эти изменения в части мозга, ответственные за движение пальцев, происходили не только тогда, когда испытуемые играли на пианино, но и когда они воображали игру.

Представляется, что концепция изменений по понедельникам и пятницам может быть применена практически к любому виду обучения. Мы все помним, как готовились к какой-то важной контрольной работе, но как бы мы тогда ни старались, мы, вероятно, не вспомним предмет, если не продолжили изучать его несколько месяцев или лет спустя. Зубрежкой мы достигали пятничных изменений. Знание пришло и ушло, потому что пути, которые мы создали, были временными. Вывод Паскуаля-Леоне заключается в том, что долгосрочные изменения требуют времени, усилий и настойчивости. То, что сейчас является нашей второй природой – чтение или катание на велосипеде, – стало неотъемлемой частью с течением времени. Это изменения, фиксируемые в понедельник.

Этот алгоритм частично объясняет, почему наша программа лидерства 10Х рассчитана на 9–12 месяцев, охватывая примерно столько же времени, что и исследование навыков чтения по Брайлю Паскуаля-Леоне, и почему мы призываем всех, кто хочет добиться долгосрочных изменений в поведении, нацеливаться на дальнюю перспективу и настраивать собственную программу устойчивой практики. Чтобы установить устойчивые пути и добиться качественных изменений, вам нужно учиться и практиковаться снова и снова, продолжая делать ошибки, и продолжать учиться на этих ошибках. Например, недостаточно напоминать себе слушать более внимательно, когда вы общаетесь по телефону с клиентами. Если это поведение, которое вы хотите закрепить, оно должно быть запрограммировано, запланировано и выполняться регулярно – идеально, если ежедневно – в течение нескольких месяцев. Кевин, который сделал внимательное слушание частью своей повседневной жизни, стал мастером внимательного участия, но он не считает, что уже решил все проблемы. Он закрепляет это мастерство, продолжая практиковать и совершенствовать его.

Ритуалы, которые мы помогаем установить, – это не просто новые способы делать что-то. Они также касаются того, чтобы чего-то не делать: не открывать электронную почту или не встречаться с людьми в BuzzFeed, начиная с этого утра; не открывать окно чата во время работы; не останавливаться, приближаясь к коробке пирожных в холле; не задерживаться на работе каждый вечер после шести часов. По какой-то причине эти простые вещи кажутся неудобными, почти болезненными, но почти всегда с течением времени они становятся менее некомфортными. Ключ – в совершении небольших шагов и продолжении предпринимать их, пока мы не закрепим изменения, фиксируемые в понедельник, и не почувствуем, что находимся в новой зоне комфорта.

Лозунг Миллмана «Просто делай это» – достаточно запоминающийся девиз, и мы всегда считали, что лидеры Nike, компании, которая запустила рекламную кампанию «Просто делай это» в 1988 году, были поклонниками Миллмана. Как оказалось, между ними не было никакой связи, но это не меняет наше мнение о его призыве: это краткая, вдохновляющая мантра, которая позволяет вам представить себя как решительного и процветающего лидера, ведущего за собой других.

Но внесение изменений, необходимых для того, чтобы стать эффективным лидером, заключаются не только в том, чтобы однажды сделать что-то. Нужно делать много вещей в течение длительного периода времени. Лозунгу Просто продолжайте делать это, очевидно, не хватает некоторого блеска, присущего призыву Просто делай это, он не фиксирует момент, когда вы решите это сделать, но предполагает длительность времени, в течение которого вы продолжаете это делать. Если это звучит немного мрачно для вас – возможно, это менее волнующе, чем призыв к действию, – тогда мы хотели бы сделать заверение: просто как совершить трудные изменения, так и поддерживать их на протяжении времени.

Пулитцеровский лауреат, журналист Чарльз Духигг исследовал идею о том, как люди создают и изменяют модели поведения, в своей книге 2012 года «Сила привычки». Среди открытий Духигга – актуальность одного из тезисов армейского майора: «Нет ничего, что вы не можете сделать, если у вас правильные привычки».

Со старыми привычками тяжело расставаться, а некоторые привычки, когда-то установленные, могут атрофироваться со временем от длительного неупотребления – если вы когда-либо пытались кататься на велосипеде после перерыва в несколько лет, вы знаете, что он успел заржаветь и что нужно совершить несколько поездок, чтобы снова почувствовать себя уверенным.

Мы подчеркиваем важность повторений и ритуалов, постоянных напоминаний о том, каким должен быть наш путь, поскольку это ключ к длительным изменениям. Как указывает де Боттон, религия достигает этого через ежедневную молитву, регулярно напоминающую нам о чем-то важном, а также использует такие символы, как иконы, гимны и другие духовные обряды, которые пронизывают повседневную жизнь.

Конечно, вам не нужно быть религиозным, чтобы получать напоминания, и многие из такого рода напоминаний не подходят для рабочего места. Но вам понадобится нечто похожее на обряд или икону. В своей книге 2007 года «Appreciative Coaching: A Positive Process for Change» Сара Орем, Жаклин Бинкерт и Энн Клэнси рассказывают историю Рори, молодого человека со страстью к йоге и массажу. Рори был медицинским секретарем, но его сердце принадлежало другому занятию. Он хотел делать что-то, что подпитывало бы его дух, поэтому он решил оставить свою работу и открыть собственную студию йоги и массажа.

За несколько месяцев до того, как «совершить прыжок», Рори начал испытывать сильное беспокойство. Вместо того чтобы смотреть на будущее с надеждой, он начал вспоминать прошлый опыт, когда он терпел неудачу, когда проекты или идеи проваливались. Когда он думал о будущем, оно не было прекрасно: «Казавшийся бесконечным список «а что, если» не давал ему заснуть. Что, если никто не придет в его студию? Что, если он никому не понравится? Что, если никто этим не заинтересуется?» Он чувствовал разочарование в прошлом и неопределенность в отношении будущего. Что происходило с его надеждами и мечтами?

Понятно, что собственная привычка Рори думать таким образом – сама привычка, которая заставила его устроиться на работу, которая для него ничего не значила, – тянула его назад. Но у него была идея:

«Чтобы вырваться из ментального и эмоционального порочного цикла застревания в прошлом и проигрыша в будущем, он решил сосредоточиться на настоящем. Он взял часы и нарисовал слово СЕЙЧАС большими буквами на циферблате. Он носил часы каждый день, пока строительство его здания приближалось. Он рассказывает, что это действительно помогло ему принять настоящий момент в качестве подарка, чтобы воспользоваться этим, – разве это не то, что называют настоящим? Он начал воспринимать «сейчас» как единственный раз, когда он добивается перемен, касалось ли это его сознания, бизнеса или тела».

К тому времени когда Орем, Бинкерт и Клэнси опубликовали «Восприимчивый коучинг», Рори наслаждался тремя годами успеха в своем новом бизнесе. Он сказал, что часы с надписью СЕЙЧАС были его якорем: он не мог изменить прошлое, а будущее еще не наступило. Но часы напоминали ему, что он может изменить настоящее.

Мы адаптировали идею Рори как часть нашей программы лидерства 10X, чтобы отследить личную иконографию участников, чтобы обнаружить «звоночки», которые будут поддерживать их на пути изменения своих привычек. Такого рода напоминания иногда принимают форму простых изображений – например, фотография Флоренс Найтингейл, чтобы напоминать быть чутким и добрым, или любимые цитаты, выведенные как обои на экран компьютера или телефона.

В ходе нашей программы Ди Блэкберн из Sainsbury’s с удовольствием приняла концепцию напоминаний. Сейчас она использует несколько видов напоминаний, поддерживающих ее на своем пути, одним из которых является набор кубиков. Как вы помните из главы 6, Ди хотела стать более хорошим коммуникатором, не торопясь выслушивать людей, прежде чем предлагать свои собственные идеи. «Я разговаривала с моим линейным менеджером, – сказала она, – и мы обсуждали то, как я с этим справляюсь. Он сказал: «Вы можете все замедлить еще больше, Ди. Попытайтесь посчитать до 10, прежде чем вмешаться».

Теперь, когда она посещает собрание, она кладет один из кубиков поверх своих вещей шестью точками вверх. «Я считаю до шести, – объясняет она. – Это не совсем то же самое, что считать до десяти. Но, если я собираюсь на встречу, где мы собираемся обсуждать что-то, чем я действительно увлечена, или где я знаю, будут люди, которые не позволяют вставить словечко, я беру это. Это напоминает мне, что нормально притормозить и слушать и что не всегда нужно спешить делиться своими взглядами». Ди рассказала о предназначении игрового кубика членам своей команды: «Я попросила их об обратной связи. Я сказала им: «Помогите мне. Когда вы увидите, как я вмешиваюсь, напомните мне об этом».

Многие люди считают своими самыми полезными напоминаниями не какие-то предметы или цитаты, а свои собственные слова, записанные на листке и повторяемые каждый день. Читателю это может показаться особенно полезным подходом. Но не забывайте, что символы-напоминания не являются последним шагом в этом тщательно разработанном процессе. Не переставайте напоминать себе о важности сделанных вами изменений.

Чтобы вы смогли воплотить поведенческие изменения в соответствии с нашими идеями и методами, мы настоятельно рекомендуем вам настроиться на дисциплину для выполнения следующих действий:

1. Начните с пересмотра ваших ответов на подсказки в наших ЗАОСТРЯЮЩИХ МОМЕНТАХ в главах с 4-й по 8-ю этой книги. Просмотрите и запишите идеи и подходы, которые наиболее важны для вас, – методы и тактику, которые вы хотите использовать для развития каждого из множителей производительности SHARP.

2. Для каждого компонента SHARP оставьте свой собственный план «размораживания», опираясь на рекомендации, представленные в этой книге, разработайте альтернативные варианты мышления и действий.

3. Изменения. Выберите способы, которые лучше всего подходят для вас. Если процесс изменений покажется трудным, вспомните принцип «как будто»: изображайте, пока не сделаете это. Запланируйте регулярную практику каждого поведенческого изменения.

4. «Заморозьте» заново свое новое видение и поведение при помощи какого-либо ритуала, используйте символы-напоминания, чтобы регулярно контролировать себя. Если вы не можете выбрать подходящий символ, такой, как игральные кости Ди, вернитесь к первому шагу и напомните себе, почему это изменение важно для вас и как вы планируете его ежедневно поддерживать.

Ключ в том, чтобы читать и перечитывать эти напоминания каждый день, как будто в первый раз – медленно, осознанно. Мы рекомендуем вам внедрить эквивалент ежедневной молитвы, что поможет вам создавать новые, устойчивые пути к более счастливой и здоровой жизни.