Книга: 100 ключевых моделей и концепций управления
Назад: МОДЕЛЬ 62. Ситуационное лидерство: Пол Херси и Кеннет Бланшар (1969)
Дальше: МОДЕЛЬ 64. Восемь этапов изменений: Джон Коттер (1995)
МОДЕЛЬ 63. Лидерство как служение: Роберт Гринлиф (1970)
ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ
Как лидер может стать эффективнее, взяв на себя роль слуги?
КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ
Выйдя на пенсию после многих лет работы в компании AT&T, Роберт Гринлиф в 1964 году основал Центр лидерства-служения Гринлифа (Greenleaf Center for Servant Leadership), который сначала назывался Центром прикладной этики. В 1970 году он ввел термин «лидерство-служение» в своем знаменитом труде «Слуга как лидер».
Лидер-слуга — прежде всего слуга… Вначале им движет естественная склонность служить, служить в первую очередь. Потом он осознанно выбирает быть лидером и стремится к этому. Такой человек резко отличается от тех, кто является лидером в первую очередь, кто желает утолить необычайную жажду власти или приобрести материальные блага… Лидер в первую очередь и слуга в первую очередь — две крайности. Между ними есть масса оттенков и сочетаний, которые отражают бесконечное разнообразие человеческой природы.
Руководитель Центра Гринлифа Ларри Спирс определил, что в работах Гринлифа можно найти 10 главных атрибутов лидера-слуги, а именно: умение слушать, эмпатию, умение исцелять, осознанность, убедительность, способность к осмыслению, предвидение, патронаж, приверженность развитию людей и созданию сообщества (Van Dierendock, 2011). Однако Спирс добавляет, что эти характеристики не дают полной картины. Исследователи, которые разрабатывали эту тему глубже, нашли другие атрибуты, соответствующие теории Гринлифа, и вполне обоснованно включили их в обзор лидерства-служения. В целом в литературе можно найти около 20 таких атрибутов.
КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ МОДЕЛЬ
В основе модели лежит потребность служить в сочетании с мотивацией управлять. Прежде всего лидер должен убедиться в том, что приоритетные потребности людей удовлетворены. Тогда сотрудники смогут быть эффективнее и успешнее. Но слова «слуга» и «служение» не нужно отождествлять с «услужливостью». Настоящие служение идет от искреннего желания давать. Человек действует свободно, не ожидая ничего взамен. Чистая радость давать что-то людям — вот награда, которую получают за служение на этом уровне.
РЕЗУЛЬТАТЫ
Философия лидерства как служения помогает увидеть, какой стиль управления доминирует, и понять, как улучшить ситуацию с лидерством в том или ином контексте. Она подходит как для отдельного сотрудника, так и для всей компании. Ее можно применить к программам и организациям, которые повышают качество среды, где обучаются люди. Однако образовательные подходы, построенные на идее лидерства-служения, пока что находятся на стадии развития, поэтому масштабную оценку ее эффективности провести очень трудно. Но многие организации утверждают, что уже внедрили эту концепцию, а центры Гринлифа открыты в целом ряде стран.
КОММЕНТАРИИ
Пока что лидерство-служение можно назвать скорее привлекательной идеей, чем инструментом изменений, эффективность которого можно оценить. Большинство немногих практических исследований сосредоточено на категоризации и оценке функциональных и дополнительных атрибутов слуг-лидеров (Van Dierendonck, 2011).
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Greenleaf, R. K., Spears, L. C., Covey, S. R. (2002) Servant Leadership: A Journey into the Nature of Legitimate Power and Greatness, 25th Anniversary Edition, Mahwah, Paulist Press.
Trompenaars, F., Voerman, E. (2009) Servant-Leadership Across Cultures, Oxford, Infinite Ideas.
Van Dierendonck, D. (2011) ‘Servant Leadership: A Review and Synthesis’, Journal of Management, 37:4, pp. 1228–1261.
Назад: МОДЕЛЬ 62. Ситуационное лидерство: Пол Херси и Кеннет Бланшар (1969)
Дальше: МОДЕЛЬ 64. Восемь этапов изменений: Джон Коттер (1995)
