Как компании следует стратегически позиционировать себя, чтобы успешно конкурировать?

В своей ставшей классической работе «Мышление стратега» (The Mind of the Strategist), впервые опубликованной в Японии в 1975 году, а в переводе на английский — в 1982 году, Кеничи Омае говорит, что успешная корпоративная стратегия поддерживает баланс между «тремя К»:

1) компания (Кто мы? Что мы делаем хорошо?);

2) клиенты (Кого мы обслуживаем? Чего они хотят?);

3) конкуренция (Кто наши конкуренты? Каковы их сильные и слабые стороны?).

Этот подход совмещает внешнюю перспективу (фокус на конкуренции и клиентах, как, например, в модели «пяти сил» Майкла Портера) и внутреннюю перспективу (фокус на основных компетенциях, как, например, в ресурсно ориентированной модели Барни и концепции ключевых компетенций Хэмела и Прахалада).

Представьте стратегию в виде треугольника со сторонами: компания, клиенты, конкуренция. Изменение любого из этих элементов влияет на рынок и может привести к необходимости изменения стратегии. Согласно Омае, стратегия должна быть направлена на достижение конкурентного преимущества при адекватных расходах. Он подчеркивает, что лучшее — враг хорошего и, возможно, друг конкуренции. Чаще всего для успеха хватает того, чтобы товар или услуга были достаточно хорошими. Компания должна быть конкурентоспособной с точки зрения стоимости и ценности ее продуктов для целевой аудитории. По Омае, наиболее успешно эту стратегию можно реализовать, если грамотно распределять ресурсы, сосредоточиться на относительно сильных сторонах компании, предпринять смелые шаги и использовать любую степень организационной свободы.

Популярный подход для реализации этой стратегии известен как принцип сегментирования, таргетирования и позиционирования (STP): сегментируйте потенциальную целевую аудиторию, выделите те сегменты целевой аудитории, для которых предложение компании будет оптимальным, а затем позиционируйте предложение компании так, чтобы клиенты могли четко отличить компанию от ее конкурентов. Сегментирование аудитории можно проводить на основе их ценностей (например, по модели Рокича, см. ). Изучить своих конкурентов в перспективе можно посредством составления карты восприятия: разместить конкурентов в четырех квадрантах по вертикальной и горизонтальной осям, представляющим противоположные характеристики товара или услуги (например, в парах «дорогой — дешевый», «эксклюзивный — массовый» и т. д.).

С точки зрения трех указанных компонентов (компания, клиенты, конкуренция) стратегия определяется как способ, благодаря которому компания выгодно отличается от конкурентов тем, что, используя свои относительно сильные стороны, лучше удовлетворяет потребности клиентов. Определение основных характеристик, сильных и слабых сторон компании относительно возможностей и угроз в том, что касается (потенциальных) клиентов и (потенциальных) конкурентов, помогает выделить основные элементы, относительно которых компании следует сделать стратегический выбор.

Сегодня эта идея считается устаревшей: США вернули себе значительную долю влияния, которое в 1980-х перехватили было японские компании. Тем не менее концепция «стратегического треугольника» (компания, клиенты, конкуренты) не теряет своей важности.

В своей книге The Next Global Stage: Challenges and Opportunities in our Borderless World (2005) Омае выразил концепцию «3С» следующим образом:

Levitt, T. (1960) ‘Marketing Myopia’, Harvard Business Review, July — August, pp. 45–46.

Ohmae, K. (1982) The Mind of the Strategist: The Art of Japanese Business, New York, McGraw-Hill.

Ries, A. and Trout, J. (1981) Positioning: The Battle for your Mind, New York, McGraw-Hill.