Какая инновация сможет подорвать мою отрасль?

Подрывные инновации реализуются, когда новый продукт заменяет другой или даже замещает целый рынок — как правило, довольно неожиданно и необратимо. Клейтон Кристенсен впервые использовал термин «подрывные технологии» в статье 1995 года «Подрывные технологии. Поймать волну» (Disruptive Technologies: Catching the Wave), которую написал в соавторстве с Джозефом Бауэром. Затем этот термин заменили на «подрывные инновации», потому что подрывной является сфера применения, а не сама технология.

Кристенсен разделяет подрывные инновации в нижнем сегменте и инновации, создающие новый рынок. В нижнем сегменте клиенты выбирают подрывную альтернативу, например авиакомпанию-лоукостер, потому что для них не важно многое из того, что ценится в верхнем сегменте рынка. Подрывные инновации, создающие новый рынок, обслуживают потребности клиентов, которые до этого игнорировали действующие игроки. Примерами могут послужить Ford Model T или iPhone.

Эта модель предлагает менеджерам схему, которая поможет понять возможности как их собственных организаций, так и конкурентов. Она позволяет увидеть разные типы перемен и обеспечить отклик организации на возможности, которые возникают в каждом случае. Кристенсен обнаружил, что компании обычно осознают угрозу подрывных инноваций, но сами не решаются на них, боясь испортить отношения с заинтересованными сторонами. Кристенсен указывает, что компании сильно рискуют, слишком приближаясь к клиентам. Он отмечает, что большинство успешных фирм располагают и финансовыми средствами, и талантливыми сотрудниками. Но когда их воображением завладевает некая новая идея, они поручают сотрудникам работать над ней внутри организационных структур (например, функциональных групп), созданных для преодоления старых задач, а не тех, с которыми сталкивается новая инициатива. По мнению Кристенсена компания должна сначала спросить себя, есть ли у нее ресурсы, процессы, ценности, а также команды и структура, оптимальные для желаемых инноваций. В экстремальной ситуации, когда прорывная инновация плохо соответствует существующим процессам и ценностям, Кристенсен предлагает организовать новую мощную команду, которая будет заниматься исключительно инновационным проектом и нести полную ответственность за его успех. Это команда должна действовать в рамках отдельного дочернего предприятия или приобретенной организации, чтобы проект направлялся иными ценностями, а в его реализации возникали новые процессы.

Эта теория вызвала широкий интерес, который отразился в научной и деловой литературе. Бизнес-лидеры все отчетливее понимают, как быстро меняются их отрасли, и хотят к этому подготовиться. И если организация научится выяснять, какие технологии в итоге могут оказаться подрывными инновациями, то успеет подготовиться к важным изменениям.

Хотя работа Кристенсена получила международное признание, некоторые авторы критикуют его модель: она, по их мнению, слишком мало внимания уделяет предсказанию того, какие именно инновации в итоге окажутся прорывными. Кроме того, критике подвергались и примеры, подтверждавшие правильность теории. Утверждалось, что она делает акцент только на случаях, которые соответствуют ей, причем в ретроспективе. В целом главное преимущество теории и модели Кристенсена состоит в том, что они помогают понять, почему и как инновации становятся успешными.

Christensen, C. M., Raynor, M. (2003) The Innovator’s Solution: Creating and Sustaining Successful Growth, Boston, Harvard Business Press.

Christensen, C. M., Anthony, S. D., Roth, E. A. (2004) Seeing What’s Next: Using the Theories of Innovation to Predict Industry Change, Boston, Harvard Business School Press.

Danneels, E. (2004) ‘Disruptive Technology Reconsidered: A Critique and Research Agenda’, 2004, The Journal of Product Innovation Management, Vol 21: 4, pp. 246–258, Blackwell Publishing.