Как лучше использовать разнообразие рабочей среды, чтобы способствовать инновациям?

Автор трудов по менеджменту Майкл Киртон разработал теорию «адаптации — новаторства», объясняющую, как решать проблемы с помощью творческого подхода. Теория моделирует «когнитивный стиль» человека в зависимости от того, как он думает и учится, и описывает индивидуальные различия в подходе к решению проблем. На этой теории строится опросник Киртона для определения типа инновационного мышления (Kirton Adaption — Innovation Inventory, KAI), который используется, чтобы укрепить сотрудничество и сократить конфликты внутри групп. С помощью KAI индивидов распределяют на шкале от ярко выраженной склонности к адаптации до ярко выраженной склонности к новаторству. Согласно этой теории, все люди, решающие задачи, проявляют креативность, вопрос лишь в том, как именно они это делают.

Тщательно составленный опросник Киртона позволяет оценить, к какому из двух стилей склонен человек. По завершении проверки испытуемый получает балл KAI, демонстрирующий, где именно он находится в континууме «адаптации — новаторства». Опросник KAI измеряет склонность к новаторству и нетрадиционному подходу к деятельности с точки зрения способностей к адаптации и решению задач. Киртон утверждает, что с помощью этой шкалы можно описать индивидуальный стиль практически любого человека и что склонность к адаптации или новаторству — важное личностное измерение, которое необходимо учитывать, если имеешь дело с изменениями в организации.

Также эту модель можно использовать для измерения степени соответствия между конкретным человеком и организацией. Адаптеры чаще всего остаются в организациях, в которые хорошо вписываются, и увольняются, если не подходят им. Новаторы, напротив, не так сильно мотивированы фактором соответствия, поскольку реже обращают внимание на то, насколько хорошо соответствуют организации.

Согласно этой теории, однородной группой, состоящей в основном из адаптеров или новаторов, легче управлять, особенно при наличии ясной стратегии. Однородную группу труднее создать — однако она эффективнее справляется с решением более широкого круга проблем.

Справедливость теории Киртона и опросника KAI подтверждена многочисленными научными исследованиями. Они часто используются как инструменты для укрепления команд и управления кадрами. Теория описывает процессы решения задач, принятия решений и творческой деятельности, а также показывает, как разнообразие внутри команды влияет на решение задач, креативность и эффективное управление переменами.

Относительная смелость и компактность опросника KAI отражают и слабые стороны модели: людей довольно механически разделяют (в большей или меньшей степени) на консервативных и прогрессивных — применительно к инновациям в частности или переменам в целом. Каким бы полезным ни был этот метод, при его применении всегда существует риск навешивания ярлыков. Во-первых, разницу в когнитивном стиле могут принять за разницу в возможностях или способностях, а это способно привести к необоснованным обобщениям и неверному восприятию. Во-вторых, есть веские причины полагать, что склонность к переменам зависит от контекста. Одна из главных предпосылок KAI заключается в том, что когнитивный стиль по определению не зависит от когнитивных возможностей, успеха, когнитивных приемов и поведения в сложных ситуациях. Это не противоречит здравому смыслу, однако основано на предположении Киртона о том, что стили адаптера и новатора — взаимоисключающие. Тем не менее в целом модель выдержала и проверку временем, и критику со стороны научного сообщества.

Jablokow, K. W., Kirton, M. J. (2009) ‘Problem Solving, Creativity, and the Level-Style Distinction’, in, Perspectives on the Nature of Intellectual Styles, edited by R. Sternberg, New York, Springer.

Kirton, M. J. (1976) ‘Adaptors and Innovators: A Description and Measure’, Journal of Applied Psychology 615, pp. 622–629.

Kirton, M. J. (2003) Adaption-Innovation: In the Context of Diversity and Change, New York, Routledge.