Конфликт между функциональными отделами
Решения, требующие участия не одного функционального отдела, – одни из наиболее важных для компании. Межфункциональное сотрудничество стало аксиомой бизнеса, необходимым фактором в поиске наилучших ответов для компании и ее потребителя. Но добиться гладкости этого процесса всегда оказывается нелегко, даже для организаций, которые известны своим умением делать это, – например таких, как Toyota или Dell. Команда, которая считает, что более эффективным будет принять решение без консультаций с другими отделами, рискует не получить необходимой информации или одобрения своего решения от другого отдела, считающего – справедливо или нет, – что он должен был принимать участие в процессе. Многие из наиболее важных межфункциональных решений по своей природе таковы, что их очень трудно правильно организовать; из-за этого процесс затягивается, могут возникать столкновения интересов. Отсутствие своевременных решений обходится недешево.
Как возникают бутылочные горлышки
У одного изученного нами автопроизводителя маркетологи и разработчики продукта не могли разобраться, кто должен принимать решения о новых моделях.
Мы спросили: «Кто решает, какие характеристики должны быть в стандартной комплектации?»
64 % разработчиков ответили: «Мы».
83 % маркетологов ответили: «Мы».
Мы спросили: «Кто решает, какие цвета автомобилей будут предложены?»
77 % разработчиков ответили: «Мы».
61 % маркетологов ответили: «Мы».
Неудивительно, что выпуск новых моделей задерживался.
Ключевой момент здесь – отсутствие ясности относительно того, кто принимает решение. Например, один мировой автопроизводитель задерживал выпуск новых моделей – и, соответственно, терял деньги на продажах. Оказалось, что маркетологи и разработчики не могут определить, какой отдел несет ответственность за решения о стандартном наборе опций и цветовой линейке новых моделей. Когда мы спросили маркетинговую группу о том, кто принимает решение о стандартных опциях, 83 % сказали, что это они. Когда же мы задали тот же вопрос разработчикам, 64 % из них сказали, что ответственность лежит на них (см. врезку «Как возникают бутылочные горлышки»).
Трудности объединения разных отделов в процессе принятия решений знакомы многим розничным сетям. John Lewis, крупнейшая британская сеть универсальных магазинов, могла обоснованно надеяться, что ей удастся справиться с этой проблемой лучше, чем другим. Спедан Льюис, основавший дело в начале XX века, был пионером в передаче предприятия в собственность сотрудников. Тесные связи между менеджерами и работниками пронизывали все аспекты деятельности магазина. Они не потеряли своего значения и тогда, когда компания превратилась в самое крупное предприятие Великобритании, находящееся в собственности сотрудников в Великобритании, где в 2004 году было занято 59 600 человек, а доход составил более 5 млрд фунтов стерлингов.
Но даже компании John Lewis с ее давними традициями сотрудничества и командной работы с трудом удавалось наладить процесс принятия межфункциональных решений. Возьмем, к примеру, случай с мельницами для соли и перца. В John Lewis, которая всегда гордилась большим ассортиментом, продавалось почти 50 видов мельниц, в то время как большинство конкурентов могли предложить около 20. Закупщики компании увидели возможность поднять продажи и упростить деятельность, ограничив предложение этого типа товаров меньшим числом популярных продуктов каждой ценовой категории и стиля.
Но, когда эта новая схема торговли заработала, продажи, вопреки ожиданиям, упали. Менеджеры не могли понять, почему так происходит, пока сами не посетили магазины и не увидели, как представлен товар в торговом зале. Они приняли решение, не подключив к нему продавцов, поэтому те не поняли стратегии, стоявшей за новым выбором. В результате продавцы вполовину сократили пространство на полках в соответствии с уменьшившимся ассортиментом, вместо того чтобы оставить его прежним, но занять бóльшим количеством единиц товара каждого вида.
Для того чтобы решить проблему коммуникации, John Lewis нужно было четко определить роли в процессе принятия решений. Менеджерам, занимающимся заказом товаров для магазинов, было отдано право в определении того, сколько места отводить каждой категории товаров. Однако, если продавцам на местах казалось, что предложенная расстановка не имеет смысла, они могли изложить свои соображения и продолжить дискуссию. Кроме того, на них была возложена ответственность за исполнение решений по расстановке товаров в магазинах. Когда все эти вопросы были прояснены и место на полках восстановлено, продажи мельниц превысили прежний уровень.
Построение процесса принятия решений, объединившего отдел закупок и продавцов магазинов, в случае с мельницами оказалось достаточно легким; распространение его на все предприятие – гораздо более сложная задача. Мельницы – лишь одна из нескольких сот категорий товаров в John Lewis. Фактор масштаба – одна из причин того, почему так трудно преодолеть узкие места, возникающие при взаимодействии разных функциональных отделов. У каждого из них – свои мотивы и цели, которые часто противоречат друг другу. Если конфликт возникает между двумя группами – закупок и продаж, маркетинга и разработок, – часто имеет смысл передать решение в третьи руки.
Организация, ориентированная на решения
Определяющей чертой успешной организации является ее способность принимать правильные решения и быстро исполнять их. Такие компании обычно следуют нескольким четким принципам.
Не все решения имеют одинаковое значение
Наибольшее значение придается тем решениям, которые критически важны для построения ценности в бизнесе. Некоторые из них – это большие стратегические решения, но не менее важны операционные решения, на которых держится функционирование компании и которые необходимы для эффективного исполнения стратегии.
Цель – действие
Удачный процесс принятия решений не заканчивается самим решением, он заканчивается его воплощением в жизнь. Вашей целью должен быть не консенсус, который нередко оказывается препятствием к действию, а подлинная заинтересованность всех участников.
Неясность – ваш враг
Необходимый фактор – четкое распределение ответственности. Кто должен предоставлять информацию, кто принимает решение и кто исполняет его? Без такой ясности процесс исполнения не сможет идти гладко и без задержек. Это не значит, что вся власть должна принадлежать узкому кругу людей; это значит, что вам необходимо однозначно определить, кто несет ответственность за принятие решения, кто – за информирование, а кто – за исполнение.
Скорость и адаптивность
Компания, где быстро принимаются правильные решения, способна адекватно и своевременно пользоваться открывающимися возможностями и преодолевать препятствия. Наиболее эффективные руководители создают в своей организации среду, где люди могут быстро объединиться для принятия важнейших решений и плодотворно работать вместе.
Роли в процессе принятия решений важнее, чем иерархия в организации
Ни одна схема принятия решений не может быть идеальной для всех случаев. Ключ к успеху – привлечение к процессу нужных людей на нужном уровне в нужной части организации в нужное время.
Хорошая организация подкрепляет распределение ролей
Четкое распределение ролей крайне важно, однако одного этого недостаточно. Если правильный подход к принятию решений не подкрепляется в организации параметрами оценки деятельности и стимулами, информационными потоками и общей культурой, нужное поведение не может стать привычным для всех.
Практика полезнее убеждения
Подключайте людей, которым предстоит жить и работать с новым порядком распределения ролей, к его созданию. Сам процесс размышлений о новых принципах принятия решений мотивирует людей действовать в соответствии с ними.
Здесь, как и везде, нужен человек, способный объективно разобраться в том, где создается ценность, и в соответствии с этим распределить роли. Прочистка межфункциональных бутылочных горлышек на самом деле больше связана с обеспечением людей нужной информацией, чем с пересмотром ролей в процессе принятия решений. Конечно, важно, кто принимает решение, но в данном случае важнее построить систему, благодаря которой этот процесс может стать гладким и привычным и не порождать каждый раз одни и те же проблемы.
