Первое правило в принятии удачных решений – привлечь нужных людей на нужном уровне организации. Чтобы добиться экономии на масштабе, BAT потребовалось забрать часть прав на принятие решений у региональных отделов и передать их глобальному руководству компании. Во многих компаниях схожая проблема возникает между топ-менеджерами в центре и менеджерами бизнес-подразделений. Если центру передается слишком много решений, их принятие может тормозиться. Другой, не менее неприятный вариант имеет место, если переданные высшему руководству решения оказываются неверными.

Такие проблемы нередко возникают с ростом компании. В маленьких и средних организациях единственная управленческая команда – а иногда и единственный лидер – эффективно справляется со всеми важными решениями. Но по мере того, как компания растет и ее деятельность становится все более сложной, старшие менеджеры больше не могут владеть всеми деталями, требующимися для принятия решений по всем видам деятельности.

Изменения в стиле управления, часто происходящие с приходом нового главы компании, могут создать аналогичное напряжение. Например, в одной крупной британской розничной сети команда топ-менеджеров привыкла к тому, что все важнейшие решения принимает основатель компании. Когда его преемник стал добиваться консенсуса по важным вопросам, команда вдруг почувствовала себя неуверенно, и многие решения забуксовали. Этот сценарий весьма типичен, однако очень часто руководящие команды и советы директоров просто не могут определить, как должен меняться процесс принятия решений с изменениями в компании.

В конце 2000-х эта проблема встала перед компанией Wyeth (в то время известной под названием American Home Product) в связи с открывшейся возможностью роста. Благодаря собственному росту, приобретениям и партнерству в фармацевтическом подразделении Wyeth возникло три достаточно мощных направления: биотехнологии, вакцины и традиционные фармацевтические продукты. Несмотря на то что каждое направление обладало своей рыночной динамикой, операционными требованиями и фокусом исследований, большинство важных решений передавалось единой группе топ-менеджеров. «Все вопросы у нас должны были решать одни и те же руководители широкого профиля, – говорит Джозеф Махади, директор по североамериканским и международным операциям Wyeth Pharmaceuticals. – Это было признаком того, что наш процесс принятия решений далек от идеала».

Проблема встала перед Wyeth особенно остро, когда менеджеры биотехнологического направления увидели прекрасную – но требующую быстрых действий – возможность выйти на лидирующие позиции с Enbrel, многообещающим препаратом для лечения ревматоидного артрита. Конкуренты работали над тем же классом лекарств, поэтому Wyeth было необходимо опередить их. Для этого требовалось расширить производственные мощности, построив новый завод в бизнес-парке Грандж-Касл в Дублине, Ирландия.

Решение, по всем стандартам, было весьма сложным. Если бы постройка завода получила одобрение законодательных органов, ему предстояло бы стать самым крупным биотехнологическим производством в мире – и самым крупным капиталовложением Wyeth за всю ее историю. Однако определить пик потребности в лекарстве было нелегко. Кроме того, Wyeth планировала выводить Enbrel на рынок совместно с партнером – Immunex (теперь – часть Amgen). Таким образом, обсуждая строительство завода, Wyeth должна была учитывать необходимость наращивания технического опыта, проблемы поставок технологий и неопределенность конкурентной среды.

Необходимая для решения информация медленно доходила до высших уровней, поскольку рабочих групп было слишком много, к тому же они частично дублировали друг друга. Это не давало руководству возможности получить достаточно детальное представление об имеющихся проблемах. Учитывая сжатые сроки, Wyeth начала действовать быстро и уже через шесть месяцев приступила к воплощению проекта. Но в процессе топ-менеджмент Wyeth Pharmaceutical увидел более серьезную проблему: компания нуждалась в системе, где большее число решений передавалось бы бизнес-отделам, которые владели более адекватной информацией, а те решения, что требовали вклада руководящих лиц, например касающиеся маркетинговой стратегии и производственных мощностей, наоборот, оставались бы в их компетенции.

Не откладывая дело в долгий ящик, Wyeth передала права на многие решения менеджерам бизнес-отделов, оставив за руководством право вето в некоторых из наиболее важных вопросов, касающихся Грандж-Касл. Но после того, как решение о капиталовложениях было принято, последний голос по многим последующим решениям оказался за Кайаном Редмондом, вице-президентом и генеральным управляющим биотехнологического направления Wyeth, и его новой команды. Редмонд собрал информацию от менеджеров биотехнологического производства, отделов маркетинга, прогнозов, финансов, исследований и разработок и быстро построил сложные схемы взаимодействия с Immunex. Ответственность за исполнение, как обычно, ложилась исключительно на бизнес-отделы. Однако теперь Редмонд при поддержке своей команды также имел право на принятие важных решений.

Проект Грандж-Касл до сих пор приносит свои плоды. Enbrel занимает одно из ведущих мест среди лекарств от ревматоидного артрита, объем его продаж за первое полугодие 2005 года составил $1,7 млрд. Процесс принятия решений в Wyeth стал гораздо более быстрым и эффективным. Недавно, когда Управление США по контролю за пищевыми продуктами и лекарственными средствами предоставило статус приоритетной регистрации еще одному новому препарату, Tygacil, из-за его антибиотических свойств в отношении устойчивых к лекарственным препаратам микроорганизмов, Wyeth продемонстрировала свои новые способности. Чтобы сохранить право на ускоренную регистрацию, компании нужно было предпринять ряд важнейших шагов: усовершенствовать технологический процесс, упорядочить поставки материалов, обеспечить надлежащий контроль качества и правильно распределить производственные мощности. Жизненно важные решения были спущены на один или два организационных уровня ниже, туда, где был накоплен наилучший экспертный потенциал. «У нас уже была рабочая систем принятия решений, которая способствовала их легкой передаче вниз или вверх на необходимый уровень, так что мы смогли достичь быстрого результата с Tygacil», – говорит Махади. Лекарство было одобрено FDA в июне 2005 года и всего через три дня запущено в массовое производство.