За кем последнее слово?
Пол Роджерс, Марсия Бленко
Как четкое распределение ролей в принятии решений улучшает результативность
Решения – валюта любого бизнеса. Каждый успех, каждая неудача, каждая использованная или упущенная возможность – это результат решения, которое кто-то принял или не смог принять. Во многих компаниях решения постоянно болтаются где-то внутри, как разменная монета в кармане. Но на кону, конечно же, оказывается куда больше, чем мелочь; это результативность деятельности всей организации. Не важно, в какой отрасли вы работаете, насколько велика и хорошо известна ваша компания и достаточно ли умна ваша стратегия. Если вы не можете быстро и эффективно принимать правильные решения, а затем последовательно претворять их в жизнь, ваше дело лишится опоры.
Именно принятие правильных решений и быстрое их исполнение отличают успешные компании. Когда мы проводили исследование организационной эффективности с топ-менеджерами 350 мировых корпораций, лишь 15 % из них сказали, что их компании опережают конкурентов благодаря хорошей организованности. Эти компании отличает от других качество, скорость и исполнение принятых решений. Наиболее эффективные организации показывают хорошие результаты по важным стратегическим решениям: на какой рынок выйти, с какого уйти, какие предприятия приобрести или продать, как распределить капиталы и таланты. Но наибольшего успеха они достигают именно в сфере принятия и исполнения критически важных операционных решений, требующих последовательности и скорости: как управлять разработкой инновационных продуктов, как лучше всего позиционировать бренды, как вести дела с партнерами по поставкам и сбыту.
Однако даже в компаниях, известных своим блестящим процессом принятия и исполнения решений, не всегда бывает ясно, кто за какое решение несет ответственность. В таких случаях весь процесс может тормозиться. Обычно это происходит в одном из четырех бутылочных горлышек: глобальное против локального, центр против подразделений, один функциональный отдел против другого или компания против внешних партнеров.
Первое из таких узких мест в принятии решений, конфликт между глобальным и локальным, может возникать практически в любом крупном бизнес-процессе или функции. Решения о продвижении бренда и разработке продукта часто застревают здесь – это происходит, когда компании не могут определить, сколько власти можно предоставить местным отделениям для изменения продукта в соответствии с особенностями конкретного рынка. Другой классический пример конфликта между глобальным и локальным – маркетинг: имеют ли местные рынки право самостоятельно определять ценообразование и рекламную политику?
Второе бутылочное горлышко, центр против подразделений, – это, как правило, конфликт между материнской и дочерними компаниями. Бизнес-подразделения находятся на переднем крае, ближе всего к потребителю; центр видит картину в целом, может ставить более широкие цели и помогает организации сфокусироваться на победе. Кто же должен принимать решения? Должно ли, к примеру, крупное вложение средств зависеть от одобрения отделом, который их получает, или последнее слово должно оставаться за руководством?
Возможно, самое распространенное бутылочное горлышко в процессе принятия решений возникает между разными функциональными отделами. Например, каждый производитель в процессе разработки нового продукта сталкивается с проблемой поиска компромисса между разработчиками и маркетологами. Кто какие решения должен принимать? Компромиссные межгрупповые решения часто оказываются неэффективными и требуют пересмотра, из-за того что в их формировании не принимали участие нужные люди.
Идея вкратце
Решения – валюта в сфере бизнеса. Каждый успех, каждая неудача, каждая использованная или упущенная возможность – это решения, которые кто-то принял или не смог принять. Однако зачастую решения постоянно «зависают» внутри организации, нанося вред результативности работы всей компании.Что же тому причиной? Неопределенность относительно того, кто именно должен нести ответственность за конкретные решения. В одной компании – производителе автомобилей, которая опаздывала с запуском новых моделей, маркетологи и разработчики продукта не могли договориться о том, кто должен определять стандартные характеристики и цвета новых моделей. Результат? Конфликт по поводу того, за кем должно оставаться последнее слово, бесконечные пересмотры решений – и пропущенные сроки, ведущие к потере продаж.Как же прояснить ответственность за решения? Необходимо четко распределить роли в принятии и осуществлении решений, имеющих наибольшее значение для результативности работы вашей фирмы, – например, на какие рынки выходить, как распределять капитал, как управлять разработкой инновационных продуктов. Запомните аббревиатуру: RAPID. Кто должен предлагать курс действий по важным решениям? Кто должен одобрить эти предложения, прежде чем они начнут воплощаться? Кто будет выполнять действия, необходимые для исполнения решения? Кто предоставляет информацию, необходимую для выполнения действий по исполнению решений? И кто решает – окончательно оформляет решение и поручает организации исполнить его?Если все роли будут четко распределены, вы сможете делать правильный выбор – быстро и эффективно.Идея на практике
Модель RAPID
Определите для каждого стратегического решения следующие роли и обязанности.
Возможные ловушки процесса принятия решения
Распределяя роли в процессе принятия решений…• Убедитесь, что только один человек «владеет D». Если двое или более людей считают, что несут окончательную ответственность за конкретное решение, между ними начинается «перетягивание каната».• Следите за расширением «A». Если право вето имеется у слишком большого количества людей, это может парализовать деятельность тех, кто вносит предложения. Если одобрить предложение должны слишком многие, то, вероятно, вы не спустили процесс принятия решений до нужного уровня в организации.• Избегайте привлечения слишком большого количества «I». Когда у процесса слишком много участников, это означает, что как минимум некоторые из них на самом деле ничего не делают.Модель RAPID в действии
Пример: Специалисты по закупкам британской сети магазинов John Lewis хотели увеличить продажи и облегчить покупателям выбор, сократив количество моделей мельниц для соли и перца. Компания запустила модернизированный набор продукции, не посоветовавшись с продавцами магазинов. И продажи упали. Посетив магазины, специалисты увидели, что продавцы (не уяснившие для себя стратегии, которая стояла за рекомендацией) уменьшили пространство на полках вдвое, чтобы оно соответствовало сокращенной линейке товаров, вместо того чтобы просто ставить большее количество товара на полки.Для решения этой проблемы руководство компании «отдало специалистам по закупкам D» – то есть право решать, сколько места отводить той или иной категории товаров. Продавцы магазинов «получили A». Если им казалось, что распределение пространства происходит неправильно, они могли подвергнуть решение сомнению. Кроме того, у них было «P» – ответственность за исполнение плана по размещению товаров.После прояснения ролей продажи мельниц превысили изначальный уровень.
Четвертая проблема – взаимодействие самой компании и внешних партнеров. Это бутылочное горлышко стало все чаще возникать с распространением аутсорсинга, совместных предприятий, стратегических альянсов и франчайзинга. При таких соглашениях компания должна абсолютно точно установить, права на какие решения предоставляются внешнему партнеру (обычно это решения об исполнении стратегии), а какие должны оставаться внутренними (решения относительно самой стратегии). Например, в случае аутсорсинга производители брендовой одежды и обуви когда-то сочли, что заокеанские поставщики сами могут принимать решения о заработной плате рабочих и условиях труда на заводах. Большая ошибка.
Азбука принятия решений
Удача в принятии решений зависит от четкого и конкретного распределения ролей. Может показаться, что это достаточно просто, но во многих компаниях проблемы с принятием решений возникают именно потому, что слишком много людей чувствуют себя ответственными – или, наоборот, отказываются брать ответственность на себя. RAPID и другие методики, используемые для анализа процесса принятия решений, дают руководству возможность распределить роли и задействовать в процессе нужных людей. Ключ к успеху – точное знание, кто должен предоставлять информацию, кто – принимать решение и кто – выполнять его.Пять букв в аббревиатуре RAPID соответствуют пяти главным ролям в процессе принятия решений: предложение, одобрение, выполнение, информация и решение. Как вы увидите, эти роли не обязательно должны следовать именно в таком порядке.Предложение
Те, кому принадлежит эта роль, несут ответственность за внесение предложений, сбор информации и обеспечение необходимыми данными и анализом для своевременного принятия разумного решения. В процессе разработки предложения они консультируются с теми, кто обладает нужной информацией, не просто выслушивая их и учитывая их мнение, но и попутно заручаясь их поддержкой. Те, кто вносит предложения, должны обладать аналитическими навыками, здравым смыслом и организационными способностями.Одобрение
Те, кому предназначена эта роль, имеют право вето на предложения. Наложение вето порождает дискуссию между ними и теми, кто вносит предложения, в результате чего должно возникнуть измененное предложение. Если на обсуждение уходит слишком много времени или если две стороны никак не могут договориться, вопрос может быть передан человеку, владеющему D.Информация
Эти люди предоставляют сведения, необходимые для решения. Обычно они же принимают участие и в его выполнении, поэтому тем, кто вносит предложение, выгодно серьезно относиться к их мнению. Предоставляемая информация не является истиной в последней инстанции, но все же нельзя недооценивать ее важности. Если к решению не привлекаются нужные люди, оно с большей вероятностью не сможет быть успешно выполнено.Решение
Человек, владеющий D, – это тот, кто формально принимает окончательное решение. Он несет за него окончательную ответственность и обладает властью разрешать все тупиковые ситуации, возникающие в процессе принятия решения, а также обязывать организацию предпринимать действия, необходимые для его исполнения.Выполнение
Когда решение принято, кто-то должен быть ответственным за его исполнение. В некоторых случаях ответственность за претворение решения в жизнь несут те же люди, кто предложил его.Распределение ролей и обязанностей – необходимый шаг, но не менее важен и правильно организованный процесс. Слишком большое количество правил может привести к тому, что вся схема рухнет под собственным весом. Самый эффективный процесс должен основываться на конкретных требованиях, но при этом быть достаточно простым, чтобы при необходимости его можно было как-то адаптировать.Если процесс замедляется, очень часто проблему можно обнаружить в одной из трех точек. Первая – это отсутствие ясности в том, кому принадлежит D. Если более одного человека думают, что ответственность за данное решение лежит на них, они начинают сражаться за него. Не менее вредно и обратное: если никто не считает себя ответственным за важное решение, бизнес также страдает. Вторая возможная проблема – слишком большое количество обладателей права вето. Такая ситуация крайне осложняет жизнь тем, кто вносит предложения. Если в компании слишком много тех, кто должен одобрить предложение, то, скорее всего, это означает, что право на решения спущено в организации на недостаточно низкий уровень. И, наконец, третья ошибка – излишнее количество информаторов. Это зачастую означает, что какая-то их часть на самом деле не вносит никакого значимого вклада.
Назад: Проверка результатов
Дальше: Прочистка бутылочных горлышек
