К сожалению, оценить качество принимаемого решения в реальном времени крайне трудно. Качественное решение, принятое вовремя и эффективно реализованное, может быть оценено только спустя определенное время. Но к тому моменту, когда появятся результаты, исправлять что-либо уже поздно. Как заранее узнать, на правильном ли вы пути?

Мы полагаем, что нужно постоянно следить за процессом принятия решения. Специалисты пришли к выводу, что тщательный анализ каждого его этапа дает хорошие результаты. Кроме того, удачный опыт в одной сфере должен распространяться и на другие виды деятельности.

Когда группа рассматривает несколько альтернатив, ей удается более вдумчиво проанализировать ситуацию. Вот почему чаще успеха добиваются те, кто каждый аргумент подвергает сомнению. Иногда достаточно проследить за тем, сколько альтернативных решений рассматривается. Но помните: окончательное решение предполагает выбор лишь одной альтернативы.

Факты как таковые можно подразделить на две категории: тщательно проверенные и принятые на веру. Специалисты всегда их различат. Настоящие профессионалы периодически абстрагируются от своих аргументов и стараются шире взглянуть на проблему, допуская возможные отклонения от общепринятой точки зрения и определенные корректировки курса. Но, чтобы не уйти в сторону, нужен «интеллектуальный надзиратель», который будет при необходимости возвращать процесс обсуждения в нужное русло.

Без четких и ясных целей велик риск начать сравнивать яблоки с апельсинами. Аргументы сторон трудно оценить, поскольку авторы будут предлагать каждый свою, более удобную для себя систему измерений (чистая прибыль, рентабельность капитала, доля на рынке, ассоциация с брендом и т. п.).

Для решения поставленной задачи группа заранее определяет свои цели, которые могут быть разными: сложными и многогранными, количественными или качественными. Главное – о них нельзя забывать. Исследования по проблеме слияния компаний показали, что, когда этот процесс завершается, менеджеры торопятся, чтобы успеть к сроку, и часто забывают или меняют первоначально выбранные ими критерии для оценки целесообразности сделки.

Великий английский философ Дэвид Юм говорил, что «истина рождается в споре между друзьями». Конструктивность спора оценивается по тому, какие вопросы задаются и насколько собеседники прислушиваются друг к другу.

Одни вопросы способствуют дискуссии, другие сужают и ограничивают ее. Неожиданные гипотетические вопросы нередко подстегивают спорщиков. Менеджер, работавший с бывшим гендиректором American Express Харви Голубом, вспоминает, как обсуждался вопрос снижения платы за пользование кредитными картами. Голуб поступил неординарно – предложил повысить ее. «Вряд ли он собирался принять такое решение, но его замечание помогло по-новому взглянуть на эту проблему», – говорит менеджер.

Еще один важный показатель конструктивности спора – то, как собеседники слушают друг друга. Невнимание к словам говорящего приводит к неверному анализу и личным трениям. Если собеседники постоянно перебивают друг друга или с ходу опровергают приводимые аргументы, возникает личностный конфликт. В результате цивилизованный спор становится невозможным, а отношения между участниками группы перестают быть гармоничными.

Чтобы составить реальное представление о том, насколько справедливым считают весь процесс его участники, достаточно оценить степень их активности в конце дискуссии. Если на последнем этапе сотрудники перестают посещать совещания – это верный признак того, что при реализации решения могут возникнуть трудности, так как многие члены группы уже недовольны и «голосуют ногами».

В конечном итоге привлечение сотрудников к обсуждению – ключевой фактор для выработки верного решения и его воплощения. Это главная обязанность руководителя, и она требует уникального набора лидерских качеств. Мудрость нужна, чтобы вовремя завершить разговор, терпение – чтобы помочь другим понять, что стоит за вашим выбором. Не менее важно и чувство равновесия – способность примирять разногласия, характерные для ранних этапов дискуссии. Стремление к объединению поможет сплотить коллектив для решения общих задач. Основатель Персидской империи и знаменитый полководец Кир Великий был убежден, что своими успехами он обязан девизу: «Слушай всех, командуй сам!»