Рассмотрим один показательный эксперимент. Мы попросили студентов экономических специальностей, сотрудников NASA и подрядчиков из космической индустрии оценить вымышленного проектного менеджера Криса. Он заведовал запуском беспилотного космического корабля и принял несколько решений, в том числе о пропуске обследования на предмет возможных ошибок проектирования и об отказе от экспертной оценки, из-за нехватки времени. Каждому участнику сообщили один из трех возможных сценариев: запуск корабля прошел без эксцессов, и борт передавал данные (успешный исход); вскоре после запуска появилась проблема из-за ошибки проектирования, но удачное положение Солнца относительно корабля помогло успешно передать данные (близкий к неудаче исход); у корабля были проблемы из-за ошибок проектирования, в связи с положением Солнца он не смог передать данные и был потерян (неудачный исход).

Так что же с Крисом? Участники охотнее хвалили его за принятые решения, лидерские качества и за миссию в целом в первых двух случаях (успешном и близком к провалу), несмотря на то что провала удалось избежать лишь благодаря удачному стечению обстоятельств. Анализируя успешный исход, люди естественным образом склонялись к выводу, что процесс, который к нему привел, был в целом нормальным, даже когда доказывалось обратное. Известное изречение – «победителей не судят». На самом деле, судят. И это стоило бы сделать.

Организационные катастрофы, как показывает исследование, редко имеют одну причину. Они, скорее, вызваны непредвиденным взаимодействием множества маленьких, часто несущественных с виду ошибок, возникших вследствие «человеческого фактора», технических отказов или плохих деловых решений. Эти скрытые ошибки вкупе с обязательными условиями приводят к крупной неудаче. Скрытой ошибкой на буровой установке может оказаться процедура цементирования, при которой сохраняется возможность утечки газа, а обязательными условиями – безветренный день и проведение сварочных работ неподалеку от места утечки. Вместе они приводят к смертоносному огненному урагану. Опасные промахи, вызванные теми же причинами, в отсутствие обязательных условий остаются небольшими неудачами, незамеченными или проигнорированными.

Скрытые ошибки часто остаются таковыми долгое время, пока не скомбинируются с обязательными условиями и не вызовут катастрофу. Превратит ли обязательное условие опасный промах в кризис, в общем, зависит от случая. Таким образом, пытаться выявлять и контролировать такие условия почти бессмысленно. Вместо этого компаниям следует сфокусироваться на выявлении и исправлении скрытых ошибок до того момента, когда обстоятельства сложатся критически.

Взрыв на буровой установке – подходящий пример подобного драматического случая, но в бизнесе скрытые ошибки и обязательные условия часто комбинируются в менее зрелищные, но более дорогостоящие кризисы – корпоративные провалы, которые можно было бы предотвратить, обратив внимание на скрытые ошибки. Рассмотрим три таких примера.

В июне 2010 года компания Apple выпустила iPhone 4. Почти сразу же покупатели стали жаловаться на сброшенные вызовы и слабый сигнал. Первоначальный ответ Apple состоял в рекомендации правильно держать смартфон, не закрывая внешнюю антенну и «избегая захвата за левый нижний угол».

Руководитель Стив Джобс в ответе на сообщение о сброшенных звонках назвал эту проблему «надуманной». Многие покупатели сочли такую позицию Apple надменной и обидной, а свое недовольство выразили в социальных сетях и ведущих СМИ. Некоторые подали коллективные иски в суд, в том числе с формулировкой «мошенничество путем сокрытия, халатность, намеренное предоставление неверной информации и неисправная конструкция». Кризис репутации достиг апогея в середине июля, когда некоммерческая организация Consumer Reports отказалась рекомендовать iPhone 4 (хотя рекомендовала все предыдущие модели). После этого Apple немедленно пошла на попятную, признав программные ошибки и предложив обновления ПО и чехлы для iPhone 4, позволяющие решить проблему с антенной.

Скрытые ошибки, приведшие к кризису, имели место уже давно. Как продемонстрировал Джобс на пресс-конференции, фактически все смартфоны теряют силу сигнала, когда пользователи дотрагиваются до внешней антенны. Этот дефект годами существовал и в более ранних моделях iPhone, как и в моделях конкурентов. Проблема потери сигнала также была хорошо известна. Остальные скрытые ошибки проявились при обострении кризиса, именно в тот момент, когда коммуникативная стратегия уклонения вызвала резкую негативную реакцию.

То, что покупатели годами мирились с проблемами в работе телефона, – признак не удачной стратегии компании, а опасности ситуации. Вкупе с определенными обязательными условиями – разгромным широко цитируемым отзывом Consumer Reports, а также растущей популярностью социальных сетей – на компанию обрушился кризис. Если бы в Apple оценили терпеливость покупателей как тревожный сигнал и предусмотрительно исправили технические неполадки, кризиса можно было избежать. Но этого не произошло, как нам кажется, вследствие ловушки нормализации отклонений, из-за которой сбой в работе антенны казался все более приемлемым, а также из-за отклонения в сторону результата, которое привело руководство к заключению, что отсутствие негативных отзывов о недостатках смартфонов явилось результатом хорошей стратегии, а вовсе не удачей.

28 августа 2009 года офицер калифорнийской дорожной патрульной полиции Марк Сейлор и трое членов его семьи погибли в автокатастрофе. Причиной стало застревание педали газа седана Lexus, в результате чего автомобиль разогнался до 120 миль в час. Леденящая кровь запись звонка в службу 911 из ускоряющейся машины перед аварией получила широкую огласку в новостях и социальных сетях.

К этому моменту компания Toyota, производитель автомобилей Lexus, замалчивала наличие более чем 2000 жалоб на внезапное ускорение автомобиля, получаемых с 2001 года. Гибель семьи Сейлора заставила компанию заняться серьезным расследованием проблемы. В срочном порядке были отозваны более 6 млн машин выпуска конца 2009 года и начала 2010-го, а также временно приостановлено производство и продажи восьми моделей. Это стоило компании $2 млрд только на североамериканском рынке. Репутации был нанесен неизмеримый вред.

Жалобы на ускорение автомобиля и слабый контроль скорости получают все производители, и в большинстве случаев, согласно Национальной администрации дорожной безопасности, проблема вызвана ошибкой водителя, а не дефектом автомобиля. Однако в начале 2001 года, как раз когда Toyota запустила в производство новую модель акселератора, количество жалоб на ускорение в Toyota резко возросло, в то время как у остальных производителей оставалось таким же (см. врезку «Проблемы Toyota с педалью газа»). Компания Toyota могла предотвратить кризис, заметив это расхождение и признав тысячи жалоб тем, чем они и были, – признаками опасной ситуации. Здесь также нормализация расхождений и отклонение в сторону результата вместе с другими факторами затмили вероятность смертельной опасности подобных случаев. И только при наступлении обязательных условий – трагедии семьи Сейлор и последующей бури в СМИ – скрытая ошибка вызвала кризис.

С самого открытия в 2000 году авиакомпания JetBlue стала известна непримиримым подходом к плохим погодным условиям. Она отменяла в разы меньше рейсов, чем другие авиакомпании, и давала указание пилотам в подобных случаях как можно быстрее отгонять самолет от терминала, чтобы оказаться рядом со взлетно-посадочной полосой, когда та освобождается для взлета, даже если это означает, что полностью загруженный борт будет долго стоять на летном поле. Несколько лет этот порядок, казалось, работал. Задержки рейсов на аэродроме были не слишком долгими, а пассажиры в целом не возражали. Но все же это рискованная стратегия – длительная задержка пассажиров на взлетной полосе в случае внезапного ухудшения погодных условий.

Все изменилось 14 февраля 2007 года. Сильнейший ледяной ураган в международном аэропорту Нью-Йорка имени Дж. Ф. Кеннеди вызвал множество повреждений, но ни один перевозчик не пострадал так, как JetBlue, чьи решительные пилоты застряли на взлетных полосах (некоторые буквально, так как замерзло шасси), и ни один терминал не был готов принять их обратно. Измученные пассажиры нескольких самолетов оказались запертыми почти на 11 часов в перегретых непроветриваемых салонах со скромными запасами еды и воды. В СМИ появились гневные отзывы от перенесших это испытание. Они стыдили Дэвида Нилемана, руководителя JetBlue, который в эфире CNBC сказал, что «на самом деле, мы проделали огромную работу, доставая всех этих пассажиров из самолетов». JetBlue объявила об отмене более 250 рейсов из 505 в тот день – гораздо больше, чем любая другая компания. Это привело к потере миллионов долларов и бесценного доверия пассажиров.

В случае с JetBlue каждый из тысяч рейсов, взлетевших раньше конкурентов в условиях погодной задержки, был близок к провалу. Пока перевозчику сходила с рук эта рискованная стратегия, руководители, поначалу выражавшие озабоченность подобным отношением к задержкам, становились все более расслабленными, даже когда задержки стали более долгими и частыми. Так, доля погодных задержек JetBlue по два часа и более выросла примерно в три раза с 2003 по 2007 год, в то время как у остальных основных авиалиний США осталась прежней (см. врезку «Проблема JetBlue на взлетной полосе»).

Вместо того чтобы осознать, что резкий рост количества задержек отражает резкий рост риска, руководители JetBlue видели только удачные полеты. Понадобились обязательные условия – разрушительный ледяной шторм, – чтобы скрытая ошибка обернулась кризисом.