Мы разделили книгу на три части по конкретным, актуальным для читателя темам. В изложена концепция лидерства и ее общие характеристики. Также мы расскажем о том, что способствует разладу между лидером и командой. Во обсуждается продукт на различных стадиях. Здесь в основном приводятся мнения лидеров из компаний разных масштабов и уровней развития. И, наконец, в рассматриваются сложности взаимодействия лидера со сторонними командами и ресурсами. Для удобства мы назвали главы в соответствии со стадиями роста компании: стартап, развивающаяся и крупная. Мы будем часто упоминать эти термины с оговоркой, что каждая компания вкладывает в них свой смысл. Несмотря на значительное обобщение, они помогут лидерам продукта и их коллегам быстро определять характеристики и стратегии, оптимальные для организации, команды и продукта.

Лидер продукта может самостоятельно выстраивать порядок чтения. Наработки и советы организованы в соответствии с этапами развития компании и сферой компетенции лидера. Иными словами, мы поместили лидера в центр расходящихся лучей команды, организации и клиента. Главное требование к лидеру — создать эффективные культуру, процесс, продукт и с помощью идеально подобранной команды и подходящих средств продуманно преподнести продукт потребителю. Предоставить ему адекватную и полноценную информацию помогут рекомендации, распределенные по стадиям развития организации.

Лидеры продукта — действующие и уже завершившие карьеру — поделятся своими наработками. Они расскажут, как провести продуктовую команду через все стадии роста, требующие разнообразного подхода, специфических навыков, а в некоторых случаях и разных людей. Тем, кто решит пройти все эти стадии вместе с командой, придется расти самому. Качество перехода от одной стадии к другой зависит от способности удерживать в голове несколько стратегий сразу и одновременно развивать в себе лидерские навыки, актуальные именно сейчас. Лидеры продукта редко остаются в компании от стартапа до зрелости. Как правило, у каждого свой профиль. Однако мы надеемся, что любой лидер продукта найдет в нашей книге подходящую схему для конкретных обстоятельств.

В молодой компании, или стартапе, лидером продукта часто становится учредитель или один из первых сотрудников. У новых компаний еще нет слаженной продуктовой команды, и некоторая непоследовательность стиля руководства вполне естественна. Лидер продукта берет на себя ответственность за обещанный успех, но при этом должен хорошо ориентироваться и в текущей ситуации. О положении дел в стартапе и планах достижения поставленных целей рассказывает Дэвид Кэнсел, директор по продукту, генеральный директор и соучредитель Drift: «Мы обсудили, к чему хотим прийти, какие команды будут работать самостоятельно и непосредственно с клиентами решать, чем им заниматься. Это только начало. Мы постепенно двигаемся вперед». За плечами у Кэнсела несколько стартапов, и, по его словам, ему больше нравится работать с компанией на раннем этапе ее жизненного цикла: «При возвращении на начальный этап или этап свободных потребителей есть один нюанс. Привыкаешь к дизайну и системе продукта, зависящим от потребителей, но что делать, когда их нет?»

В книге мы пытались ответить на подобные вопросы. Расхождение между идеалом и реальностью неизбежно на любом этапе. Определить его — только полдела, вторая половина — это плавно преодолеть виртуальную границу между ними, чтобы продукт не потерял привлекательности для потребителя.

На каждой стадии — свои препятствия и разочарования. Так и должно быть. Универсального рецепта успешного развития бизнеса еще не придумали, и с этим надо смириться. Как говорят спортсмены, «принять поражение». Не игнорировать проблемы и плохие новости, а, наоборот, настроиться на трудный путь к успеху. Каким сложностям придется противостоять, чтобы получить отдачу от усилий? Готовы ли вы к неизбежным и трудным разговорам? Путь к любой стоящей цели непрост, и лидер продукта должен задать эти вопросы себе и своей команде.

Лидеры, подобные Дэвиду Кэнселу, не боятся трудностей и поражений. Дэвид знает, что его стиль лидерства идеален в условиях неопределенности на ранних этапах развития компании. Реальное восприятие своих способностей повышает ценность лидера. Не менее полезно перенимать опыт коллег, преодолевших аналогичные трудности, и делать выводы из чужих успехов. На страницах этой книги лидеры, нашедшие свой путь ценой огромных усилий, поделятся с вами личными историями и рекомендациями. Так, Кэнсел описывает тонкости лидерства на ранней стадии и его отличия от последующих стадий: «На ранней стадии лидерам приходится исходить из предположений. Чтобы система заработала, нам приходилось самим изображать потребителей. Когда все было готово, мы привлекали пользователей бета-версии, и тогда уже они выступали в роли клиентов». Все эти этапы требуют от продакт-менеджера адаптации к новым стилям лидерства. Кэнсел считает, что для того, чтобы вернуть полномочия команде, продакт-менеджеру придется перевоплотиться в блюстителя концепции: «Теперь у нас есть реальные клиенты, и мы стремимся к их разнообразию. Постепенно набрав объем необходимых инструментов для бизнеса, можно передать бразды правления в руки команды и позволить ей действовать самостоятельно». Из подобных рецептов-цитат и состоит эта книга. Мы советуем прочитать ее целиком, чтобы понять, что представляют собой все стадии и переходы между ними.

Любая продуктовая команда уникальна, как и сфера, в которой она функционирует, а также задачи каждого этапа работы. Это следует учитывать при подборе, найме и обучении команды. У молодых компаний не всегда имеются ресурсы, которыми обладают зрелые организации, зато им не занимать маневренности и оперативности. Создание подходящей команды с учетом преимуществ среды значительно влияет на успех продукта. Задача лидера — выбрать людей, сочетающихся с факторами среды.

Например, в молодой команде обязанности распределены не так четко, как в зрелой. «Для стартапа важно подбирать людей, умеющих быстро адаптироваться, — считает Джим Семик. — Им придется действовать в условиях неопределенности. Это первое. Второе — они должны быть разносторонними личностями, уметь меняться ролями, брать на себя больше, чем оговорено при найме». Семик часто говорит о необходимости взаимного уважения в команде, и ему вторят другие лидеры продукта. На начальном этапе всегда множество проблем, но взаимное уважение и эмпатия создают комфортную атмосферу для эффективной работы. Для вывода продукта на рынок необходимо воспитать команду, члены которой считаются с потребностями и задачами друг друга.

С переходом продуктовой команды на следующую стадию развития компании изменятся и задачи. Колин Кеннеди, ранее продакт-менеджер компании Sonos, ныне занимающий ту же должность в Upthere, описывает, как быстрорастущие команды одновременно ограничены в ресурсах и мотивированы ожиданием результатов: «В одной компании нам не хватало ресурсов, но они появлялись по мере развития. Любая продуктовая команда всегда стартует в очень маленьком составе, и ключевые лидерские позиции занимают продакты, дизайнеры и инженеры». Уравновешивание роста, ограниченных ресурсов и политика стартапов «без излишеств» — скорее искусство, нежели наука. Успешные лидеры продукта, такие как Кеннеди, знают, каким образом достичь баланса. Лидер помогает каждому максимально проявить себя, умеет мотивировать, вести за собой и сплотить.

Даже крупные, состоявшиеся компании ставят общекомандные ценности во главу угла. «Я работаю в кроссфункциональной команде, куда входят маркетологи, разработчики, DevOps-специалисты, продажники, менеджеры и кадровики, — говорит Джей Ривера из Intuit QuickBase. — Мне важно знать, что на встречах, будь то ежедневный стендап или еженедельный обзор программ, рядом со мной правильные люди». По мнению Риверы, важно не только собрать команду, но и убедиться, что все ее члены совместно решают текущие вопросы. Эффективная коммуникация и коллегиальное принятие решений — ключевые факторы идеальной команды. При плохой коммуникации в команде качество сотрудников уже не имеет значения.

Отлаженный процесс — основа эффективности. Он не заменит умных людей и исследований потребительских предпочтений, но сформирует структуру, в которой способные сотрудники будут максимально продуктивными. Насколько конкретно нужно обозначить процесс? Это станет ясно на стадии разработки продукта. Имеет значение и опыт команды. Для маленькой и опытной группы достаточно приблизительной схемы. Для крупной организации с большой текучкой кадров необходим четкий, надежный, отлаженный процесс. Независимые команды — как и агентства по разработке продукта, и группы внедрения инноваций — более гибкие, им удобнее нанимать талантливых сотрудников, чем налаживать жесткий процесс. «Мы будем нанимать самых толковых. У них есть необходимые навыки, и не придется давить на них рамками процесса, — говорит Энди Бадд, основатель и управляющий директор Clearleft, одной из лидирующих фирм по разработке продукта в Великобритании. — Мы будем доверять им. Поручим им интересные проблемы и не будем мешать — пусть сами решат все наилучшим образом. Ни один проект не похож на другой, и каждый раз мы изобретаем процесс заново. Один и тот же метод не применишь к любым проблемам, потому что они все разные». Подход Бадда хорош для маленьких и опытных команд с доверительной атмосферой, трансформирующихся от одного проекта к другому. Для крупных команд, сосредоточенных на одном продукте или проекте, подойдет более жесткая структура.

Вывод: не существует единственно правильного процесса или метода, подходящего любому продукту, команде и рынку. Наш опыт свидетельствует, что лучшие результаты дает сочетание трех факторов: способных сотрудников, доверительной атмосферы и отлаженного процесса. Общие характеристики наиболее производительных команд таковы: кроссфункциональность, сплоченность и автономность.

В реальности лидер продукта работает с людьми, и чем их больше, тем сложнее им взаимодействовать. Успех скорее зависит от среды, формирующей и поддерживающей положительный настрой, чем от идеально четкого выполнения каждого этапа. Неважно, как отлажен процесс, главное, чтобы все знали, чего от них ожидают, и совместно решали неизбежные проблемы.

Без ясной цели невозможны ни успешный бизнес, ни разработка продукта. Осмысленная деятельность всегда эффективнее. Авторитеты в области культуры труда, такие как Дэн Пинк и Саймон Синек, объяснили схему целенаправленной деятельности процветающих организаций и команд. Надеяться на авось — не лучшая стратегия. Лидер продукта обеспечивает отладку и адаптацию процесса согласно миссии компании. В книге мы рассматриваем, как лучшие специалисты собирают команду и организуют процесс, руководствуясь общими задачами, а не личными интересами. Джошуа Портер, основатель Rocket Insights и бывший директор команды UX в HubSpot, рассуждает о создании среды, сфокусированной на клиенте: «Нанимая сотрудников, мы (или я) в первую очередь ищем клиентоориентированных. Обычно такие люди не страдают завышенной самооценкой. Они не настроены делать себе имя и доказывать всем, на что способны, и вкладываются в продукт на благо клиенту». Сосредоточенность на клиенте не всегда приоритет для разработчиков, а зря! Одна из задач лидера — наладить процесс таким образом, чтобы сотрудники помнили о клиенте и его потребностях.

Процесс и цель, оптимальные для данного продукта на определенной стадии развития компании, — то, что нужно для успеха команды. Чего-то одного недостаточно. Каждый должен знать, ради чего старается и как повысить эффективность. Если команда понимает процесс, то она обязательно отыщет оптимальный путь к результату. В противном случае она вряд ли умножит свой вклад.

Успех — вещь, казалось бы, субъективная, тем не менее он измеряется объективными параметрами. Лидеры продукта определяют критерии достижения цели. Одни переформулируют бизнес-цели в измеряемые величины, такие как привлечение клиентов, индекс потребительской лояльности и совокупная прибыль. Другие, например продакт-менеджеры, управляющие сложными и зрелыми продуктами, предпочитают большую конкретику. В целом все критерии должны быть связаны с потребительской стоимостью продукта. Это подтверждает Дэвид Кэнсел из Drift: «Все наши оценочные критерии учитывают комфорт клиента как при активации, так и в использовании. Но качественные показатели гораздо важнее: как мы слушаем клиентов и что они говорят. Мы общаемся с ними ежедневно».

Мысль о том, что успех и неудачи измеряются не количеством, высказали несколько лидеров. Так, с этим согласен партнер по дизайну True Ventures Джефф Вин: «Думаю, после Agile/Lean мы преувеличивали значение количественных показателей. Хорошо, что маятник снова качнулся в сторону качества». Дэвид Кэнсел также предпочитает принимать решения по продукту исходя из качественных показателей: «Любая качественная оценка — текстовая, вербальная или визуальная — проясняет ситуацию. Приближаемся ли мы к решению проблемы клиента? Делаем ли что-то в этом направлении? Обнаруживаем ли другие проблемы? И когда вовлекаемся в эту проблему, можем ли утверждать, что наш подход сработает? Тут легко ошибиться, потому что все пользователи разные. Если мы ошибаемся, то что с этим делать? Мы смотрим на все эти вещи “глазами” клиента, группы, системы и на всех уровнях, в том числе покупательском и пользовательском. Работа команды оценивается в контексте целей потребителей».

Истинное понимание потребностей клиентов связано с выверенным балансом между качеством и количеством. Их необходимо учитывать одновременно, одно не важнее другого. Количественные показатели мешают команде перейти к качественным исследовательским методам. И от коллег по командам, и во время интервью для этой книги мы неоднократно слышали, что обработка данных обратной связи от клиентов требует слишком много времени или усилий. Поэтому сформулируем так: качественные исследования — это вложение в будущую прибыль. Если регулярно практиковать и нарабатывать нужные навыки, то вероятность провала снижается. Никогда не помешает заранее подготовиться к работе. Реализация и оценка результатов требуют времени и усилий для роста как отдельных людей, так и команды.

Мы начнем с качеств, необходимых хорошему лидеру продукта. И рассмотрим, как лидеры организовывают, ведут и наставляют своих сотрудников для получения оптимального результата. В каждом коллективе свои тонкости и особенности. Цель следующей части — определить характеристики успешных команд. Мы будем обсуждать не конкретные продукты, поскольку каждый из них уникален, а результаты.