Непосвященным покажется, что лидер продукта — относительно новый персонаж в дизайне и разработке программных продуктов. Это не так: лидеры уже не одно десятилетие незримо ведут цифровые компании к успеху. Мы давно наблюдаем самые разнообразные проявления лидерства, хотя его значимость в сфере цифровых технологий признали лишь недавно. Функции лидера отличаются от менеджерских. Он не всегда руководит коллективом и со стороны похож на управленца (то есть определяет вектор движения организации), но не осуществляет контроль и не решает групповые задачи. У лидера может и не быть своей команды: иногда он действует самостоятельно. Образование и компетенция лучших лидеров продукта, как и руководителей, весьма разнообразны, но они органично вливаются в окружение, постоянно учатся на своем опыте, примерах компании и рынка.

Мы уверены, что в перспективе лидерам продукта придется решать ряд сложных задач, главная из которых — идентификация. Как уже упоминалось, лидерство отличается от менеджмента. Сейчас нам необходимы суперлидеры, а не обычные менеджеры — и в сфере продуктов тоже. Мы заметили, что обучению и найму продакт-менеджеров уделяется повышенное внимание. Подтверждение тому — огромный объем литературы и рекомендаций по карьерному развитию, но о лидерах там в лучшем случае пара слов. Обязанности технических сотрудников в этих книгах описываются подробно, а лидеров продукта — туманно и невнятно.

Такая неопределенность была не всегда. До повсеместного распространения программных продуктов функции лидера выполнял технический персонал. Инженеры и разработчики создавали программные продукты, и казалось логичным, что именно они и должны возглавлять команду. С некоторых пор созданием ПО может заниматься любой, поэтому продакт-менеджеров всё чаще привлекают из сфер маркетинга, бизнеса и дизайна. Продактам необязательно иметь специальное образование или опыт работы, они могут разительно отличаться друг от друга, а вот успешные лидеры, безусловно, обладают некоей схожестью. Помимо профессиональных навыков, они должны уметь руководить людьми. И это не менее важно, чем умение создавать графики, писать код и администрировать план проекта.

Книга написана для тех, кто реально стремится к лидерству, а не для тех, кто так называется. Она адресована также членам команд лидеров и тем, кто принимает решение о найме сотрудников. Мы расскажем, как привести продукт, будь то новаторская идея или обновление проекта десятилетней давности, к успешной реализации. Наши рекомендации основаны на опыте работы с сотнями программных продуктов и интервью с десятками лидеров продукта из таких компаний, как Adobe, YouTube, Uber, Google, Airbnb, Basecamp, Zipcar, Intuit, Intercon, Sonos, Drift, Rue La La, Transferwise, Upthere, Localytics, Cinch Financial и ProductPlan. С вами поделятся опытом эксперты Кен Нортон, Марти Каган, Мина Радхакришнан, Дэвид Кэнсел, Ванесса Ферранто, Джош Портер, Жанна Бастоу, Джош Брюер, Мелисса Перри, Колин Кеннеди и представители компаний GV (бывшая Google Ventures), Mind the Product, Pluralsight, Fresh Tilled Soil, Clearleft и Rocket Insight.

Для максимального удобства мы упорядочили информацию в соответствии со стадиями развития компании и посвятили менеджерам, командам, организациям и клиентам отдельные главы. Как начинающий, так и продвинутый лидер продукта с легкостью найдут нужный раздел.

Это не инструкция, требующая безукоснительного соблюдения. И не пошаговое руководство «Как стать продакт-менеджером». Это схема, по которой можно набросать текущую задачу и избежать ошибок предшественников. Она пригодится на разных этапах карьеры — как в маленьком стартапе, так и в международной крупной компании — и на любой стадии развития организации. Читайте, усваивайте и применяйте ее в соответствии с потребностями компании и с уровнем готовности продукта. Если изменились обстоятельства или место работы, то вернитесь к уже изученным темам и освежите их в памяти. Надеемся, в целом эта информация не потеряет актуальности со сменой тенденций и развитием технологий. Приобретенные навыки пригодятся и в настоящее время, и в будущем независимо от вашей сферы деятельности, рынка и занимаемой должности.

Большинству лидеров продукта приходится балансировать между двумя крайностями: одним дать то, что они хотят, другим — отказать. Их работа заключается в создании продукта с определенной ценностью. Звучит просто, но в этом деле свои тонкости, причем не столько функциональные, сколько концептуальные. Здесь-то и кроется разница между лидером и менеджером. Более того, истинные лидеры продукта не всегда выполняют обязанности менеджеров. Различия в работе лидеров и менеджеров мы подробно обсудим в книге.

Лидер должен сделать продукт привлекательным для пользователя и не обмануть ожиданий заинтересованных лиц. Аналогия «директор по продукту», наверное, не совсем уместна, но удачно показывает уровень ответственности. У лидера он такой же, что и у руководителей высшего звена, а вот полномочий гораздо меньше. Исключение — начинающие компании, где функции лидера продукта иногда выполняет генеральный директор, но в любом случае лидерство не наделяет абсолютной властью. Сейчас все стремятся к консенсусу, и специальные полномочия лидеру не гарантированы. Мэтт Асэй, вице-президент по мобильным приложениям Adobe Marketing Cloud, заметил: «Я не могу ни от кого ничего требовать, только влиять и убеждать. Я не имею права раздавать приказы под угрозой увольнения». Авторитарному лидерству уготована судьба динозавров. Как подчеркивает Асэй, настоящие лидеры увлекают за собой примером.

Разумеется, кое-какие полномочия у лидера все же есть. Например, контроль некоторых аспектов разработки продукта (но не сотрудников и команд, как у менеджеров). От ежедневного вклада лидера продукта зависит успех всей организации, но, несмотря на это, не хватает примеров проверенных методов и стратегий. Отчасти это следствие расхождений в задачах разных продуктов и в их культуре. В то же время существуют оптимальные методы и универсальные истины. Мы попытались заполнить пробелы наработками (экспертными мнениями и собственным опытом), полезными любому лидеру продукта.

Мы поговорим о лидерстве в широком смысле. Лидер действует не сам по себе, а в компании, и должен соответствовать ее концепции, потребностям клиентов и способностям команды. Достижение взаимопонимания — необходимое условие успеха. Эта книга в том числе и о разрешении сложностей и нестыковок, о поиске знаний, необходимых для получения максимальной выгоды.

С чего начинается лидерство:

• узнать, в чем его уникальность, каковы отличия от маркетинга, операционной, инженерной деятельности и других сфер и точки пересечения с ними;

• осознать ценности организации и стремиться достичь их;

• объединить ценности продукта и компании для обеспечения единства и согласованности;

• донести преимущества до клиента и закрепиться в нише на рынке;

• установить, какой тип управления продуктом и лидерства нужен конкретной организации с учетом уровня ее развития, затем набрать сотрудников и выработать у них определенные навыки;

• выяснить, как собрать подходящую для организации команду и, запустив проект, обеспечить ей содействие и поддержку;

• внедрить оптимальный для организации процесс; в каждой компании он свой;

• научиться привлекать независимых инвесторов и другие компании для обеспечения поддержки своей деятельности;

• продумать, как увлечь команду по продукту миссией, видением и ценностями компании;

• измерить и оценить успехи команды в работе;

• создать культуру продукта, сочетающую в себе независимость и ответственность.

Важно понимать, чем лидерство отличается от традиционного маркетинга, операционной, инженерной деятельности и других сфер и как оно с ними связано. Мы уже упоминали, что лидерство и управление продуктом — это разные вещи. Менеджеры по определению управленцы, то есть у них должна быть команда. У лидера может и не быть непосредственно подчиненных ему людей. Многие компании упускают это из виду, и тогда начинаются проблемы.

Лидеру продукта необходима деловая хватка. Он принимает решения и должен учитывать потребности компании и клиентов. В его компетенции находятся финансовая, маркетинговая, операционная, даже правовая и законодательная база продукта. Конечно, лидеру необязательно быть профессионалом в этих сферах, но уметь изъясняться на соответствующем языке и обозначать приоритеты необходимо.

При правильном подходе лидерская позиция становится объективным источником информации и передачи знаний, при неправильном — ведет к проблемам, нередко критическим. Мы имели дело со множеством компаний и способны распознать «токсичного» лидера. Как правило, это человек предвзятый, не придающий значения данным и постоянно строящий домыслы. «Токсичный» лидер заразен: коллеги начинают перенимать его стиль, а это уже чревато самыми неблагоприятными последствиями для бизнеса.

Менеджер и лидер продукта — уникальные позиции. Разработка продукта предполагает взаимодействие с другими подразделениями и командами. Следовательно, успеха добьется только лидер со всесторонним подходом и знанием всех тонкостей бизнеса, имеющих отношение к продукту. По мнению Джима Семика, генерального директора и соучредителя ProductPlan (инструмента для создания оперативного плана разработки продукта), «продукт — это не набор фичей, а то, что вы о нем говорите, как привлекаете к нему внимание клиентов, как продаете, плюс опыт. Вот это и есть продукт, по крайней мере, в сознании клиента».

Требования, перечисленные Семиком, подтверждают не только сложность роли лидера и масштаб его влияния, но и отсутствие у него полномочий. Знать, что требуется в конкрентный момент, равносильно знанию стадии жизненного цикла продукта или бизнеса. Умение найти оптимальный подход на любом этапе — вот что требуется в быстрорастущей организации. Ощущая ее поддержку, хороший лидер продукта приведет бизнес к успеху, без нее лишится инструментов влияния. К этой теме мы не раз вернемся в книге.

Победа команды зависит от понимания того, какой тип управления и лидерства подходит конкретной компании на отдельно взятом этапе. Теоретически это выглядит так: правильный лидер собирает правильную команду и приходит к правильному результату. На практике найти подходящего человека совсем не просто. Между тем именно его склад ума, опыт, навыки и способность к адаптации определяют успех или неудачу продукта. Не каждый создан быть лидером. И не каждый лидер подходит для любого этапа развития бизнеса. Так, наилучший продакт-менеджер в большой компании вряд ли станет лидером стартапа и наоборот.

В общих чертах задача менеджера или лидера — достичь результата посредством других людей. И дело не в личном успехе, а в том, чтобы добиться от всех лучшего. А отвечает за это лидер. Есть множество книг о том, как стать успешным предпринимателем или хорошим человеком, но мы пишем не об этом. Мы рассказываем о командной работе и результатах совместных усилий.