Глава 8

Соберите совет экспертов

– Это несправедливо, – жаловался я. – Почему у меня не может быть наставника? Да, я – босс, но это не означает, что в нашей отрасли нет людей, у которых мне было бы чему поучиться.

Я разговаривал со своим другом Энди, собратом-предпринимателем, и плакался, что я только что учредил официальную программу наставничества в нашей компании, но, поскольку стоял во главе ее, для меня наставника не нашлось.

– Не валяй дурака, – ответил Энди. – Ты же предприниматель, ради всего святого! Придумай творческое решение этой проблемы. Почему бы тебе не учредить консультативный совет?

Моей первой реакцией был шок. Консультативные советы – это для крупных, авторитетных компаний, обладающих множеством ресурсов. Как бы я мог создать консультативный совет для своего небольшого предприятия? Но я был заинтригован. «А почему, собственно, я не должен иметь такие же возможности, какие есть у генеральных директоров больших компаний? – задумался я. – А вот должен! Берем дело в свои руки». Самое трудное было понять, как это сделать.

Я стал изучать консультативные советы: их структуры, цели, количество участников, формы, принципы их формирования. В ходе исследований мне стало ясно ключевое различие между советами директоров и консультативными советами. Первые состоят из официальных юридических лиц, которые фактически управляют организациями. А вторые могут быть совершенно неформальными объединениями, формироваться из выбранных специалистов.

Первым шагом я определил цель консультативного совета. Я решил, что это будет помощь в руководстве медийным агентством, принадлежащим мне и моей жене, и помощь в запуске компании по производству программного обеспечения. Затем я начал вспоминать известных мне людей, которые могли бы войти в такую группу, нашел их контакты и направил им запросы.

Поскольку я просил принять на себя это обязательство очень занятых людей, я пообещал взамен обеспечить своих советников кое-чем ценным. Во-первых, я собирался им платить – либо ежегодной стипендией, либо небольшой долей активов компании. Но такая взаимность казалось мне слишком уж безличной, так что на ней одной я не остановился.

Так как я просил своих вероятных советников посещать ежеквартальные заседания, каждому из них я пообещал упражнение по отработке лидерских навыков и ужин за свой счет. Я также сообщил им, что у них будет возможность наладить контакты друг с другом. В обмен на все это на каждом заседании я буду рассказывать об одной-двух трудностях, с которыми столкнулся, спрашивать их о соответствующем личном опыте и просить совета, как справиться с похожими ситуациями.

Я надеялся собрать консультативный совет из пяти – семи членов. Поэтому в итоге попросил занять в нем места одиннадцать человек, полагая, что примерно половина мне откажет. Я воспользовался обширным кругом знакомств, чтобы найти представителей разных дисциплин и сфер знаний. Я связался с людьми, с которыми я общался в неофициальной обстановке, на которых и с которыми работал, а также тех, с которыми меня связывало только наличие общих знакомых.

К моему изумлению, все люди, к которым я обратился с этой просьбой, сказали мне «да». И в результате у меня оказался намного более многочисленный консультативный совет, чем я планировал. Если не считать трудностей с поиском «окон» в расписании одиннадцати человек по четыре раза в год, это был изумительный опыт.

Сейчас в моем консультативном совете состоят, среди прочих потрясающих финансовых, юридических и бренд-маркетинговых умов, Эд Цукерберг, отец Марка и сам суперуспешный владелец бизнеса; Нихал Мехта, четырехкратный серийный предприниматель, ставший венчурным капиталистом; и Крис Макканн, президент компании 1–800-Flowers.

Каждый квартал мы собираемся вместе в конференц-зале нашего офиса и два-три часа сидим и разговариваем. Как правило, начинаем с двадцатиминутного психологического разогрева – тимбилдингового упражнения или тренинга лидерских навыков. За ним следуют деловые и финансовые новости и время вопросов и ответов. Затем я рассказываю об одной-двух своих трудностях, после чего мы передаем слово по кругу, и каждый высказывает свои мысли, делится личным опытом и советами. Члены моего консультативного совета не раз помогали мне справляться с проблемами, в которых требовалась реальная помощь, и достигать того, чего я действительно хотел. Включая запуск той самой компании программного обеспечения. Три года назад я создал собственную программу наставничества и ни разу об этом не пожалел.

Возможно, для вас это звучит более чем обоснованно, если вы предприниматель или владелец малого бизнеса. Но что, если это не так? Вспомните мое исследование, в ходе которого выяснилось, что любой человек может учредить консультативный совет для любой цели. Год назад я разговаривал со своей подругой Дори Кларк, автором бестселлеров и консультантом по персональному брендингу, и она со мной согласилась:

– Я рекомендую каждому сформировать личный консультативный совет, – сказала она мне.

Будь вы домохозяйкой, пытающейся понять, что делать со своей жизнью, или молодым специалистом, быстро взбирающимся по карьерной лестнице, или пятидесятилетним учителем, подумывающим о смене карьеры. Вы тоже заслуживаете свой консультативный совет. Не важно, кто вы и чем зарабатываете на жизнь. Грамотно сформированная группа экспертов поможет вам сделать правильные шаги в личном и профессиональном росте. Она может помочь вам ставить перед собой интересные задачи, направлять вас и учить. Хотя я рекомендую за каждое совещание отплачивать консультантам какой-то ценностью, выяснилось, что наибольшей наградой для них стал мой успех.

Есть две вещи, о которых важно помнить в процессе создания и поддержания успешного консультативного совета. Это тщательный выбор специалистов, которые в него войдут, и продуманная неизменная структура встреч.

Чем серьезнее вы подойдете к этому предприятию, тем серьезнее будут ваши советники. Если вы спонтанно звоните паре друзей и приглашаете их в бар на чашку кофе, чтобы поговорить об имеющейся у вас проблеме, то это не консультативный совет. Но вы можете выбирать людей, которые вызывают у вас восхищение и уважение, – людей, с которыми вы встречались в жизни или к которым у вас, возможно, есть доступ через другого человека (см. главу 7). И если вы станете собирать их три-шесть раз в год на заранее запланированные совещания в спокойном месте, с программой, которой строго придерживаетесь, то это уже будет консультативный совет.

Я выяснил, что наилучшая черта такой группы – это мультипликативный эффект. Когда есть хотя бы один умный человек, думающий, как помочь вам, – это уже хорошо. Но, когда вы советуетесь с несколькими людьми одновременно, результаты оказываются по-настоящему впечатляющими. Люди размышляют о новых идеях и формируют связи, о которых они в противном случае даже не подумали бы. И в итоге выигрывают все. Если вы организуете консультативный совет хорошо, то обеспечите его членам такую отдачу, что вам, возможно, даже не придется им платить (это важно, если они представляют ваш личный консультативный совет, а не деловой).

Помните, вы можете сформировать консультативный совет ради любой цели, на любой срок и под любую выбранную идею. Главное – найти и заинтересовать умных, опытных людей в области, на которой вы хотели бы сфокусироваться. Стремитесь основать бизнес? Создайте консультативный совет из успешных предпринимателей. Метите на должность старшего партнера в юридической фирме? Соберите консультативный совет из старших поверенных и важных клиентов. Пытаетесь понять, что вам делать в следующей главе вашей жизни? Позовите людей, обладающих большим и разносторонним опытом, которые хорошо вас знают.

Каждый человек заслуживает наставников, и каждый может их иметь. Вам решать, брать ли дело в свои руки и быть ли вашему консультативному совету.

Упражнения:

1. Выпишите две-три цели, с которыми консультативный совет мог бы со временем вам помочь.

2. Набросайте список из 7–11 людей, которые могли бы состоять в вашем совете и помогать вам в достижении этих целей. По крайней мере половину из них должны составлять люди, с которыми вы уже встречались. И по крайней мере двое должны быть людьми, с которыми вы не виделись никогда, но, возможно, могли бы сойтись через общих знакомых.

3. Определите предпочтительный для вас формат встреч, их структуру, периодичность и место, а также компенсацию, которую вы планируете предложить советникам (если планируете).

4. Свяжитесь с отобранными людьми и предложите им стать членами вашего консультативного совета.