8

Как руководить людьми

Глава 35

Нет никакого «я» в команде

– Ты смеешься надо мной, Дейв? Может быть, никакого «я» в команде и нет, но, черт возьми, совершено точно есть «я» в лидерстве. А теперь прекрати валять дурака, встань и будь руководителем!

Мне только что устроил выволочку наставник, и это было обидно. Консультант Робб Хай творил чудеса для тысяч агентств и брендов с тех пор, как много лет назад возглавил и привел к грандиозному успеху собственную компанию. Этот разговор произошел почти в самом начале пути моего бизнеса, который как раз и представлял собой агентство. Я рассказывал Роббу, что верю в равноправие сотрудников, что все должны работать вместе как команда и поддерживать друг друга.

– Все это прекрасно, Дейв, – отвечал он. – Я всей душой за командную работу. Но каждой команде нужен руководитель.

Он был прав. Стараясь дать каждому почувствовать, что его голос услышан, я не сумел стать эффективным руководителем. Робб говорил о таких вещах грубо, но честно и мощно, и я сразу понял, что он имеет в виду. Но проблема была в том, что я не имел никакого конкретного представления, как стать руководителем.

Только очень немногие люди рождены с задатками менеджеров, однако многим приходится ими становиться. Но что такое руководство? Означает ли это подавать личный пример? Да. Вдохновлять других? Безусловно. Поступать правильно? Конечно – как только разберешься, что́ правильно. Руководство включает все это. Больше того, оно может означать много разных вещей для разных людей, и это одновременно и хорошо, и плохо.

У меня не было точного определения руководства, пока я не познакомился с Верном Харнишем, который со временем стал для меня прекрасным наставником, другом и инвестором. Верн основал Entrepreneurs’ Organization (EO) – глобальную сеть, в которую входят десять тысяч генеральных директоров и собственников предприятий. А еще он генеральный директор и писатель с большим стажем. Я вступил в EO вскоре после того, как Робб рекомендовал мне стать сильным руководителем. Тогда я прочел его превосходную книгу «Правила прибыльных стартапов», а чуть позже познакомился с ним самим.

Он сказал мне, что есть три – и только три – пункта, на которых должен фокусироваться отличный руководитель:

1. Определить и донести до команды общее ви́дение (представление).

2. Следить, чтобы в команде были подходящие люди на подходящих местах.

3. Иметь достаточно ресурсов, чтобы помочь команде преуспеть.

– Если выполнишь эти три пункта хорошо, то все остальное приложится, – говорил мне Верн.

Интересно, что эта схема работает вне зависимости от количества человек, которыми вы руководите, – одним, десятком, сотней или тысячей. Не важны размер, масштаб или задача вашей команды. Не имеет значения, вы менеджер небольшого бизнеса или генеральный директор компании, входящей в список Forbes. Если вы способны выполнить все из списка выше, значит, будете превосходным руководителем. Мы с женой даже применили этот метод в руководстве собственной семьей из пяти человек.

Вот как вы можете применить эту простую схему в собственной организации. Во-первых, определите и донесите до остальных общее ви́дение для коллектива. Это задача очень важная, но ее часто упускают из виду. В чем ваша великая миссия? Ваша цель? Ваше общее представление, как все должно быть? Важно развить эту идею, потому что остальное может само встать на место, как только она у вас будет. Если у вас нет четкой концепции для команды или проекта, стоит потратить время на его создание сейчас. Никогда не бывает слишком поздно, чтобы вернуть поезд на рельсы! Как только ви́дение и миссия определены, важно доступно донести их до команды – можно даже переборщить в этом! Говорите о них, рассылайте их по почте, повторяйте чаще и распространяйте как можно шире. Некоторые компании даже вывешивают позиционирование и миссию на стены своих офисов.

Следующая задача отличного руководителя – посадить подходящих людей на подходящие места. Подходящий ли вы человек, чтобы решить эту задачу с учетом нынешнего размера и масштаба вашей команды? В идеале так и должно быть, но если нет, то действительно отличный руководитель признает это и найдет для руководящей роли кого-то более подходящего. Например, часто бывает, что прекрасный предприниматель/основатель бизнеса перестает быть лучшим человеком для управления собственной компанией, когда она достигла определенного масштаба. И в итоге уступает место более матерому специалисту.

Помимо этого важно, чтобы в коллегах и наставниках у вас были самые талантливые, самые подходящие люди и чтобы они тоже находились на подходящих должностях. На самом деле, принимая решения насчет этих людей, следует учитывать только два вопроса: «Насколько они способны выполнять свою работу?» и «Насколько они гармонируют с нашим ви́дением и ценностями?». Эти вопросы критически важны в поиске лучшего человека на любую важную должность, хоть на работе, хоть в вашей личной жизни.

Когда мы недавно искали няню и домработницу, мы побеседовали больше чем с двадцатью кандидатками. Некоторые обладали прекрасными квалификациями для этой работы, но мы не были убеждены в гармонии их ценностей с нашими. Другие разделяли наше ви́дение и ценности, но мы не были уверены в их способностях. В итоге мы выбрали Джойс и пригласили ее присоединиться к нашей семье. У Джойс прекрасный подход к малышам, отличные навыки обращения, потрясающее резюме и безупречные рекомендации. Я считаю решение выбрать ее для работы с тремя нашими детьми в нашем доме одним из самых важных руководящих решений, которые я когда-либо принимал в жизни, – и точка!

Последнее, что обязан сделать руководитель, – позаботиться о достаточном количестве ресурсов, чтобы помочь команде преуспеть. Это может быть подача заявки на дополнительное финансирование, креативный подход или какое-то решение в стиле секретного агента Бонда. Это ваша работа – предоставить команде все, что ей нужно для успеха. Иными словами, вы беспокоитесь об обеспечении их всеми ресурсами, чтобы они могли сосредоточиться на выполнении работы и сотворении чудес.

Когда-то у меня был главный управляющий Likeable Local, который превосходно справлялся с работой, но вечно нервничал из-за наших финансов. Мы были начинающим стартапом, который пока не приносил прибыли, и просили деньги у инвесторов, чтобы оставаться на плаву и развиваться. Я заботился, чтобы у нас было достаточно денег в банке. Но управляющий все равно нервничал, что у нас, мол, кончаются средства, и это влияло на его работу. Не знаю, чья была вина, его или моя – возможно, обоих понемногу, – но ситуация была невыносимой, и нам пришлось расстаться. Этот опыт укрепил мою уверенность, что руководителям очень важно следить за постоянным наличием в банке достаточного количества денег. Просто жизненно необходимо позаботиться, чтобы у ваших сотрудников не было подобных поводов для беспокойства и чтобы они могли сфокусироваться на обязанностях, а не на пересчитывании грошей.

Я чрезвычайно благодарен Верну Харнишу, рассказавшему мне об этих трех положениях для руководителя, и Роббу Хаю, рассказавшему мне о «я» в управлении. Благодаря им (и многим другим людям) я смог стать лучшим руководителем.

Упражнения:

1. Напишите, что делает вас руководителем. Или, иначе говоря, напишите, кто оглядывается на вас в поисках указаний и советов (помните, вне зависимости от размера и масштаба вашей организации вы можете считать себя руководителем).

2. Проведите проверку, насколько хорошо вы справляетесь с определением и сообщением вашего ви́дения членам команды. Расспросите людей из списка, который вы только что составили, знают ли они, в чем великая миссия вашей организации. Если миссии у вас нет, придумайте ее. Затем сообщите об этом ви́дении четко и последовательно.

3. Спросите себя, все ли члены группы, которой вы руководите, находятся на подходящих местах. Есть ли у вас люди, чьи таланты не используются? Есть ли кто-то, кого повышение вывело на позицию, превышающую текущий уровень его компетенции и опыта? Если найдете такие примеры, измените должностные обязанности этих людей, чтобы они лучше смогли вносить вклад в общее дело.