Примирите противоречия и полюбите перемены

Двоичная логика хороша в науке. Но в межличностных отношениях, которыми, как вы помните, мы заняты до 90 % всего времени, она только мешает. Двоичная логика надежно удерживает моего товарища Марата в плену. Она не дает ему вырваться из порочного круга, и вот уже второй десяток лет он размышляет над тем, что ему сделать, чтобы изменить свою жизнь. Размышляет вместо того, чтобы начать действовать.

Марат очень боится перемен. Он, будучи заложником двоичной логики, не сделает первого шага, пока на 100 % не будет уверен в правильности выбранного пути и стратегии. И так длится годами. Узнаёте себя? Ведь и с нами такое случается. Что же делать? Ответ – перестаньте бояться перемен!

Наш мозг, который, как вы уже знаете, не сильно изменился за последние 10 тысяч лет, очень боится перемен. Мы крайне не любим рисковать, мы не хотим менять статус-кво. Жизнь 10 тысяч лет назад была настолько хрупкой, что любые, даже самые незначительные перемены могли привести к смерти. Любой рисковый шаг мог стать фатальным. Поэтому пусть уж лучше все остается как есть. И по этому принципу сегодня живет подавляющее большинство людей.

У представителей восточной цивилизации страх перемен выражен не так явно. Более того, они научились принимать и даже эксплуатировать перемены.

В книге «Управляй будущим» я подробно описал, почему так важно полюбить перемены и почему эта любовь повышает нашу личную эффективность. Дело в том, что для каждого действия, для каждой сделки, для каждого решения мы открываем отдельный мысленный счет.

Очевидно, что закрытие мысленного счета с отрицательным балансом вызывает у нас разочарование и сожаление, поэтому мы и стараемся этого избежать. Иногда ценой еще больших потерь. Так, купив акции, которые тут же начали дешеветь, большинство инвесторов не спешат их продавать. Ведь тогда придется закрыть этот мысленный счет с отрицательным балансом. Они ждут, надеются и верят. До тех пор, пока страх потерять все окончательно не парализует их волю. Марат боится приступить к изучению английского языка (да, впрочем, и к любому другому действию), потому что боится потерпеть неудачу (вдруг не пригодится ему английский), ведь тогда придется поставить себе жирный минус напротив этой активности.

И наоборот, закрыв мысленный счет с плюсом, люди испытывают радость. Пусть даже этот плюс чисто символический и велика вероятность впоследствии сильно пожалеть о принятом решении.

Люди с доминирующим диалектическим стилем мышления не расстраиваются из-за неправильных решений, они сохраняют силы для движения вперед. Они знают, что жизнь на этом не останавливается, что завтра будут новые шансы, новые возможности. Они в большей степени, чем мы, европейцы, владеют так называемым широкорамочным мышлением. И этот подход можно назвать более мудрым. Мы достигаем этой мудрости только в зрелом возрасте. Вспомните, как наши бабушки и дедушки или пожилые родители успокаивают нас, если мы жалуемся на свои неудачи: «Не переживай, все проходит, пройдет и это». Они правы, все проходит. Полюбите перемены.

Полюбите и противоречия. Разорвите порочный круг. В реальной жизни истинными могут быть А и В одновременно. Противоречивость лежит в основе динамики изменений. Противоречивость постоянна, потому что постоянны изменения.

Мы, привыкли к тому, что «если А истинно, то не-А ложно», забывая при этом знаменитое дзенбуддистское изречение: то, что противоположно великой истине, также является истиной. Сотни книг уже были написаны на эту тему, но двухтысячелетнее наследие Аристотеля пока перевешивает диалектическую мудрость.

Противоположности могут дополнять друг друга и способствовать лучшему пониманию проблемы.

Нам, людям с доминирующим аналитическим стилем мышления, сложно поставить себя на место других людей. Отсюда множество конфликтов, разорванных навсегда отношений. Диалектический стиль мышления очень высоко ценит отношения. Если конфликт может привести к разрыву отношений, его стараются не допускать вовсе.

Полюбите противоречия. Иногда истинными могут быть две противоположные идеи. Не верите? Вот примеры:

• лидируйте, следуя за лидером;

• прогрессируйте через регресс;

• побеждайте за счет поражений;

• рискуйте осторожно;

• создавайте командный дух в коллективе, основанный на конфликтах;

• ставьте реалистичные, но утопичные цели;

• делайте человека лучше, делая ему хуже.

Используйте эти противоречия в бизнесе и в личной жизни. Они – верный путь к успеху.

Представьте, что перед вами стоит задача создать емкую упаковку для чипсов. Чипсы хрупкие, поэтому, чтобы они не сломались, и упаковка должна быть мягкая. Но проблема в том, что в мягкую упаковку много не влезет. Налицо противоречие. Давайте пойдем нестандартным путем и объединим эти противоречия: пусть хрупкие чипсы хранятся в твердой упаковке. Для этого их просто надо компактно сложить вместе. Именно по этому пути и пошла компания Pringles. Объединив противоречия, они достигли лучшего результата.

Советы, рекомендации, упражнения

Задавайте вопросы

Существует два и только два способа познания мира. Первый – посредством органов чувств: глаз, ушей, носа, языка, кожи. Этот способ познания мира очень часто ведет к формированию у нас в головах ложных убеждений. Выгляните в окно: ну разве Земля круглая? Неужели ваши глаза вас обманывают (да, обманывают)?

Органы чувств подсказывают нам, как проще и эффективнее перепрыгнуть какое-либо препятствие. Надо как следует разбежаться, оттолкнуться и прыгнуть вверх. Так мы думали несколько миллионов лет. И только в 1969 году от Рождества Христова мы пришли к контринтуитивной идее – чтобы прыгнуть выше, надо… повернуться к препятствию спиной. Да, именно спиной. Так мы получаем дополнительные 20 сантиметров.

Чтобы еще раз убедиться в ложности той информации, которая у нас формируется под влиянием органов чувств, посмотрите видео со своим участием или послушайте запись своего голоса. Кошмар, не правда ли? Неужели я такой неуклюжий, разве я так нелепо двигаюсь? Поверить не могу, что у меня такой скрипучий голос. Знакомо, не правда ли? Органы чувств нас нередко обманывают!

Второй способ познания мира называется «Задавайте вопросы». Он более эффективен. Задавая вопросы, мы можем открыть самую глубоко спрятанную истину. Задавая вопросы, Эйнштейн создал свою Специальную теорию относительности. Задавая вопросы, физик Цвики пришел к идее черных дыр. Задавая вопросы, Канеман и Тверски поняли, как мы думаем, как оцениваем вероятности и риски.

Именно вопросы позволяют бороться с ложными убеждениями. Задавайте вопросы, особенно тогда, когда слышите следующие слова в начале фразы: «всегда», «никогда», «ученые говорят», «практика свидетельствует», «по общепринятому мнению» и т. д. Чья практика, по чьему мнению, какие ученые? Может быть, это ваш неудачный опыт, а не общемировая практика? Может быть, это поверхностное толкование журналистов, но не вывод ученых? Может, вместо «всегда» надо сказать при таких-то и таких-то обстоятельствах?

Задавайте вопросы. Чем больше, тем лучше. Тем более адекватная картина мира будет у вас в голове.

Умейте продать свое решение

Часто ли вам приходится слышать подобные фразы: «да это всем известно», «это и так понятно», «ну и что тут нового»? Мне – очень часто. И эти люди правы, действительно, нового в мире почти ничего не появляется.

Как сказал один мудрый человек, 90 % всего, что мы знаем, написано в Ветхом Завете, оставшиеся 10 % – в Новом. Ничего нового в этом мире нет. Но проблема не в этом, проблема не в новизне. Знают-то все, или почти все. А вот делают, применяют, используют – единицы.

Так что правда сама по себе в современном мире стоит немногого. Тем более что у каждого правда своя. Знание правды не создает ценности. Ценность возникает только тогда, когда вам удается убедить других в своей правоте. И побудить их к действию.

Поэтому сосредоточьте усилия на том, чтобы продать свою правду: убедить коллектив в своей правоте, донести до окружающих свою точку зрения, побудить пойти именно вашим путем; но одновременно и понять мотивы и точку зрения других людей, ведь у них своя правда.

История рассудит, кто был прав, а кто ошибался. Но если вы не сможете убедить в своей правоте других, тогда у вас даже нет шанса попасть в историю.

Не зацикливайтесь на причинах, смотрите в будущее

Помните, в одной из предыдущих глав я рассказывал о том, что сделают 90 % трейдеров, когда увидят резкий взлет или резкое снижение котировок? Они побегут к новостной ленте, чтобы узнать причину этих колебаний. А зачем? Разве знание причины поможет им заработать? Нет, конечно. Ведь поезд уже ушел, цены уже выросли или упали. Трейдеры поддаются одному из основных инстинктов нелинейного мира – поиску масштабных причин для масштабных событий. Потакая своему инстинкту, они упускают новые возможности.

В сложных самоорганизующихся системах, как вы уже знаете, причины и следствия могут меняться местами, могут отстоять друг от друга во времени и пространстве. Знание причин не всегда несет новую информацию, не всегда помогает вам принять правильное решение. Во многих случаях даже мешает. Информация токсична, помните об этом.

Причины – это взгляд в прошлое. Но если мы все время смотрим в прошлое, у нас не останется времени для того, чтобы заглянуть в будущее. Намного эффективнее потратить время и энергию не на поиск причин, а посвятить их будущим целям.

Не пытайтесь изменить прошлое, это невозможно. Не идите на поводу у ваших инстинктов. Думайте о будущем.

Перескакивайте с одного уровня на другой

Хотите, опишу типичное совещание руководителей компании? Круглый стол, за ним сидят важные дяди и тети в официальных костюмах. Это руководители отделов, управлений, департаментов или как там они еще себя называют. Во главе стола сидит босс. Он озвучивает проблему. Потом он задает два традиционных русских вопроса: «кто виноват?» и «что делать?».

Дяди и тети начинают сваливать вину друг на друга. Каждый из них тянет одеяло на себя. Каждый защищает свою территорию. В результате совещание затягивается, решение так и не принято, выход не найден. Все устали и раздражены. Отношения между руководителями стали еще хуже. Типичная ситуация, не правда ли?

Почему так часто происходит? Потому что важные дяди и тети зациклены на своем отделе, на своем управлении или департаменте. Они не смотрят на компанию в целом (в отличие от босса).

Одна из ключевых компетенций системного мышления – умение быстро перескакивать с одного уровня на другой.

Это и называется системным взглядом на вещи. Если бы наши герои владели этой компетенцией, совещания были бы гораздо продуктивнее. Но, как вы уже поняли, системный подход противоестествен человеческой природе.

Будьте более вариативны, научитесь быстро перескакивать с одного уровня системы на другой. Решение, выгодное вашему отделу, может быть не выгодно компании в целом. Подумайте, что нужно в нем поменять, чтобы выиграл и ваш отдел, и вся компания. И наоборот, если вы руководитель, спуститесь на уровень отдела. И вы легко поймете мотивы поведения ваших подчиненных. Ведь, с их точки зрения, на уровне отдела или управления это, возможно, было лучшее решение.

Полюбите неопределенность

Неопределенность – это нормальная среда для принятия решений. Не боритесь с ней там, где это бессмысленно или неэффективно. Помните, что 20 % ваших усилий по сбору и анализу информации уже дают 80 % от общего результата.

Неопределенность, хаос – это основа творчества. Это тот материал, из которого можно создать что-то новое.

Сражаясь с неопределенностью, вы уничтожаете жизнь. Опытный врач уже за восемь часов может предсказать смерть пациента от сердечного приступа. Как? Биение сердца обреченного теряет элемент хаотичности, оно становится равномерным и предсказуемым.

Да, вы не знаете заранее, будет ли польза от изучения иностранного языка, от посещения научной конференции, от похода на презентацию новой книги, от посещения тренинга или лекции. Внесите в жизнь элемент неопределенности. Потратьте время, возможно, это и улучшит вашу жизнь. Ну, как минимум у вас будет шанс!

Точка входа не имеет значения

В науке двоичная логика помогает, но в жизни она ограничивает нас. Стоит начать с этого или с того? Какую книгу лучше прочитать – эту или ту? Семья или бизнес? Тело или разум? Акции или валюты? Язык английский или французский? Тысячи и тысячи подобных дихотомий. Размышляя над ними, мы так и не начинаем. Упускаем время. Думаем, но не действуем.

Нет разницы, с чего начать. Нет разницы, какую книгу прочитать первой, на какую активность потратить время, кому больше уделить внимания, какой язык выучить. Ведь размышляя над приоритетами, мы, по факту, выбираем между делать или НЕ делать. И ох как часто наш выбор приходится на второй вариант.

В сложных системах точка входа не имеет значения. Важна лишь точка выхода. Неважно, чем вы заняты, важно, как вы этим заняты. Если есть результат, то он скажется и на других сферах вашей жизни. Положительный результат придаст вам уверенности, расправит плечи, выпрямит осанку, повысит активность, стрессоустойчивость и, самое главное, склонность к риску. Если результата нет – значит, вы еще не довели систему до критической точки, значит, работайте больше!

Избегайте формализма

Если очень хочется, чтобы какой-то вывод был истинным, рассудите неправильно и скажите, что этот вывод действительно следует из данных условий.

Диалектическая мудрость

Помните, что форма и содержание – это единое целое. Тем самым при принятии решений вам удастся избежать ошибок и ловушек стереотипности.

Если за один день вы сделали 10 % работы, сколько дней вам потребуется, чтобы выполнить ее целиком? Склонность к построению моделей и аналитическое мышление дают правильный с точки зрения логики ответ – 10 дней. Но в жизни будет иначе. Наше восприятие времени нелинейно, вы помните об этом? Поэтому вы либо закончите работу намного раньше, так как ваша производительность будет расти по экспоненте, либо забросите ее окончательно. Согласны? Ведь в жизни именно так и случается.

А вот задачка посложнее. Если человек уже выиграл джекпот, какова вероятность, что он вновь окажется победителем? Вспомните, чему нас учили на университетских курсах статистики. Чтобы получить вероятность двух независимых событий, необходимо перемножить их отдельные вероятности. Так как вероятность рассчитывается в долях от единицы (0,1, 0,2 и т. д.), то произведение всегда меньше, чем отдельно взятая вероятность. Это и понятно, снаряды в одну и ту же воронку не падают. Ну, или падают, но чрезвычайно редко. Поэтому, если вероятность однажды сорвать джекпот ничтожно мала, то сделать это дважды уж точно никому не удастся. В теории. А как будет на практике?

С точностью до наоборот: если человек хоть раз выиграл джекпот, вероятность того, что он сделает это еще раз, резко увеличивается. Почему? Разве формула перемножения вероятностей не говорит об обратном? Формула-то верна. Да только в жизни она не очень-то работает. Представьте, что вы тот самый счастливчик, который купил на сдачу в продуктовом магазине пару-тройку лотерейных билетов и выиграл несколько сотен миллионов рублей. Что вы сделаете во вторую очередь (и ежу понятно, что вы сделаете в первую – хорошенько обмоете это дело)? Ну же? Конечно, вы отправитесь в тот же магазинчик и скупите там все лотерейные билетики. А потом в следующий – и обчистите их лотерейную полку. Одним словом, вы резко увеличите свой шанс войти в историю как дважды победитель, потому что основательно подготовились ко второй победе – скупили лотерейных билетов на несколько миллионов рублей из выигранных нескольких сотен.

Не верите? Вот свидетельство. В США ежегодно объявляются счастливчики, которые умудрились четыре раза сорвать джекпот! Невероятно, не правда ли? Как же сложно нам бывает отвязать модель от реальности.

Европейский аналитический стиль мышления слишком зациклен на моделях. Мы строим модели функционирования экономки, общества, политических процессов и впоследствии пытаемся втиснуть реальность в эти модели. Но жизнь намного разнообразнее и богаче. Поэтому и наши модели дают неправильные прогнозы, они демонстрируют низкую эффективность в самое сложное время, в момент перехода системы в точку бифуркации.

Упражнение «Обрывки бумаги»

Обычно мы считаем, что чем красноречивее мы высказываем свою точку зрения, тем больше шансов, что другие люди правильно нас поймут. Вспомните, как мы злимся, когда не можем донести свою точку зрения до оппонента:

• Да я тебе сто раз уже говорил…

• Да это же элементарно…

• Как ты не можешь понять такие простые вещи…

Проблема в том, что наше мышление от природы не вариативно. Мы уверены на все сто, что другие люди видят мир нашими глазами. Это не так. Упражнение «Обрывки бумаги» поможет вам и вашей команде наглядно в этом убедиться.

Соберите вместе членов вашей команды и объясните им суть упражнения. У каждого в руках будет чистый лист бумаги формата А4. Вы как модератор игры даете группе задание, которое они должны выполнить с закрытыми глазами, на слух. Задание может звучать так: согните лист бумаги в два раза и оторвите левый нижний угол. Согните еще в два раза и оторвите правый верхний угол. Теперь согните по диагонали и оторвите левый верхний угол. Ну и так далее, насколько позволит вам ваша фантазия.

Теперь посмотрите на результаты. Вы давали совершенно одинаковые инструкции, а листы участников превратились в снежинки, столь же красивые, сколь и разные.

Это упражнение демонстрирует, насколько различается наше восприятие информации и мира в целом. Ведь слова-то были произнесены одни и те же.

Вы как руководитель должны уметь посмотреть на мир с разных углов зрения, помнить о том, что у каждого из нас своя картина мира. И только ее каждый считает истинной. Будьте более вариативны. Так вы быстрее и лучше адаптируетесь к переменам. А значит, станете и более эффективным.

Упражнение «Я в глазах других людей» (модель Уффе Эльбека)

Вот вам задачка на развитие системного мышления. Как вы думаете, кто больше ценит свободу выбирать собственные цели – китайцы или американцы? Конечно же, американцы, отвечает большинство людей. Только если эти люди сами не американцы и не китайцы. Их ответы камня на камне не оставляют от этого ложного убеждения.

Когда американцу задают вопрос, ценит ли он свободу выбирать собственную цель, он отвечает… отрицательно. Почему? Да потому, что это право абсолютно естественно и непреложно для любого американца. В этой свободомыслящей стране обычные люди даже представить не могут, что другие люди в других странах не имеют такой возможности. Для американцев это нечто само собой разумеющееся. А значит, они не придают этому праву значения и не ценят его. Ведь мы ценим только дефицитные ресурсы.

Для китайцев же, наоборот, свобода самому выбирать цели ценится чрезвычайно высоко. Вот вам и получается, что китайцы ценят, а американцы нет!

Вывод: иногда, посмотрев на проблему с другой стороны, мы можем неожиданно сформировать в голове более адекватную картину мира. А теперь давайте спустимся на уровень ниже, поговорим о своей собственной личности с точки зрения системного подхода.

Очень часто (вы даже не представляете, насколько часто) наше собственное представление о себе не совпадает с тем, что о нас думают другие. Мы думаем, что никогда не сможем повести людей за собой, потому что у нас напрочь отсутствуют лидерские качества. А наши друзья думают – он прирожденный лидер, волевой, харизматичный. Мы видим в зеркале злого, неулыбчивого человека, а окружающие говорят про нас – весельчак.

Таким образом, не имея возможности посмотреть на себя со стороны, оценить себя более объективно, мы не верим в собственные силы, не реализуем собственный потенциал. Упражнение «Я в глазах других людей», основанное на модели Уффе Эльбека, позволит вам решить эту проблему.

Для начала постройте систему координат, включающую четыре пересекающиеся оси. По краям каждой оси обозначьте следующие понятия: «тело – интеллект», «форма – содержание», «индивидуалист – команда» и «глобальный – локальный». Это и будут характеристики вашей личности.

Теперь опишите самого себя в этих категориях. Для этого ответьте на следующие вопросы:

1. Вы предпочитаете работать в команде или вы самостоятельный игрок?

2. Чему вы уделяете больше внимания: форме или содержанию?

3. Что вам больше нравится в себе: физическая красота или интеллектуальные способности?

4. Как вы привыкли смотреть на ситуацию: глобально или локально (детально)?

Ответили? Отлично. Теперь оцифруйте полученный результат. Предположим, каждая характеристика набирает 10 баллов. На сколько баллов из десяти вы командный игрок? На пять? Рисуйте точки на оси «индивидуалист – команда». Только помните, что общая сумма набранных баллов по каждой из четырех характеристик не должна превышать 10 баллов.

Когда вы отложите все точки на осях, у вас получится примерно такой рисунок.

Это и есть ваша характеристика. Текущий срез. Теперь наметьте другим цветом, каким бы вы хотели быть, то есть возможные «зоны развития». Сделали? Отлично!

А теперь попросите людей, которых вы уважаете и чье мнение важно для вас, проделать ту же самую работу. Теперь вы знаете, что о вас думают другие. Знаете, над чем стоит поработать. И самое главное – знаете, в чем ваши преимущества.