Нужная информация сама меня найдет

На свете было и есть немало экономистов, заслуживающих подлинное к себе уважение. Каждый за что-то свое. Этот – за научный вклад, тот – за оригинальную идею, третий – за то, что не побоялся и на практике проверил свою научную гипотезу (и потерпел неудачу, чем только повысил степень уважения к себе).

Один из наиболее уважаемых мною экономистов это Герберт Саймон, внесший большой вклад в понимание того, как принимаются решения в бизнесе. Но мне он импонирует не столько своим вкладом в науку, сколько своим образом жизни. Саймон, как он сам утверждал, жил в полном информационном вакууме. Он не смотрел телевизор, не читал газет, не слушал радио. Зачем тратить время на СМИ, ведь там столько шума и так мало полезной информации, говорил Саймон. При этом он пояснял (а я за ним повторяю), что «если случится действительно что-то важное, то мне об этом непременно расскажут».

Отличный принцип, и я стараюсь ему следовать. Но когда я размышлял над тем, как моим голосом избирателя, живущего в информационном вакууме, управляет ближайшее и отдаленное окружение, меня осенило. Ведь тот, кто «мне об этом обязательно расскажет», это и есть агент влияния ведущего теленовостей. Как бы мы ни старались уйти от информации, получаемой из телевизора, газет и радио, сделать это на 100 % просто невозможно. Если только вы не живете на необитаемом острове. Вы можете игнорировать СМИ, но вы не можете полностью перестать общаться с людьми. А это значит, что вы просто обречены постоянно получать кванты ненужной информации. Причем именно той, которую ваше окружение сочтет важной. Не вы, а ваше окружение! Если ваши домашние любят вечером посидеть перед телевизором, особенно в период жаркой предвыборной кампании, они рано или поздно попадут под влияние одного из телеведущих, который неосознанно улыбается при произнесении имени какого-либо кандидата. Ну а далее будет запущена уже описанная выше цепочка: этот кандидат станет симпатичен двум-трем членам вашего ближайшего окружения, и они будут периодически делиться с вами этой симпатией до тех пор, пока поток информации не достигнет критического уровня. И тогда ваше подсознание скажет: «Вот парень, за которого я отдам свой голос».

Итак, когда вы отдаете свой голос на политических выборах, вы голосуете под влиянием группового давления. Увы, это так, даже если вы всеми силами старались удержаться в информационном вакууме и принять независимое, беспристрастное решение. А давление это инициируется Первым, и далее, через агентов влияния, информация просачивается в вашу голову.

Что из этого следует? Если узнать заранее, кто тот самый Первый, то малыми силами можно оказывать влияние на политические выборы, динамику котировок на финансовых рынках, поведение толпы на площади и т. д. и т. п. Выходит, нам нужно научиться выискивать из толпы того самого Первого. Но возможно ли это?..

Привет всем оценщикам персонала от Даниэля Канемана

Увы, это невозможно. В прошлой главе мы уже говорили, что наше поведение в критических ситуациях определяется контекстом, но не чертами нашего характера, не личными качествами. Каждая конкретная ситуация уникальна, и невозможно заранее просчитать, какое решение мы примем, оказавшись в ней.

Даниэль Канеман, один из основоположников поведенческой экономики, очень красноречиво иллюстрирует эту мысль. Будучи молодым психологом, Канеман работал в израильской армии. Его задача была оценить новобранцев и дать командованию рекомендации, из кого ковать генералов, кого сделать экспертом-технарем, а кого лучше держать подальше от оружия.

Канеман вместе с коллегами придумал следующий кейс: бревно, высокая стена и семеро новобранцев. Их задача – перелезть с помощью бревна через стену. Перелезть так, чтобы бревно не касалось ни стены, ни земли. Согласитесь, довольно сложная задача. В среднем у каждой команды уходило около 40 минут на ее реализацию. А Канеман сидел в сторонке, наблюдал и записывал. Этот – будущий командир, он умеет организовать людей и готов взять ответственность на себя. Этот – хороший эксперт, он умеет решать сложные проблемы. Этот – прирожденный лидер, он умеет мотивировать людей. А этого лучше комиссовать, он обиделся и не принимает участия в командной работе.

Через много лет, уже будучи известным на весь мир ученым, Канеман решил узнать, насколько сбылись его прогнозы. Стали генералами те, кому он пророчил армейскую карьеру? Достигли технари успехов в решении сложных военных задач? Повели или нет за собой людей те, кого он отметил как прирожденных лидеров? К великому удивлению Канемана, его прогнозы сбылись на 50 %. Другими словами, результат был такой же, как если бы он подбрасывал монету.

Впоследствии Канеман нашел объяснение своим результатам. Как мы уже говорили, в критической ситуации группа идет по тому пути, который выбирает самый первый. Боевые действия – это самая что ни на есть критическая ситуация. Нет никакой гарантии, что прирожденный лидер или командир батальона проявят себя геройски на поле боя, особенно после того, как их ближайшему заместителю прямо у них на глазах оторвет голову вражеским снарядом. Это факт. При этом тот, кто плетется сзади, кто никогда не проявлял лидерских качеств, увидев, как его товарищ пал на поле боя, запросто поднимет солдат в атаку. В критической ситуации невозможно определить, кто будет тем самым Первым, ведь это сложная система.

Советы, рекомендации, упражнения

Не решайте глобальные проблемы, сосредоточьтесь на локальном

Почему в большинстве случаев нам так сложно изменить свою жизнь? Потому что мы пасуем перед масштабом проблем, стоящих перед нами. Мы размышляем, анализируем, проигрываем в голове варианты, собираем информацию, спрашиваем мнения друзей и коллег, но так и не начинаем. Мы продолжаем жить грезами, что когда-нибудь что-нибудь произойдет и жизнь наладится.

Идея взаимозависимости поможет решить эту проблему. Жизнь – это сложная самоорганизующаяся система, где все зависит от всего. А это значит, что достаточно изменить один-единственный пункт, чтобы поменялось ВСЕ.

Навести порядок в делах – задача слишком масштабная. Наведите порядок в своей комнате и поддерживайте его. Казалось бы, незначительная деталь, но она изменит всю вашу жизнь. Гарантирую! Все взаимосвязано. Поддержание порядка в комнате это не просто маленькая деталь, это новый подход к управлению временем, окружением. Этот новый подход постепенно начнет охватывать и остальные сферы вашей жизни. Медленно, но верно. И вот вы уже более эффективно управляете своим временем, грамотно распоряжаетесь бюджетом, делаете успехи в карьере.

Стать лучшим – задача слишком масштабная. Станьте лучшим в какой-нибудь узкой области, очень узкой. Ну, например, самый пунктуальный бизнесмен города, человек, чья машина всегда безупречно чистая, самая прямая осанка, номер один в скорочтении и так далее, и так далее. Все просто, не правда ли? Помните, что все взаимосвязано со всем. Люди подвержены эффекту ореола. Зная, что вы лучший в чем-то, они будут распространять это превосходство и на другие сферы вашей жизни. И потянутся к вам. Появятся новые связи и контракты, наметятся новые высоты. А вам, в свою очередь, придется поднапрячься, чтобы соответствовать их завышенным ожиданиям. Пристегнитесь, вы идете на взлет!

Все взаимосвязано со всем. Не решайте глобальные проблемы. Начните с малого, и изменится ВСЕ. Помните, что «дорога в тысячу ли начинается с первого шага».

Обучайте лидера

Некоторое время назад английские ученые озаботились следующей проблемой: дети перестали читать. Они смотрят видео, сидят в социальных сетях, тонут в телевизионных сериалах, но не читают. Есть такая проблема, правда?

Как ее решить? Можно, конечно, разработать федеральную программу, вбухав в нее миллиарды, и рассказывать детям о том, как полезно и интересно читать, как это важно и пр. Но английские ученые пошли другим путем. Они приняли самое настоящее системное решение – они внедрили Первого.

Поведение Первого, как вы помните, провоцирует группу на то или иное действие. Несмотря на то что невозможно заранее предсказать, кто будет тем самым Первым и какое решение он примет, мы можем внедрить этого Первого в коллектив. Или, другими словами, мы можем инфицировать коллектив с помощью этого Первого. Что и сделали англичане.

Они взяли Дэвида Бэкхема, кумира всей молодежи, и отвезли его в самый неблагополучный район страны, в те некогда шахтерские города, где мальчики никогда не видели мужчину с книгой в руках. Очевидно, что никакой рекламы и не требовалось, мальчишки и девчонки сами сбежались посмотреть на своего кумира. Бэкхем вышел на сцену и рассказал о том, что он сейчас читает. Кто из героев ему особенно понравился, кто оказался самым непредсказуемым, а у кого можно многому научиться, и другие подобные вещи. И… система сдвинулась с места. Постепенно, мало-помалу дети начали читать!

Это эталон системного решения, основанного на таком системном эффекте, как наличие взаимосвязей. Нет смысла обучать всю команду, обучите ее лидера, и дальше, по цепочке, информация распространится на весь коллектив. Это же относится и к корпоративной культуре, к правилам и пр. Повлияв на лидера, вы можете повлиять на всю команду. А значит, сэкономите ресурсы и добьетесь большей эффективности. Только не путайте неформального лидера и спущенного сверху руководителя. Только неформальный лидер может заразить всю команду, даже если формально он занимает низкую должность.

Не берите на работу лентяев

Ни одного. Даже если этот лентяй одаренный, гениальный сотрудник. Как вы думаете, почему гибнут фирмы? Потому что теряют адаптивность из-за проникновения лентяев. Один лентяй тащит за собой другого, а тот – третьего. Кроме того, даже один-единственный лентяй оказывает влияние на все активное большинство. Все элементы системы взаимосвязаны.

В сложных системах источники перемен внутри, а не снаружи. Проникнув в фирму, лентяи начинают разъедать ее изнутри. И этот процесс уже не остановить. Теперь любой, даже самый слабый внешний кризис может потопить фирму. Не допускайте этого. Держите оборону.

Используйте резонанс

Как вы думаете, какая команда более эффективна: та, что состоит из одних «звездочек», или же та, в которой мудрый руководитель умело распоряжается имеющимся, пусть и не сверхвысоким потенциалом подчиненных?

Когда дал трещину железный занавес, прибалтийские государства первыми отправились в свободное плавание. Западные банки посчитали прибалтийский рынок весьма лакомым кусочком и направили туда своих представителей, чтобы те открыли филиалы. Вначале прибалтийские банкиры не обратили особого внимания на потенциальных конкурентов. Оно и понятно, местными банками руководили настоящие финансовые гении, образованные (советская школа!), одаренные, предприимчивые, активные, креативные люди. Они придумывали всякие схемы, хитроумные операции, сулившие миллионы. Западные же банкиры представляли из себя унылых клерков с набором скучных инструкций и предписаний. Эти регламенты не позволяли им воспользоваться появившимися возможностями, и спектр банковских услуг ограничивался низкомаржинальными депозитами, кредитами и расчетно-кассовым обслуживанием.

Прошло несколько лет, и Прибалтика лишилась всех местных банков. Всех! Ни один супермегагений не смог противостоять менеджеру с дискетой в кармане, на которой были записаны скучные инструкции. Почему так получилось? Грамотное, мудрое управление самыми ординарными членами команды создает командную силу, на порядок превышающую сумму сил отдельных членов команды. На порядок! Это и есть резонанс.

В технических науках под резонансом понимается совместимость элементов системы и их усиливающееся взаимное влияние. Если говорить о такой системе, как группа людей, то понятие резонанса здесь тоже применимо. Управляя взаимосвязями между членами коллектива, добиваясь их совместимости, вы доведете систему до критической точки, в которой произойдет взрыв эффективности. Западные банкиры знали об этом и использовали резонанс. Прибалтийские менеджеры надеялись на своих гениев и «звезд», которые в итоге и погубили местные банки.

Используйте резонанс. Подбирайте сотрудников таким образом, чтобы они дополняли и усиливали друг друга: аналитиков к деятелям, экспертов к мечтателям. Да, и не забудьте про «адвоката дьявола», он просто необходим в команде.

Упражнение «Поиск взаимосвязей»

Очень важно научиться тренировать такую компетенцию системного подхода к принятию решений, как умение видеть скрытые взаимосвязи. Для этого надо научиться выходить за рамки привычного мира, видеть то, что не видят другие. Вот очень эффективное упражнение на развитие этой компетенции.

Попросите вашу команду подумать о таких парах предметов, как стакан и часы, таракан и оглобля, стол и автомобиль. Что у них общего, чем они отличаются? Не критикуйте участников, любые ответы приветствуются. Раскройте креативность команды.

Упражнение «Опустите планку»

Это упражнение наглядно демонстрирует, как в сложных системах формируются неочевидные причинно-следственные связи и как сложно спрогнозировать поведение системы. Предложите членам вашей команды выстроиться в два ряда, лицом друг к другу. Каждый из участников должен вытянуть руки вперед. Далее помощники кладут на указательные пальцы участников легкий, но прочный шест. На краях этого шеста свободно болтаются две железные шайбы. Таким образом, если шест накренится в ту или иную сторону, шайбы легко скатятся и упадут. Задание для группы – опустить шест на пол и убрать пальцы таким образом, чтобы обе шайбы остались на своих местах.

При выполнении этого упражнения необходимо соблюдать следующие правила:

Правило 1. Хвататься за шест нельзя, можно только поддерживать его прямым пальцем.

Правило 2. Нельзя допустить, чтобы ваш палец утратил контакт с шестом. Если это все-таки произошло, поднимите свободную руку. Помощники поднимут шест за концы, и группа начнет упражнение заново.

Правило 3. Если хотя бы одна шайба соскочит с шеста, помощники ее поднимут, все поправят, и группа начнет упражнение заново.

Задание легкое и понятное. Но что происходит в реальности? Как только помощники положат шест на вытянутые указательные пальцы участников, те сразу же начнут инстинктивно поднимать шест наверх. Первый участник, чтобы не потерять контакт с шестом, будет невольно приподнимать его и тем самым заставлять других участников делать то же самое. Это и есть проявление системного эффекта взаимозависимости и поведения Первого. В итоге шест будет поднят максимально высоко, и в этот момент к участникам придет озарение.

Участники на собственном опыте убеждаются в том, что поведение группы инициируется действиями Первого, а их первоначальные планы тут же перестают работать. И так будет до тех пор, пока участники не перестанут действовать каждый за себя и не выработают командную тактику.