Лидерство в непредсказуемом мире

Пьер Нантерм, интервью Полу Майклмену

Пьер Нантерм, председатель правления и генеральный директор глобальной компании Accenture, оказывающей услуги в области управленческого консалтинга, информационных технологий и аутсорсинга, человек очень занятой. Он представил весьма амбициозную программу развития своего предприятия (стоимостью в 31 млрд долл.), включающую в себя цифровизацию, а также вывод на рынок нового набора цифровых инструментов для обслуживания тысяч ее клиентов. Судя по описанию Нантерма, Accenture — это особый случай цифровизации. Весной 2016 г. руководитель Accenture встретился с главным редактором MIT Sloan Management Review Полом Майклменом, чтобы поговорить о проблемах, связанных с цифровизацией, у компании, которую возглавляет сам Нантерм, у руководителей организаций, которые он консультирует, и у общества в целом. Ниже приводится отредактированный и сокращенный (с сохранением основных моментов) вариант этой беседы.

MIT Sloan Management Review: Вы писали, что руководству компаний необходимо хорошо разбираться как в бизнесе, так и в технологиях. На первый взгляд с этим утверждением трудно не согласиться. Но если речь идет о высших руководителях, которые, возможно, заняли свои должности в то время, когда технологии еще не играли столь важную роль, что означает «хорошо разбираться»? Каким уровнем навыков, каким уровнем знаний должен сейчас обладать топ-менеджер?

Пьер Нантерм: Будущее организации и ее бизнес-модели подразумевает объединение коммерческих и технологических ресурсов. Цифровые технологии сегодня становятся всепроникающими. Поэтому дело не в том, чтобы генеральный директор и другие старшие руководители разбирались в технологиях на уровне экспертов. Для правильного построения новых бизнес-моделей важно, чтобы руководители компаний обладали базовыми представлениями о возможностях той или иной технологии. Именно поэтому многие генеральные директора подолгу гостят в Кремниевой долине, набираясь ума и опыта. Они хотят увидеть бизнес-процессы в действии, познакомиться со следующим поколением руководителей. Многие из этих технологических лидеров новой формации уже управляют компаниями, которые представляют собой новую бизнес-модель — глобальную и масштабируемую и в то же время более простую и дешевую.

Здесь есть еще один важный момент, и это уникальная особенность нынешней волны цифровых технологий: они могут рационализировать ваши операции в массовых масштабах. Я могу вспомнить очень немного, скажем так, переломных моментов, которые бы настолько стимулировали и новый бизнес, и рационализацию вашей собственной компании.

Давайте остановимся на этом поподробнее. Вы говорили о создании в Accenture архитектуры «digital first» («сначала цифра») как на стороне, обращенной к клиентам, так и внутри самой организации. И я думаю, что эта проблема хорошо знакома руководителям. Все мы бьемся над проблемой сочетания адекватных реакций на внешние сигналы с цифрового рынка с обеспечением своим организациям задела на будущее. Чему вы научились, пытаясь решать эти задачи одновременно?

Они взаимно подпитывают друг друга. Будучи руководителем Accenture, я пытался последовательно придерживаться принципа «сначала цифра» и неустанно переводить в цифру всю нашу повседневную работу. Потому что в результате мы сможем предоставлять клиентам то, что мы называем The New — «Новое». Если говорить точнее, мы определяем это «Новое» как совокупность пяти свойств: интерактивности, мобильности, аналитики, облака и безопасности. Именно эти составляющие обеспечивают то, что позволяет нам развиваться как компании, и те возможности, которые мы собираемся предлагать на рынке.

Сейчас это уже реальность. Мы перевели в цифру нашу систему управления, работаем без головного офиса и практически без «живых» корпоративных совещаний. Даже я избегаю их. На крупных мероприятиях я присутствую в виде голограммы. Мы оцифровали все корпоративные процессы: финансы, кадры, обучение, коммуникации и т.д. и т.п. И мы приняли такое решение вполне сознательно, будучи уверенными в том, что цифровизация — основной прорыв нашего времени. Это позволит нам обновлять и то, что мы предлагаем нашим клиентам, и наши собственные методы ведения бизнеса. Ведь то, что верно для нас, верно и для наших клиентов.

Итак, вы находите, что компания играет роль лаборатории для испытаний того, что вы можете поставлять на рынок?

Мы не просто лаборатория — мы наглядный пример. Мы хотим, чтобы Accenture стала примером для наших клиентов. Компания работает в 120 странах. У нас более 375 000 сотрудников, поэтому мы сталкиваемся со всеми проблемами, которые возникают у глобальной корпорации. Мы ничем не отличаемся от компаний, которые мы обслуживаем.

Когда я разговариваю с другими руководителями, половина дискуссии проходит как разговор на равных. Вы возглавляете крупную корпорацию, и я возглавляю крупную корпорацию. Расскажите мне о том, что вы делаете, а именно, как у вас организовано глобальное управление. Я понимаю, почему у вас нет головного офиса и что ваша команда руководителей распределена по всему миру. Это здорово. Вы становитесь ближе к рынку. Как вам это удается?

А остальные 50% времени — это моя непосредственная работа как генерального директора, то есть предложение наших услуг. Мы являемся одновременно и провайдером цифровых услуг, и одной из самых «оцифрованных» глобальных компаний, что обеспечивает нам мощную синергию, а лично мне — авторитет в беседах с другими руководителями.

Как изменилась динамика этих разговоров?

Она изменилась резко — и, конечно, с ускорением — в последние шесть кварталов. Я думаю, что это связано с принятием цифрового прорыва нашими клиентами. У нас был кризис 2008–2010 гг., затем период восстановления 2010–2013 гг., когда основное внимание уделялось производительности, тактическому сокращению затрат и требованиям в отношении капитала.

А потом, после 2013 г., цифровизация начала активно подгонять нас, но сначала только в плане технологии. Скажем, стоит задача перенести инфраструктуру в облако — это компетенция директора по информационным технологиям. Или, например, менеджер понимает, что цифровизация подразумевает наличие сайта, заказывает его и — «ага, теперь у меня есть сайт, я поместил свой сервер в облако, и вот, смотрите, теперь я цифровизирован».

Так было в 2012, 2013 и даже в 2014 гг. Но начиная с 2014 г., а особенно в 2015 г. ситуация изменилась. Вероятно, именно после взлета Airbnb и Uber генеральные директора внезапно осознали: то, что они всерьез считали «цифровизацией», на самом деле является лишь верхушкой айсберга.

Только в последние полтора года руководители поняли: то, о чем мы говорим, — это на самом деле огромный прорыв, коренная перестройка, фундаментальный вызов существующим бизнес-моделям. Некоторые виды бизнеса могли бы вообще исчезнуть. Но, к счастью, появилось понимание сути происходящих процессов.

Неожиданно оказалось, что, когда вы говорите о цифровизации, вы обращаетесь к генеральным директорам, высшему руководству организаций. Компании вводят должности директоров по информационным технологиям — они отчитываются непосредственно перед генеральным директором.

Итак, несмотря на весь шум вокруг новых концепций (больших данных, облачных вычислений, аналитики), по-настоящему привлечь к цифровизации внимание руководителей удалось только после появления новых компаний, существенно изменивших ситуацию в таких, казалось бы, нецифровых отраслях, как транспорт и путешествия.

Да. Я думаю, что в течение последних 10 лет для большинства компаний цифровизация была просто, что называется, веянием моды, своего рода производительной игрой. Теперь этого уже недостаточно. Сегодня речь идет не о том, чтобы более эффективно делать то, что вы делаете, а о фундаментальном изменении методов производства, управления и предоставления услуг и функциональных возможностей. Связано это с тем, что технологии позволяют новым субъектам рынка перехватывать ваш бизнес за небольшую часть его прежней стоимости. Это в корне меняет ситуацию.

Вопрос примерно в том же ключе: вы писали, что успех теперь обеспечивается не более частой сменой стратегий, а способностью реализовать несколько стратегий одновременно. Можете ли вы рассказать подробнее, как это соотносится с цифровизацией?

Дело здесь в гибкости и быстроте маневрирования. Все генеральные директора, включая меня самого, работают в мире, где почти невозможно предсказать события даже в краткосрочной перспективе, и вы всегда должны быть готовы к маневру. Хотя, конечно, вам нужно выбрать общее направление, которое вы считаете правильным. Мы решили, что цель Accenture — стать лидером в предоставлении различных цифровых услуг.

Теперь нам нужно определить, как добираться до пункта назначения, который мы выбрали для своего бизнеса, даже если знаем, что мир вокруг нас в это время будет продолжать меняться. Появятся новые технологии, формирующие или коренным образом трансформирующие бизнес-ландшафт, поэтому нам придется реализовать сразу несколько стратегий, идти одновременно несколькими путями. Только так мы сможем быть уверенными в том, что доберемся именно туда, куда хотим.

Давайте воспользуемся метафорой с пересечением океана. Еще не так давно для такого путешествия мне требовалось просто подходящее судно. И этот корабль имел заранее определенный курс, от которого не нужно было отклоняться. А сегодня мне необходима флотилия быстроходных судов, каждое из которых следует через океан своим путем. Одни из них движутся быстрее, другие — медленнее, третьи еще и пытаются определить, как они устроены. Я не знаю точно, где именно причалю. Это может быть Майами, а может быть и Нью-Йорк — я знаю только, что мне нужно пересечь океан. В общем, я представляю свое будущее, но не могу определить путь к нему точнее, чем сейчас, находясь в данной точке.

Принципиально новым фактором тут является необходимость выбора вектора развития в условиях полной непредсказуемости. Именно поэтому управление становится такой трудной задачей. Даже если не говорить о цифровизации, сейчас вы имеете дело с нестабильными рынками и неопределенными макроэкономическими факторами. Все вместе это провоцирует невероятную дестабилизацию.

Руководители должны быть готовы к тому, что им придется то и дело корректировать курс. Вернее, вы четко определили для себя направление, но при этом понимаете, что придется почти каждый месяц выяснять, что нужно делать, чтобы иметь возможность двигаться к цели. Какие способности и ресурсы требуются для развития или приобретения? Где повернуть, что нужно отрегулировать? В этом и состоит искусство навигации: вы знаете пункт назначения, но у вас нет карты.

Как вы, генеральный директор огромного глобального предприятия, которое само вынуждено решать эту проблему, одновременно контролируете отношения с тысячами клиентов? Ведь каждый из них также сталкивается с такой же проблемой. Как вам удается при этом сохранять достаточный уровень сосредоточенности?

Для этого нужно понять предмет во всей его сложности, а затем максимально упростить управление. Сначала вы выкладываете на стол все, что мы обсуждали, и говорите: «Вау!» А вот теперь стоит начать структурирование. Давайте начнем с наведения порядка. Чтобы добраться до пункта назначения, нам понадобятся философия, принципы, архитектура, инвестиции и т.д.

Например, сейчас мы заново создаем бизнес-архитектуру Accenture. У нас есть пять предприятий, построенных с учетом наших новых возможностей. Помните? Мы фокусируем внимание на пяти вещах. А не на трех и не на семи.

Конечно, мы всегда должны внимательно рассматривать новые идеи, потому что одна из них вдруг может оказаться весьма перспективной, но сначала нужно правильно масштабировать задачу, особенно когда есть уверенность, что мы нашли золотую жилу.

Есть вещи, которые можно спрогнозировать, даже если точное место назначения все еще неизвестно. И вот это мы делаем, хотя и очень осторожно.

Рискну предположить, вы даете подобные советы своим коллегам по всему миру.

Именно так. Мы говорим клиентам: «Теперь вы представляете себе все возможности. Пришло время сделать выбор и строго его придерживаться». Потому что на пути, который вы выберете, вам придется делать соответствующие инвестиции, выстраивать коммуникации, налаживать обучение. Вы должны быть буквально одержимы своей идеей, потому что будет множество отвлекающих факторов. Многие спросят: «Вы уверены, что поступаете правильно?» Вы должны быть целеустремленным: «Да, я сделал выбор, все взвесил и решился на это».

Вы как-то сказали, что «бизнес мог бы в большей мере учитывать социальные последствия своих цифровых инвестиций». Вы считаете, что между цифровизацией и социальным воздействием существует какая-то особая связь, не такая, какая была характерна для деловой активности в доцифровую эпоху?

Бесспорно. Новая волна цифровой революции изменит общество. Ведь наша жизнь в целом — это не рост производительности и не обеспечение конфиденциальности, хотя именно с решением этих двух проблем ассоциировались технологические достижения в последние 10–20 лет. Но, опираясь на искусственный интеллект [AI], когнитивные вычисления и машинное обучение, мы можем ставить вопрос о том, чтобы совершенствовать собственно человека. А это уже совсем другой уровень, и здесь технологии ставят перед нами много сложных вопросов и задач.

Например, существует целый ряд этических проблем, связанных с тем, как мы собираемся объединять технологию с человеческим разумом и телом, причем не только в смысле совместной работы, но и в плане физического взаимодействия. Когда появились компьютеры, они не изменили нас физически. Теперь же мы говорим о мире, в котором будет меньше болезней, люди смогут жить намного дольше, оставаясь здоровыми. И кто знает, возможно, технология сможет улучшить даже наш мозг.

И что нас тогда ждет — конец света или начало новой эпохи? Я думаю, что это начало новой эпохи. Я верю в прогресс. Но и проблемы тоже реальны, именно поэтому нам нужно лучше понять ценность цифровых технологий для общества, чтобы обсуждения велись предметно. Например, мы можем попытаться количественно определить стоимость беспилотного автомобиля или новой аккумуляторной технологии для бизнеса. Но что это означает для общества в целом? А это означает, что люди, которые по какой-то причине не могут управлять автомобилем, снова обретут мобильность — и это очень большая ценность. Так, мои родители дожили до таких лет, когда они уже не в состоянии водить машину. Но если завтра они снова смогут перемещаться, ездить в кино или на работу, это принесло бы в их жизнь огромные изменения к лучшему.

Мобильность людей и товаров составляет суть торговли. Поэтому, если вы вновь обретаете мобильность, особенно сейчас, когда люди стали жить дольше, это создает новую стоимость. Какова экономическая стоимость дополнительных 20 лет жизни, тем более при сохранении мобильности? Человек сможет вносить свой вклад в экономику на протяжении длительного времени, будет дольше работать. Но ведь и потреблять он будет дольше. В рамках сотрудничества с Всемирным экономическим форумом мы попытались оценить стоимость этих новых цифровых моделей. Наш анализ показал, что эта цифра составляет около 100 трлн долл.

Здесь немало проблем; бывают времена, когда новые технологии кажутся скорее злом, нежели добром, но их ценность для общества в любом случае неизмеримо выше минусов.

Но ведь при создании всех этих новых стоимостей некоторые работники неизбежно будут увольняться, не так ли?

Да, конечно, но это отнюдь не универсальное правило. Одно мы знаем точно: такие технологии, как искусственный интеллект, будут влиять на разные регионы планеты и сектора экономики по-разному. Прирост эффективности и возможности развития станут варьироваться в зависимости от отрасли и затрат труда. Вам понадобится некое экономическое уравнение, которое позволит определить, насколько выгодно заменить человека машиной. И я не уверен, что такое уравнение будет часто показывать, что замена целесообразна.

Сейчас в Соединенных Штатах и Европе проживает около 1 млрд человек — и более 6 млрд в остальном мире. Слом действующих моделей произойдет в США и в Европе, ведь именно здесь у людей в целом выше уровень образования и профессиональной подготовки. Именно здесь мы — компании и правительства — можем найти наилучшие компромиссы и обеспечить подготовку людей к переходам на новые рабочие места с высокой добавленной стоимостью. Мы можем обучить людей, подготовив их к жизни в условиях новой экономики. У нас есть необходимые для этого ресурсы.

Но если вы перенесетесь во многие другие точки планеты, возможно, вы вообще никогда не увидите никакой автоматизации. Почему так? Для этих мест не существует таких экономических уравнений, согласно которым замена людей роботами будет иметь смысл.

Компания Accenture по-настоящему глобальная. Мне приходится путешествовать по всему миру. Конечно, я должен быть внимательным и рассматривать проблемы, о которых слышу в Бостоне, в местном контексте. Но съездите, например, в Индонезию, и, возможно, когда вы вернетесь, окажется, что ваша точка зрения изменилась. Или, скажем, в Кению, Мозамбик, Анголу, в некоторые районы Индии. Я думаю, что очень многие виды работ еще долго будут выполнять люди.

Нам нужно взглянуть на мир по-новому. В частности, для менеджеров это означает, что пора перестать оценивать людей по их должностям и анкетным данным. У меня в компании множество сотрудников, все они учились в хороших школах и университетах, знают правила и инструкции, понимают, как надо делать свою работу. Но меня сейчас волнует другое: любопытны ли вы? Горите ли желанием учиться? Готовы окунуться в новую среду — непредсказуемую и неопределенную? Именно такими качествами должны обладать новые лидеры. Я считаю неизвестное и сложное скорее увлекательным, чем страшным. Если вы как руководитель смотрите на вещи иначе, вам будет трудно.

Мы находимся в конце жизненного цикла системы управления, действовавшей в последние 50 лет, и начинаем писать новый свод правил на следующую половину столетия. Не ждите долгосрочной предсказуемости — ее не будет. Сейчас нужно научиться управлять хаосом, причем делать это очень дисциплинированно.

А если вы спросите меня, какой я вижу свою компанию через 10 лет, я отвечу: я ничего там не вижу. Это время слишком далеко, и пока оно меня не волнует. Но ближайшие 18 месяцев я вижу с кристальной ясностью.

Отправить