Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Переход на цифровые технологии может выглядеть совсем не так, как вы думали.
Термин «digital transformation», то есть переход на цифровые технологии, или попросту цифровизация, сейчас вошел в моду и активно употребляется повсеместно, но до полного понимания его сути пока далеко. Изначально он отражал необходимость фундаментальных изменений наших стереотипов мышления, методов работы и управления организациями как реакции на общее тяготение к «цифре» в высококонкурентной среде. И хотя необходимость глобальных перемен не оспаривается никем, чрезмерно широкое, а зачастую и просто неправильное употребление этого термина дискредитирует его.
Похоже, что самое распространенное определение цифровизации как процесса развертывания и использования современных технологий является и самым дезориентирующим. Во многих компаниях, внедривших в свою практику новые цифровые инструменты или платформы, они либо просто не используются, либо не оказывают ожидаемого преобразующего воздействия на бизнес. Другое толкование термина «цифровизация» подразумевает, что организации используют цифровые технологии для обновления и диверсификации бизнес-процессов. Это определение, безусловно, лучше предыдущего, но и его нельзя назвать исчерпывающим. Например, многие компании, реагируя на нарастающие цифровые тренды, внедряют новые модели подбора соответствующих кадров. Два-три года сотрудник «отбывает срок» службы, участвуя в реализации какого-либо проекта или занимая ту или иную должность в течение определенного периода времени. После этого он переходит на новую позицию, требующую развития других навыков, и т.д. Такой порядок устанавливается целенаправленно, чтобы компания могла культивировать разнообразные таланты в быстро меняющемся цифровом мире. Но это, вообще говоря, никак не связано с внедрением и использованием современных технологий.
Я полагаю, что наиболее продуктивно было бы рассматривать цифровизацию как внедрение бизнес-процессов и методов, позволяющих организациям эффективно противостоять конкурентам во все более «цифровизирующемся» мире. Из этого определения цифровизации вытекают три важных следствия.
Во-первых, говоря о цифровизации, вы, по сути, думаете о реакции вашего бизнеса на цифровые тренды, которые развиваются независимо от того, инициировали вы их или нет, и даже от того, нравятся ли они вам. Потребность в цифровизации существует объективно, в целом она нам просто неподконтрольна. Поэтому здесь речь может идти только о том, как адаптировать работу своей компании к различным формам использования цифровых технологий вашими клиентами, партнерами, сотрудниками и конкурентами, а также прогнозировать, как при этом могут измениться их ожидания и поведение.
Во-вторых, само по себе внедрение компанией новых технологий — это только малая часть процесса цифровизации. Когда преобразования напрямую связаны с новыми технологиями, последние все равно представляют собой лишь инструмент для решения более масштабной проблемы. Не менее, а может быть, даже более важны стратегия, управление кадрами, организационная структура и руководство.
В-третьих, чтобы стать лидером в цифровом мире, не требуется специальных знаний или навыков. Мир преобразуется с помощью цифровых инструментов, и весь менеджмент по умолчанию становится цифровым управлением. Однако между эффективными «цифровыми» лидерами и руководителями, которые таковыми не являются, существует огромный разрыв, который тем более выражен, чем меньше люди готовы к преобразованиям и адаптации.
В 2016 году в докладе MIT Sloan Management Review «Подготовка организации к ее цифровому будущему» мы попросили руководителей компаний назвать самые важные навыки, необходимые лидеру, чтобы добиться успеха в цифровой экономике. Их ответы носили скорее управленческий, нежели технический характер: 80% упомянули стратегическое мышление, умение видеть перспективу, менталитет, ориентированный на перемены.
Только 20% респондентов указали, что важнейшей отличительной особенностью «цифрового» лидера является наличие у него соответствующих технических навыков. Причем наиболее важные навыки, которые они отметили, в большей мере определяют общий технологический потенциал менеджера, нежели конкретику. Так, по их мнению, в первую очередь руководители должны хорошо понимать цифровые тренды и возможности цифровых технологий, чтобы суметь выстроить правильную стратегическую модель развития компании в цифровой среде, видеть перспективу и уметь определить, какие изменения необходимо осуществить, чтобы адаптироваться к постоянно меняющейся конкурентной среде. Формированию именно таких профессиональных качеств у лидеров и должна помочь эта книга.
Одно пока еще продолжающееся исследование цифрового бизнеса в MIT SMR показывает, что самым важным отличительным признаком готовой к цифровизации компании является наличие у нее четкого видения, стратегии всего процесса. Некоторые статьи из этого сборника помогут вам выбрать правильное стратегическое направление. Статья «Как разработать эффективную цифровую стратегию» описывает первые шаги, которые организация должна делать для повышения эффективности конкуренции. Читая материал «Переосмысление стратегии развития в цифровой экономике», вы поймете, чего следует ожидать, приступая к реализации этой стратегии. В статье «Как монетизировать свои данные» рассматриваются ключевые проблемы, касающиеся аналитики, а прочитав материал «Сколько стоят ваши данные?», вы сможете оценить потенциальную стоимость/ценность данных, которыми владеет ваша компания. Сходные важные вопросы рассматриваются применительно к технологиям социальных сетей в статье «Не только распространение: как обеспечить стабильное генерирование стоимости в социальных сетях».
Результаты нашего исследования также показывают: хотя всем понятно, что привлечение и удержание ценных сотрудников имеют большое значение, но при этом нередко упускаются из виду аспекты цифровизации. Данная проблема также рассматривается в нашей книге. В статье «Готова ли ваша компания к использованию HR-аналитики?» обсуждается, каким образом можно использовать данные для принятия эффективных кадровых решений, а материал «Зачем вашей компании нужны интерпретаторы данных» поможет определить, какие кадры понадобятся, чтобы эффективно использовать эти данные. Статья «Расширение аналитических возможностей с помощью краудсорсинга» рассказывает об использовании менеджерами цифровых платформ для привлечения специалистов со стороны. Авторы статьи «Если сотрудники не ставят лайки работодателям в социальных сетях» анализируют возможности использования подобных цифровых платформ для того, чтобы сотрудники могли за пределами организации выступать в качестве представителей вашего бренда.
Наконец, в книгу также включены материалы, касающиеся необходимости реорганизации компаний с учетом существующих цифровых трендов. Статья «Как заполучить талантливых цифровиков» отвечает на вопрос, как будут развиваться отношения компаний-нанимателей с исполнителями в результате внедрения цифровых технологий. В статье «Организационная подготовка к внедрению новых технологий» рассматриваются возможные способы проведения реорганизации, чтобы сделать компанию более восприимчивой к цифровым инновациям. Материал «Как справиться с проблемой цифровых инноваций» предупреждает читателя: после проведения комплекса изменений часто оказывается, что для полной реализации потенциала цифровых инноваций необходимо последовательно осуществить еще несколько значимых перемен. В статье «Поиск эффективных методов использования социальных сетей при внедрении инноваций» анализируются различные способы использования социальных платформ для осуществления инноваций.
Следует особо отметить, что ни одна из этих статей не посвящена исключительно внедрению новых цифровых технологий. Напротив, речь идет прежде всего о том, как перестроить работу организации таким образом, чтобы сотрудники могли правильно реагировать на новые возможности, открывающиеся благодаря цифровым технологиям. Конечно, эти возможности (как и риски) будут модифицироваться по мере изменения самих цифровых технологий. И цифровым лидерам придется лавировать, выбирая для своих организаций правильные ориентиры в обстановке непрерывных и порой неожиданных изменений. О наступлении такой реальности предлагает задуматься глава 17 «Лидерство в непредсказуемом мире».
Необходимыми «строительными блоками» для перехода на цифровые технологии являются соответствующие знания и навыки, но, кроме них, нужно еще и стремление к лидерству.
Для преобразования организации необходимо прилагать соответствующие усилия. Многие руководители отмечают, что основным препятствием эффективной цифровизации является наличие слишком большого количества конкурирующих между собой программ. Сегодня это абсолютно естественно, но, только выделив цифровизацию в качестве важнейшей задачи, организация сможет правильно расставить приоритеты. Некоторые компании даже назначают специального сотрудника — директора по развитию, который инициирует программу и руководит выполнением основных работ по переходу на цифровые технологии.
Время цифровизации уже настало. Несоответствие между тем, что обещает (или чем может угрожать!) переход на цифровые технологии, и прежними принципами и методами работы компаний становится все более явным. Не надо дожидаться, пока с рынка поступят сигналы, подтверждающие, что ваша бизнес-модель устарела и больше не работает. Скорее всего, когда вы спохватитесь, будет уже поздно. Цифровизация требует переосмысления и поступательной перестройки всего бизнеса шаг за шагом, в течение определенного времени.
Успешная цифровизация — это не однократное действие, а непрерывный процесс, требующий гибкости мышления и создания организационной структуры, которая позволит компании постоянно реагировать на возникающие цифровые тренды. При экспериментах с новыми цифровыми бизнес-процессами компании часто используют как мантру слова «быстрое прекращение» (fail fast). Это звучит убедительно, но на самом деле проблема может быть прямо противоположной: не все руководители уделяют достаточно времени размышлениям, что следует делать, если они действительно добьются успеха, и как использовать достигнутые успехи для осуществления фундаментальных изменений на предприятии.
Наконец, сопоставьте актуальные проблемы со своими представлениями о новом «цифровом» бизнесе. Тщательно проанализируйте текущие операции компании, сравнивая их с цифровым идеалом. Это поможет вам определить, с чего следует начать. Руководителям недостаточно просто объявить, что организация должна стать более подвижной и гибкой. Вы должны четко указать, где и как именно она должна стать более гибкой, живучей и адаптивной, и определить, что мешает развитию этих качеств.
Самое трудное — начальный этап работы. Многие компании убеждаются, что достаточно сделать первые несколько шагов в направлении цифровизации, чтобы эффективность их последующих усилий значительно увеличилась. После нескольких даже небольших успехов сотрудники компания смогут увидеть ситуацию по-другому — так, как ее видите вы. Когда появится понимание перспектив, тогда возникнет и стремление к реализации открывающихся возможностей. В этой книге представлено множество идей, которые помогут вашей организации сделать первый (или очередной) шаг в направлении цифровизации.
Войти с помощью соц. сетей: