16
Если сотрудники не ставят лайки работодателям в социальных сетях
Мари-Сесиль Сервейон и Памела Лирио
В мире сегодня насчитывается более 2 млрд пользователей социальных сетей. Вполне закономерно, что эти площадки привлекательны для компаний, которые хотят заинтересовать потенциальных сотрудников перспективами работы, а потребителей – своей продукцией. Но организации представлены не только официальной информацией на сайтах и в соцсетях. Сотрудники в рамках частной активности также становятся проводниками компаний, так или иначе формируя их имидж. Работники могут делиться информацией, относящейся к данному бренду, высказывать одобрительные замечания о своей (или чужой) организации, совершать действия, сообразные (или идущие вразрез) с достоинствами бренда и его потенциалом. Их поведение в соцсетях, с одной стороны, открывает перед компаниями благоприятные возможности, но также и создает определенный риск.
Когда сотрудники в частном порядке рассказывают в сетях о продукте компании или об отрасли, в которой они работают, их высказывания часто вызывают больше доверия, чем если бы они делали то же самое на профессиональной платформе. Соответственно, частные комментарии носят позитивный или негативный характер. Понимая это, многие компании побуждают своих сотрудников выступать в качестве «представителей бренда» по отношению к потребителям и соискателям вакансий в социальных сетях, таких как LinkedIn, распространять ключевые положения корпоративной культуры через Facebook и Twitter. Так действуют Patagonia Inc., производящая одежду для активного отдыха и расположенная в Вентуре, Калифорния, парижская банковская и финансовая компания Société Générale и парижский же производитель вина и других алкогольных напитков Pernod Ricard. Другие предприятия, например косметическая компания L’Oréal, даже реализуют программу сопровождения сотрудников, включая высшее руководство, в их цифровых странствиях и помогают им творчески и квалифицированно вести общение в соцсетях.
В то же время наши исследования показывают, что потенциальная возможность задействовать сотрудников в качестве «представителей бренда» используется лишь частично. Работодатели ожидают, что сотрудники, особенно молодежь, будут поддерживать бренд в социальных сетях, делиться ссылками, рекомендовать продукцию потребителям и компанию – соискателям рабочих мест. Однако мы обнаружили, что в большинстве своем люди не слишком активны в сетевой деятельности такого рода.
О настоящем исследовании
Наши представления о поведении сотрудников в социальных сетях основываются на двух исследованиях. В первом из них опрашивались работники мультинациональных компаний, торгующих быстро продаваемыми товарами массового спроса, из Франции, Германии, России и Восточной Европы. Средний возраст респондентов составлял 39,4 года, минимальный – 22 года, максимальный – 59 лет. 77 % из 353 респондентов использовали хотя бы одну платформу социальных сетей, и чаще всего это были Google+ и Facebook. Несмотря на ожидания работодателей относительно сетевой активности служащих (особенно людей из «поколения Y») по распространению информации, мы обнаружили, что опрошенные проявляли весьма низкую активность по продвижению «своего» бренда в соцсетях. Это наблюдение справедливо и для беби-бумеров, и для представителей поколений X и Y, причем даже при высоком уровне их удовлетворенности работой.
Мы обсуждали полученные результаты с генеральным директором многонациональной компании, с менеджерами по маркетингу, менеджерами-цифровиками и менеджерами интернет-сообществ. Результаты исследований подтвердили важность формирования у сотрудников форм поведения, способствующих продвижению ценностей данного бренда. Также мы узнали, что оценка сотрудниками собственной значимости в социальных сетях тесно связана со степенью информационной поддержки ими «своего» бренда. Сравнение позволило выявить следующие культурные различия: французские служащие при пользовании соцсетями в большей мере разграничивают их использование в личных и в профессиональных целях. А побуждение служащих к продвижению бренда в социальных сетях с большой вероятностью будет эффективно в Германии, где совмещение профессиональной и персональной информации – явление общепринятое.
Справедливость полученных выводов мы проверили в ходе второго исследования. В нем участвовали сотрудники и менеджеры из французских частных компаний со штатом не менее 50 человек. Респонденты использовали как минимум одну платформу социальных сетей. Из 252 респондентов 25,4 % были управленцами (менеджеры), 60,3 % – сотрудниками не из управленческого звена, а остальные – топ-менеджерами (начальники отделов и директора). Средний возраст опрошенных составлял 42,8 года. Из платформ соцсетей чаще всего использовались YouTube и Facebook, среднее время пользования ими – от одного до трех часов в неделю.
Мы выяснили, что склонность сотрудников к устному общению (использованию сарафанного радио) проявлялась в трех основных формах: высказывание, поиск и распространение мнений. Социальные сети позволяют оперативно распространять сведения, и в этом процессе один и тот же человек, осуществляющий поиск информации, одновременно является и ее источником, и передающим звеном. Сотрудники, которые свободно обменивались мнениями в интернете, оказались наиболее восприимчивы к одобрительным отзывам о брендах своих работодателей в социальных сетях. Кроме того, в ходе интернет-дискуссий субъективные оценки контактов со схожими характеристиками («профилями») влияли на уровень доверия к информации, распространяемой в пределах группы.
Результаты обсуждались и осмысливались с помощью специалистов-цифровиков, менеджеров по маркетингу и сотрудников кадровых отделов из пяти компаний в трех отраслях экономики. По итогам рабочих контактов, широкого поиска в литературных источниках информации по брендингу мы подготовили рекомендации, призванные помочь организациям стимулировать нужные формы поведения сотрудников в этой сфере.
В ходе исследования мы выяснили, что в одной из европейских компаний по производству товаров массового спроса продвижением бренда в социальных сетях занималось менее половины сотрудников. Менеджеры нескольких организаций были удивлены, узнав, что работники не поддерживают их в Facebook, Twitter, Instagram и LinkedIn. Но если сами сотрудники не являются приверженцами или сторонниками продукции своей организации, это может послужить негативным сигналом для сетевых партнеров и лишить компанию потенциальных сторонников.
Итак, что же делать компании в такой ситуации? Как минимум работодателям нужно время от времени напоминать сотрудникам, что их действия в соцсетях могут иметь для компании негативные последствия. Кроме того, люди должны понимать, как их действия, в частности лайки публикаций компании и распространение информации о ее достижениях, становятся позитивными сигналами для сторонних заинтересованных лиц.
Мы благодарим за финансовую поддержку (через правление Bonduelle) при проведении исследования бизнес-школу EDHEC и Управление международных связей Монреальского университета.
Что такое брендинг сотрудников
Корпоративный брендинг – это в первую очередь формирование уникального образа организации в сознании наиболее значимых заинтересованных лиц. Он отражает усилия компании относительно выполнения своих обещаний сотрудникам (внутренний брендинг), потенциальным работникам (брендинг работодателя) и обслуживаемым потребителям (внешний брендинг). Было проведено небольшое научное исследование, которое исследовало роль сотрудников в выполнении обязательств бренда в отношении потребителей вне пределов сектора обслуживания. По мере роста интенсивности использования сотрудниками социальных сетей становится все более очевидным, что у каждого члена коллектива есть контакты с ключевыми заинтересованными сторонами, будь то коллеги, уже существующие или будущие клиенты, поставщики или потенциальные соискатели рабочих мест. Поэтому у работодателей возникает естественное желание сделать взаимодействие сотрудников с окружающими в отношении брендов как в профессиональной, так и в частной сфере позитивным и конструктивным.
Брендинг сотрудников – это процесс, в ходе которого в сознании работников формируется образ бренда компании, который они транслируют клиентам, соискателям работы и прочим заинтересованным лицам. Это отличается от брендинга работодателя (который имеет целью улучшение имиджа организации для привлечения и удержания квалифицированных сотрудников) и от внутреннего брендинга (ориентированного на мотивацию сотрудников для достижения целей организации и удовлетворения запросов клиентов). Более того, брендинг сотрудников выходит за рамки внутреннего маркетинга: он мотивирует людей передавать необходимую информацию многим заинтересованным сторонам (в отличие от простого решения проблем, возникающих при взаимодействии сотрудника и клиента). В результате правильного брендинга у людей формируется позитивный образ «своего» бренда, что побуждает их поддерживать правильный имидж в глазах как клиентов, так и потенциальных коллег.
Основное различие заключается в том, что корпоративный брендинг подразумевает наличие у организации определенных обязательств в отношении ключевых заинтересованных сторон, а брендинг сотрудников доносит эти обязательства до окружающих. Иными словами, работники сами усваивают образ бренда и прямо или косвенно поддерживают его.
Исследования показали, что в секторах розничной торговли и гостиничного бизнеса степень удовлетворенности клиентов непосредственно зависит от отношения и поведения сотрудников компании. Брендингу сотрудников все чаще уделяется внимание в связи с функциями кадровых служб. Хотя изучение связей между брендингом сотрудников и привлечением кандидатов на рабочие места является сравнительно новым направлением, растет число компаний, побуждающих своих работников привлекать новых кандидатов через социальные сети. Например, в винном подразделении компании Pernod Ricard молодые служащие размещают фотографии и информацию о своей работе в аккаунте Instagram (@prfuturevintage).
Роль сотрудников в брендинге
Сотрудники могут прямо поддерживать бренд работодателя, публикуя положительные отзывы о нем в своих официальных и частных сообщениях, рекомендуя продукты или услуги, делясь соответствующими ссылками, распространяя информацию или отмечая его достоинства. Кроме того, существуют и косвенные упоминания бренда, например в ходе обсуждения соответствующих тем или при контактах в социальных сетях (если учитель обсуждает темы, связанные с образованием, его точка зрения может ассоциироваться с позицией, поддерживаемой работодателем, даже если конкретная организация при этом не упоминается).
В ходе нашего исследования мы изучали поведение сотрудников в социальных сетях в отношении брендинга, взяв за основу следующие четыре параметра: устная передача информации (сарафанное радио), одобрительные высказывания, использование функции «поделиться» и культура.
Оценка форм поведения сотрудников в социальных сетях в отношении брендинга
Оценивая брендинг работодателя, компании могут рассматривать действия сотрудников в социальных сетях по четырем параметрам. Топ-менеджмент, вероятно, рассчитывает, что персонал будет вести работу по всем четырнадцати приведенным ниже пунктам для этих четырех параметров. Однако в действительности дела, скорее всего, обстоят иначе: в изученных нами компаниях подавляющее большинство сотрудников проявляло активность менее чем по семи из четырнадцати возможных направлений действий.
Анонимные опросы со стороны работодателей могут помочь сотрудникам понять, как их активность в соцсетях может способствовать улучшению восприятия бренда. В такие анкеты стоит включить оценки удовлетворенности сотрудников своей работой и их мнения по другим сопутствующим вопросам: мы обнаружили, что это два главных источника мотивации для участия в брендинге сотрудников. Но даже при высокой степени удовлетворенности и должном внимании к мнению сотрудников внутри организации их активность в этом отношении не так велика, как мы ожидали. Поэтому возникает вопрос: как компании могут побуждать работников выступать в качестве представителей бренда?
Стимулирование брендинга сотрудников в социальных сетях
Мы определили несколько факторов, препятствующих брендингу сотрудников в социальных сетях. Во-первых, персонал изученных нами организаций часто не понимал стратегию организации в отношении социальных сетей; многие респонденты просто не имели представления об этой сфере деятельности их работодателей. Во-вторых, люди были недостаточно осведомлены о значении их собственного поведения в соцсетях. Обычно они не знали, чего от них ожидают, и каждый третий не мог ответить на вопрос, есть ли у его компании стратегия, регламентирующая поведение в соцсетях. В-третьих, при пользовании социальными сетями в рабочей обстановке возникает определенный дискомфорт. Этот фактор был более значимым для старших сотрудников (и по возрасту, и по должности в организации), а также для тех, кто привык четко разделять частную жизнь и профессиональную деятельность. На основании этих и других факторов мы смогли выбрать пять лучших примеров использования и рекомендаций для поощрения эффективного брендинга сотрудников в социальных сетях.
Увеличение количества активных представителей бренда. Некоторые группы сотрудников лучше других понимают важность поддержки в соцсетях бренда своего работодателя. Хотя и молодые, и более старшие члены коллектива использовали соцсети как средство личного общения практически в равной мере, другие, родившиеся уже в эпоху интернета и, что называется, выросшие на цифре, как правило, были более активны. В отличие от «поколения Х» и беби-бумеров, они обычно не стараются четко разграничивать профессиональную и личную информацию. Также молодые люди чаще публично выражают одобрение или неодобрение, следовательно, они с большей вероятностью могут становиться «представителями бренда» компании в социальных сетях.
Однако мы обнаружили, что возраст совсем не обязательно определяет роль сотрудника в продвижении бренда. Если работники, пусть даже принадлежащие к разным поколениям, осознают свою роль в успехе компании, их действия становятся примерно одинаковыми. Во всех исследованиях мы замечали, что респонденты из поколений X и беби-бумеров пользуются соцсетями регулярно, но, как правило, обычно ведут себя пассивно (например, просто читают сообщения), не делятся контентом и не оставляют комментариев. Поэтому, создавая коллективную цифровую среду, сначала можно ориентировать представителей «цифрового поколения» на то, чтобы они задавали тон и помогали старшим по возрасту сотрудникам преодолевать психологические барьеры при пользовании социальными сетями. В ходе такого «обращенного наставничества» молодежь будет помогать старшим коллегам осваиваться в социальных сетях. Например, в L’Oréal сотрудники, относящиеся к «цифровому поколению», инструктируют старших коллег в отношении работы с соцсетями.
Примечательно, что чем больше точек пересечения имеют профили сотрудников в сети, тем выше вероятность того, что люди будут активно продвигать бренд в социальных сетях. В этом случае они полагают, что эта информация одинаково интересна для них самих и для их партнеров в сети. Более того, они демонстрируют поведение, ориентированное на продвижение бренда, причем добровольно, а не по обязанности. Многие сотрудники не торопятся с продвижением бренда работодателя до тех пор, пока кто-нибудь из их партнеров в сети не сделает первый шаг. Ярким примером тут может служить реакция сотрудников и клиентов на увольнение в 2014 г. весьма уважаемого руководителя Market Basket Inc., сети супермаркетов в Тьюксбери, Массачусетс. Объединившись в интернете (#SaveMarket-Basket, #ArtieT), сотрудники и клиенты компании внесли решающий вклад в восстановление его в должности руководителя и в сохранение особой организационной культуры компании. Случай с Market Basket продемонстрировал эффективность совместных действий в поддержке бренда работодателя.
Сотрудники также могут играть решающую роль в формировании стратегии компании в соцсетях. Таким образом появляются, например, сообщества активных сторонников бренда. Полезны с этой точки зрения и встроенные платформы для социальных сетей, такие как Yammer и Workplace в Facebook. В общем, компании должны интересоваться реакцией активных сотрудников и привлекать их к дискуссиям об оптимизации деятельности в социальных сетях.
Очертите примерные границы присутствия сотрудников в социальных сетях. Сотрудники способствуют укреплению и продвижению бренда тогда, когда осознают свою роль в этом процессе. Если они ощущают свою ответственность за успех компании, то готовы прикладывать усилия, направленные на повышение качества обслуживания клиентов. В частности, если работники сознают, что могут внести определенный вклад в успех бренда в интернете, они охотно выполняют нужные действия на своих сайтах и соцсетях. Любопытный факт: в наших опросах многие респонденты говорили, что не считают для себя обязательным ставить лайки бренду своего работодателя или делиться публикациями о нем со своими сетевыми партнерами.
Если люди понимают, что могут сыграть определенную роль в общем деле, им следует изучить правила поведения в цифровом пространстве, чтобы понять, где, когда и как можно оставить похвальный отзыв о работодателе. Часто оказывается, что многие не знают, существует ли у компании определенная стратегия в отношении социальных сетей. Поэтому необходимо составить и распространить в масштабах организации краткие инструкции с ясным описанием форм поведения, которые руководство считает желательными.
Не следует также забывать, что действия сотрудников в соцсетях налагают на них определенную ответственность. Например, в одной компании, работающей на рынке товаров элитного потребления, пришлось напоминать служащим, что информацию об индивидуальных заказах престижных клиентов следует хранить в секрете и не размещать в Instagram. Кроме того, если люди проводят много рабочего времени в социальных сетях, в том числе публикуя посты, подтверждающие особую ценность бренда работодателя, это может вызвать негативную реакцию у внешних заинтересованных лиц. Короче говоря, работодателю нужно информировать сотрудников, что им не следует смешивать в сетях личную и профессиональную сферы (в первую очередь оговаривая нежелательные высказывания и действия, а также темы, обсуждать которые в сетях не следует).
Наряду с напоминаниями о потенциальных рисках, компании могут извлекать выгоды из обучения персонала основам поведения в социальных сетях. Например, нередко работники не умеют пользоваться сетью Twitter. Многие люди из числа тех, за которыми мы наблюдали или с кем встречались лично, не занимались продвижением бренда работодателя просто потому, что не знали, как это делать. А ведь некоторые из вопросов были совершенно элементарными и касались выполнения ретвита или использования хештегов.
Представители «цифрового поколения» познакомились с интернетом в юном возрасте и часто бывают удивлены, когда родители просят их перевести сообщение с языка Twitter на английский. Однако не стоит ожидать, что старшие сотрудники для обмена информацией о бренде будут использовать в сетях собственные аккаунты. Вместо этого можно просто предложить им оставлять комментарии на странице своей компании в Facebook или на таких сайтах, как Glassdoor, где отзывы размещаются анонимно.
Для разных категорий работников с целью поддержки их действий по продвижению нужного бренда можно организовать разные формы обучения – от инструктирования в отношении использования существующих социальных сетей до обучения их оценке эффективности работы в социальных сетях. Топ-менеджмент тоже должен получать такие навыки. Например, L’Oréal обучает пользоваться цифровыми инструментами всех своих менеджеров, включая высшее руководство.
Поощряйте вовлеченность в бренд. Организациям следует поощрять приверженность сотрудников бренду, трактуя ее как расположение и лояльность к работодателю. Демонстрируя высокий уровень приверженности работодателю, сотрудники глубоко усваивают желательный образ бренда. Это одновременное ощущение сопричастности и вовлеченности укрепляется в том числе за счет формирования у людей полной уверенности в возможности безопасно высказать свое мнение в пределах компании. Действия сотрудников по продвижению бренда редко вознаграждаются, хотя они улучшают показатели работы организации и помогают сформировать благоприятный имидж работодателя.
Вовлеченность сотрудников подразумевает сочетание emotio (эмоциональной привязанности, ощущения гордости за компанию и личной значимости) и ratio (усвоение ценностей и понимание культуры и традиций бренда). В ходе наших исследований мы обнаружили, что сотрудники, которые осознают связанные с брендом обязательства, ощущают эмоциональную привязанность к нему, также склонны прилагать усилия для продвижения ценностей организации в соцсетях. Чтобы каждый сотрудник понимал концепцию бренда, полезно организовать специализированный тренинг. При этом руководству следует четко определить ожидания в отношении форм поведения персонала, соответствующих «психологическому контракту».
Этот контракт должен основываться одновременно на внутреннем информационном взаимодействии (посредством сообщений о том, что организация считает важным) и на внешней коммуникации (путем распространения информации о компании и бренде через рекламу, службу связи с общественностью и социальные сети). Важную роль здесь могут сыграть такие внутренние площадки, как Yammer или Workplace в Facebook; они помогают создать сообщество бренда работодателя и обеспечивают связь между образами бренда внутри компании и за ее пределами.
Существование сообщества бренда облегчает сотрудникам его поддержку в социальных сетях. Формирование такого сообщества способствует созданию чувства сопричастности и стимулирует поддержку людьми стратегических инициатив работодателей по продвижению бренда. В подобных группах исследованных нами научных учреждений наибольшей популярностью пользовались сообщения, касающиеся личных достижений (например, успехов сотрудника в триатлоне) или общественных мероприятий (ежегодное корпоративное летнее барбекю или праздничная вечеринка). Отсутствие четкого разграничения между личными и профессиональными событиями помогает сотрудникам распространять в социальных сетях информацию о культуре труда у данного работодателя.
Создавайте значимый и легко распространяемый контент. Сотрудники понимают, что их собственная сетевая активность важна компании, если видят, что активен и данный бренд. Внешние коммуникации не только укрепляют представление сотрудников о бренде, но и существенно влияют на их действия по его продвижению, побуждают к активному участию в этом процессе. Исследование показывает, что ощущение высокого качества бренда в таких проявлениях, как реклама, мотивирует персонал оказывать данному бренду больше внимания. Таким образом, активное присутствие в социальных сетях подает сотрудникам неявный сигнал, что эти площадки для продвижения бренда (а это, в свою очередь, стимулирует внешнее сетевое общение сотрудников).
Между тем одного присутствия в соцсетях недостаточно, чтобы сотрудники стали «представителями бренда». Нужно, чтобы у компании была соответствующая информация для публикаций. В ходе исследований мы установили, что многим опрошенным контент их работодателей в социальных сетях показался недостаточно интересным, чтобы заняться активным его распространением. Для решения этой проблемы компаниям следует подключать своих сотрудников к разработке содержательных материалов, посвященных бренду, и предлагать продвигать их в социальных сетях. Как минимум контент должен быть представлен в таком формате, чтобы его было легко публиковать и транслировать в режиме реального времени. Например, один из сотрудников рассказал нам, что он обнаружил рекламное объявление своего работодателя в YouTube только через несколько недель после его размещения.
Кроме того, компании могут предоставлять работникам средства разработки материалов для публикации и оказывать помощь в их создании. Например, L’Oréal Canada помогает сотрудникам разрабатывать творческий контент для социальных сетей, используя собственную «фабрику контента», поддерживающую онлайн-библиотеку учебных видеозаписей, изображений продукции, критики и отзывов потребителей для облегчения взаимодействия с клиентами.
Вознаграждение за мнение. Исследования показывают, что сотрудники лучше реагируют на значимые психологические вознаграждения, такие как общественное признание, нежели на небольшие материальные вознаграждения типа бонусов – они иногда даже могут оказывать негативное воздействие. Более того, брендинг сотрудника в соцсетях эффективен только в том случае, если мнение человека воспринимается как неподдельное и искреннее. Самые лучшие вознаграждения просты и незатейливы, но их часто упускают из виду. Часто достаточно просто внимательно отнестись к мнению сотрудника, к его предложениям, поздравить с тем или иным достижением. И наоборот, отсутствие таких элементарных поощрений может привести к серьезным негативным последствиям. Например, мы беседовали с одной сотрудницей, которая рассказала, что она не ощущала должного одобрения за поддержку бренда компании в своем личном блоге. В итоге она стала существенно реже размещать отзывы и публиковать новости компании в сети.
Многие организации используют системы косвенных поощрений сотрудников за участие в работе внутренних социальных сетей. В некоторых компаниях за публикации комментариев, распространенные сообщения или полученные лайки начисляются специальные баллы. Правда, при таком подходе существует опасность того, что подобные решения работодателей будут восприниматься как манипулирование мнениями сотрудников и вторжение в их частную жизнь. Но ведь основной смысл брендинга сотрудников состоит в том, чтобы предоставить им свободу самовыражения в обозначенных организацией пределах. Например, работодатели могут найти способы, позволяющие соединить защиту своих интересов в социальных сетях с системой мотивации сотрудников для привлечения новых сетевых партнеров. Так, телекоммуникационная компания Shore Tel Inc. из Саннивейла, Калифорния, отслеживает появление кандидатов, приходящих по ссылкам, опубликованным сотрудниками в соцсетях. Сотрудники Shore Tel высоко оценивают доверительные отношения в социальных сетях с высшим руководством компании, что побуждает их делиться информацией и делать соответствующие ретвиты. Впрочем, это возможно, только когда руководство компании поддерживает и курирует работу по формированию бренда в соцсетях.
Если руководители бизнеса хотят, чтобы работники действовали креативно и привлекали внимание к их брендам, они должны с уважением относиться к личным особенностям самовыражения людей в социальных сетях. Однако интерес компании к брендингу сотрудников не должен разрастаться до контроля их действий в интернете или до требований обеспечения доступа к профилям коллег. Если менеджеры интернет-сообщества обнаруживают на сайтах, подобных Glassdoor, анонимные – в целях самозащиты – комментарии сотрудников, они могут реагировать на это открыто, одновременно подчеркивая, что особое значение в компании придается организационной безопасности. Брендинг сотрудников должен основываться на взаимном доверии и уважении работодателя и сотрудников.
Выводы для компаний
В ходе наших исследований руководители нескольких компаний выражали обеспокоенность тем, что сотрудники не следят за их страницами в Facebook и не являются приверженцами бренда работодателя в Twitter, Instagram или LinkedIn. В современных реалиях, когда социальные сети приобретают все большее значение, сотрудники часто являются ценным источником информации и для обслуживаемых клиентов, и для соискателей рабочих мест. Почти все организации стараются побуждать клиентов и других партнеров публиковать положительные отзывы об их брендах, однако при этом некоторые сотрудники могут ощущать разочарование из-за того, что компания не дает им возможности высказать собственное мнение.
Проведенное исследование показывает: руководителям следует четко обозначить, чего они ожидают от сотрудников, а также надлежащим образом доводить до них ценности и традиции бренда. Кроме того, мы рекомендуем компаниям найти способы включения использования социальных сетей во внутреннюю стратегию брендинга и подготовки сотрудников. Сотрудников необходимо обучить представлять возможности бренда, а также регулярно и активно контактировать с потенциальными клиентами и соискателями вакансий в своей повседневной работе.
Примечания
