7. Сторителлинг и директора по маркетингу
Сегодня, когда сторителлинг начинает значимым образом трансформировать отношения между компаниями и их потребителями, как должна измениться роль директоров по маркетингу? В недавнем интервью маркетинговый директор GE Линда Бофф изложила свою точку зрения на этот радикальный сдвиг. Отвечая на вопрос, какую роль должны играть ее коллеги в этом процессе, Бофф сказала следующее:
Знаете, в эти выходные я как раз посмотрела фильм «Стив Джобс» с Майклом Фассбендером в главной роли… Там есть сцена, где Стив Возняк говорит Джобсу: «Ты не инженер. Ты не разработчик. Так какого черта ты здесь делаешь?» На что Джобс отвечает: «Я дирижирую оркестром».
Конечно, я не Стив Джобс… но я также считаю, что две основные роли директора по маркетингу — это дирижировать оркестром и формировать видение…
Традиционно главной обязанностью директоров по маркетингу было повышение эффективности существующих рекламных кампаний и разработка новых. Они оптимизировали стратегии своих предшественников, вносили коррективы с учетом новых продуктов и реалий и старались повысить отдачу на рекламные деньги. Но сегодня директора по маркетингу должны взять на себя новую, гораздо более значимую роль: они должны стать агентами изменений в своих компаниях.
Директор по маркетингу как агент изменений
В последние годы модели потребления информации и развлечений изменились столь радикальным образом, что это требует соответствующей перестройки буквально всех корпоративных функций. Компании, которые модернизируют свои подходы к построению отношений с потребителями, достигнут лидерства на рынке; те же, кто этого не сделает, проиграют конкурентную борьбу. Новая экосистема порождает новых игроков, которые, в свою очередь, способствуют дальнейшему развитию этой экосистемы. Следовательно, ключевая задача сегодняшних директоров по маркетингу — помочь своим компаниям адаптироваться к новой реальности.
Как агент изменений, вы должны начать с руководства: во-первых, объяснить, что сегодня основанный на традиционной рекламе маркетинг стремительно уходит в прошлое и ему на смену приходит маркетинг на основе сторителлинга; во-вторых, убедить руководство в необходимости изменить маркетинговый подход компании. Это непростая задача. Большинство топ-менеджеров считают, что истории хороши для пятилетних детей, но не для взрослых искушенных потребителей. Как бы то ни было, вы обязаны убедить руководство в необходимости перемен, поскольку знаете, что у вашей компании нет выбора — либо изменить свой маркетинговый подход, либо в ближайшие годы уйти с рынка.
Используйте научные данные и результаты исследований, приведенные в 3-й главе, чтобы объяснить, почему форма истории идеально соответствует человеческому восприятию. Подчеркните, что это соответствие дает вашей компании уникальную возможность затронуть умы и сердца своих потребителей и установить с ними новый, беспрецедентно тесный характер отношений. Затем, опираясь на техники, описанные в 13-й главе, объясните, что сторителлинг — это не некое витание в облаках, а функциональный маркетинговый инструмент, эффективность которого поддается измерению и в который можно вносить коррективы для достижения максимального результата.
Итак, заручившись поддержкой руководства, следующим шагом вам необходимо научить восьми этапам сторителлинга маркетинговый отдел, отдел продаж, отдел разработки продуктов, отдел по связям с общественностью, отдел по отношениям с инвесторами, а также руководство на всех корпоративных уровнях. Наконец, чтобы внедрить маркетинговый сторителлинг на практике, вы должны изменить образ мышления вашей маркетинговой команды в шести ключевых аспектах:
1. Измените аналитический метод вашей команды с индук-тивной логики на каузальную.
Благодаря сегодняшнему беспрецедентному доступу к большим данным руководители часто считают, что, опираясь на достаточно широкий набор систематических наблюдений, они могут вывести общие закономерности и понять подноготную этого мира. Но бизнес-лидеры, которые используют индукцию в качестве единственной основы для понимания мира, часто упускают из виду значимые причинно-следственные связи, необходимые для принятия проницательных бизнес-решений.
Предположим, что производитель детских подгузников заказал исследование на основе анализа больших данных, которое показало, что лишь незначительный процент детей, рожденных в 2012 г., используют подгузники, тогда как среди рожденных в 2017 г. их носят почти 100 %. Если руководство компании не проанализирует, что стоит за этими цифрами, — то есть не определит причину такого «изменения», которая состоит в том, что дети взрослеют и приучаются ходить в туалет, — оно может спрогнозировать стремительный рост использования подгузников и нарастить производство.
Как бы абсурдно это ни звучало, такой подход к принятию решений встречается повсеместно. На протяжении десятилетий основанная на цифрах индуктивная логика, подобно шорам на глазах многих руководителей, закрывала от них причинную обусловленность наблюдаемых явлений. Это может вести к катастрофическим результатам. Научите вашу команду заглядывать под поверхность данных и выявлять «почему» и «как», скрытые в их глубинах.
2. Измените сценарий продаж ваших торговых агентов с нарратива на прогрессивное развитие.
Вас учили, что о своей компании вы должны говорить потребителям хорошее, и только хорошее. В результате вы вываливаете на бедного слушателя одну порцию позитива за другой — «наша компания превосходно делает это, а еще это, а еще то и то», — пока у него не кончается терпение. По правде говоря, вы теряете продажу с первой же хвастливой реплики, потому что искушенный потребитель знает: в этом мире нет совершенства; во всем есть положительные и отрицательные стороны. Если вы говорите только о хорошем, ваш слушатель считает, что вы намерено ему лжете, скрывая плохое, и решает, что вам нельзя доверять.
При использовании маркетингового сторителлинга вы начинаете с драматического первоначального изменения ценности, затем наращиваете ценностный заряд и напряженность истории, после чего завершаете положительной кульминацией. В ходе истории вы рассказываете не только об успехах, но и о препятствиях и неудачах. С помощью прогрессивного развития усложнений вы завладеваете вниманием слушателей, а также предлагаете им более правдоподобную и убедительную картину, которой они склонны верить.
3. Измените мировоззрение вашей команды с узкого и мелкого на широкое и глубокое.
Как создать в истории значимое ценностное изменение? Через конфликт. Как было сказано выше, все конфликты в нашей жизни делятся на четыре типа: физические (борьба со стихийным бедствием, болезнью, нехваткой времени и т. д.), социальные (борьба с социальными и государственными институтами, включая дискриминацию, бюрократическую волокиту, политические интриги и т. д.), межличностные (проблемные отношениями с другими людьми) и внутренние (душевные метания, противоречивые желания).
Истории в рекламной кампании Dove «За истинную красоту» основаны на внутреннем конфликте между чрезмерной самокритичностью и осознанием самоценности. Конфликт в рекламной истории «Недопонимание» от Apple построен на отсутствии понимания между членами семьи. Рекламные ролики #LikeAGirl от Always построены на борьбе с существующими в обществе предрассудками, которые зачастую являются причиной низкой самооценки женщин. В предыдущей главе мы рассмотрели, как реклама Michelin с сидящим в шине ребенком использует сопряженный с угрозой для жизни физический конфликт, чтобы рассказать свою маркетинговую историю.
Научите команды работать со всеми уровнями конфликтов и антагонистических сил, чтобы создавать маркетинговые истории, которые будут затрагивать ваших потребителей.
4. Измените отношение компании и вашей команды к корпоративным ценностям.
Убедительность сторителлинга зависит от того, насколько убедительны продвигаемые им ценности. Следовательно, еще одна важная обязанность директора по маркетингу — обеспечить компанию мощной основной ценностью, которая воодушевляет ее сотрудников, определяет принятие решений внутри компании и лежит в основе корпоративного сторителлинга.
Ваши истории должны быть интересными и при этом не носить чисто развлекательный характер. У них более важное предназначение. Выражая через рассказываемые вами истории основные ценности компании, вы можете повлиять на отношение людей к вашему бренду и повысить вероятность покупок. Как именно этого добиться, мы рассмотрим в 8, 9 и 10-й главах.
5. Дополните багаж маркетинговых знаний вашей команды теорией эмоционального интеллекта.
Маркетологи часто начинают с вопроса: «Какие факты о продуктах или услугах нашей компании должны знать наши потребители?» Затем они разрабатывают рекламную кампанию, которая призвана сообщить им эти факты.
Но проблема с таким фактологическим подходом в следующем: ключ к принятию решений о покупке — это эмоции, а сухие факты эмоций не вызывают. Следовательно, вы должны задать вопрос: «Какие эмоции по отношению к нашей компании/ее продуктам/услугам должны испытывать наши потребители?»
Членам вашей маркетинговой команды необходимо понимать, что рассказываемые ими истории должны создавать эмоциональную эмпатическую связь между главным героем и аудиторией. Только после того, как эмпатия и любопытство зацепят аудиторию, можно двигаться дальше — использовать развитие конфликта с полярными изменениями ценностного заряда, чтобы удерживать внимание аудитории и в конце концов вознаградить ее положительной кульминацией, которая запечатлеет значимый образ бренда или продукта в сознании людей.
6. Измените ментальную модель маркетинговой команды со статического описания на динамичный сторителлинг.
Откажитесь от платформ PowerPoint и научите свою команду превращать данные в драму.
Директор по маркетингу как генеральный продюсер
Я хочу быть генеральным продюсером.
— Линда Бофф, директор по маркетингу в GE
Мы не предлагаем директору по маркетингу лично заниматься созданием маркетинговых историй. Скорее, мы считаем, что он должен быть генеральным продюсером — так в шоубизнесе называют главное ответственное лицо, стоящее за съемками современных многосезонных телесериалов. Продюсер выступает своего рода «хранителем видения», который отвечает за то, чтобы траектория истории последовательно разворачивалась на протяжении нескольких сезонов и при этом каждая деталь в каждой сцене гармонировала с общим целым. Понятно, что он также отвечает за финансовую сторону дела.
Как корпоративный генеральный продюсер директор по маркетингу должен обучить свою команду искусству сторителлинга, выработать стратегию сторителлинга для своей компании и внедрить процессы сторителлинга на операционном уровне. Он нанимает творческие кадры; задает общее направление сторителлинга, чтобы обеспечить целостность бренда и его маркетинговых историй; и задействует свой превосходный вкус, чтобы гарантировать потенциальным потребителям бренда только высококачественные переживания.
Это большая работа.
