Книга: Время. Большая книга тайм-менеджмента
Назад: От личного тайм-менеджмента к коллективному
Дальше: Корпоративный тайм-менеджмент: философия и технологии

Эпидемия «ТМ-бациллы»: цели и результаты

Тайм-менеджмент как инструмент организационного развития

В этом разделе мы покажем, что тайм-менеджмент может быть не только способом повышения эффективности организации, но также инструментом организационного развития, изменения корпоративной культуры, готовящего почву для различных организационных преобразований и облегчающего их осуществление.

 

Два подхода к управлению временем в корпорации

 

Говоря о роли тайм-менеджмента в компании, выделим два подхода к управлению временем в корпорации – условно «от системы» и «от человека».

 

 

Существует область управленческих технологий, непосредственно связанных с управлением временем фирмы, которые касаются в первую очередь систем управления. Если изобразить отдельного работника небольшим квадратом внутри большого квадрата – фирмы, то эта «сюжетная линия» будет изображена заштрихованным внешним квадратом при нетронутом внутреннем.
Здесь основное внимание уделяется организации работы системы в целом, а эффективное использование времени каждого отдельного работника становится следствием правильно простроенной системы. В наше время за это направление отвечают реинжиниринг бизнес-процессов, проектный менеджмент, тотальное управление качеством и т. п. Все это технологии управления временем организации, отталкивающиеся от системы. Как и раньше, мы уточняем: управлять временем невозможно, можно управлять организацией деятельности, для которой одним из важнейших критериев качества являются именно временны́е параметры.

 

 

Второй подход в корпоративном управлении временем, который мы назовем «от человека», говорит об организации личной работы, которую люди осуществляют по собственному почину, не желая тратить напрасно невозобновимые ресурсы своего времени, а в итоге – своей жизни.
На схеме эту ситуацию можно изобразить заштрихованным внутренним квадратом при нетронутом внешнем. В русле этой линии лежат те методы организации времени, которым посвящена наша книга. К методам этой «сюжетной линии» относятся тайм-менеджмент в узком смысле слова как система технологий управления личным временем, а также различные технологии личностного роста.
Сразу можно определить области оптимальной применимости технологий из этих двух групп. Чем более механистична работа персонала и всей организации в целом, чем меньше в ней требуется творческая инициатива каждого отдельного исполнителя, тем более актуальны технологии первого типа.
Например, операционистке в банке практически не нужен личный тайм-менеджмент. Нужна грамотно простроенная система управления, хорошо структурированный бизнес-процесс, четкие рабочие инструкции, удобная и не зависающая ИТ-система и т. д. – словом, совершенно классический фордовский конвейер.
Если же от исполнителя требуется не только четкое и быстрое выполнение жесткой должностной инструкции, но и самостоятельная инициатива, принятие нестандартных решений, распределение ресурсов в условиях неопределенности, готовность брать на себя ответственность, незаменимыми становятся технологии второй группы.
Например, в том же банке наряду с классическим операционным залом появилась группа ВИП-менеджеров, работающих с клиентами индивидуально. Такой менеджер универсален: он может оформить клиенту платеж, тут же предложить страховку, за чашечкой кофе побеседовать о погоде, перспективах развития фондового рынка и наилучших способах инвестирования средств клиента с учетом специфики его деятельности и т. п.
Ясно, что для состоятельного клиента такое немеханистическое взаимодействие с банком гораздо более удобно. Можно общаться все время с одним и тем же менеджером, который вас хорошо знает, способен организовать для вас какие-то действия удобнее, быстрее и т. д. Ясно при этом, что такой менеджер гораздо динамичнее будет реагировать на запросы клиента и рынка в целом, будет прочнее привязывать клиента к банку.
Но очевидно также, что для этого менеджера потребуются совершенно иные методы организации труда, чем для операционистки. Здесь уже нельзя просто оптимизировать систему документооборота, формализовать должностные инструкции, детализировать все действия персонала – одним словом, организовать фордовский конвейер.
Описанный универсальный менеджер в значительной степени принимает самостоятельные решения, целиком организует весь процесс своей работы с клиентами, сам планирует свой день, расставляет приоритеты в потоке запросов разной степени важности и срочности, неожиданно приходящих от клиентов. Соответственно, этот ВИП-менеджер должен владеть технологиями организации личного труда, повышения личной эффективности, т. е. технологиями второй «сюжетной линии», не организационно-механистической, а человеческой.
Хороший руководитель, естественно, должен применять технологии управления временем и от системы, и от человека. При этом интересно, что личный тайм-менеджмент, как мы покажем дальше, оказывается достаточно сильным двигателем не только личной, но и корпоративной эффективности; развивает как сотрудников в отдельности, так и организацию в целом.

 

Личный тайм-менеджмент и корпоративная эффективность
В части I, посвященной хронометражу и оценке личной эффективности, мы приводили случай из практики, ярко показывающий механизмы действия «бациллы эффективности». Напомним несколько мыслей клиента, на цитатах из отзыва которого было построено повествование:
«(Наиболее важный результат хронометража личных расходов времени) …Я начал остро ощущать неэффективность всех происходящих вокруг процессов. Появилось так называемое чувство времени, быстро переросшее в чувство эффективности, немного зудящее ощущение неидеальности организации работы вокруг. Результатом явилось создание в компании вокруг себя зоны эффективности, т. е. такого жизненного пространства, попав в которое окружающие могут комфортно себя чувствовать только в том случае, если они эффективно расходуют свое и чужое время».
«В результате время выполнения стандартных операций по отделу тестирования, к примеру, удалось сократить на 40 %. Это позволило выполнять тестирование новой версии системы за шесть рабочих дней вместо двух недель ранее. Хотелось бы подчеркнуть, что это было достигнуто исключительно оптимизацией стандартных процессов силами самого подразделения».

 

 

Таким образом, созданный с помощью хронометража своеобразный «вестибулярный аппарат», отслеживающий эффективность процессов, не ограничивает область своего действия личной работой обладателя. Он заставляет по-другому взглянуть на все окружающее, в том числе с точки зрения эффективности процессов, в которых человек участвует.
На рисунке схематически изображено распространение «бациллы эффективности». Начав заботиться о своем времени, человек очень быстро понимает: потери его невозобновимого и невосполнимого личного времени напрямую связаны с неэффективностью корпоративной системы управления.
Например, специалисты отдела ценных бумаг, принимающие решения на миллионные суммы, занимаются переноской шкафа, потому что секретари (приближенные к «телу») решили сэкономить копейки на грузчиках. Если эти сотрудники обучены тайм-менеджменту и осознают, что такие казусы – потери не только владельца фирмы, но и потери их собственного времени, они будут относиться к таким ситуациям совершенно по-другому. Например, пойдут к собственнику и в цифрах покажут, сколько он потерял из-за такой «экономии» и что нужно сделать, чтобы подобные ситуации не повторялись.
Заметим, что изменения, инициированные самими работниками, гораздо более эффективны, чем навязанные извне (начальством, консультантами и др.). То, что сотрудник сам придумал, он охотно будет воплощать в жизнь; при этом сотрудник лучше всех информирован о реальном состоянии дел – он ближе всего к потребителю, к работе, которую сам выполняет, и т. д. Таким образом, именно рядовые сотрудники являются наилучшим ресурсом для реализации идеального конечного решения «фирма сама повышает свою эффективность». Поэтому совершенно не напрасно в принципах тотального управления качеством предусмотрено вовлечение всего персонала в работу по совершенствованию процессов управления фирмой. Это очень разумно, хотя чтобы этого добиться от сотрудников, нужно приложить определенные усилия.
Мы видим, что запущенная в сотрудников «бацилла эффективности» при грамотном применении может не сразу, но с нарастающей силой влиять и на корпоративную эффективность. Теперь покажем, что такой окольный подход к повышению корпоративной эффективности может оказаться достаточно полезным для проведения масштабных преобразований.

 

«ТМ-бацилла» как «удобрение почвы» для изменений

 

 

Проблема, с которой неминуемо приходится сталкиваться при любом изменении системы управления фирмой, – сопротивление работников. Отчасти это сопротивление объясняется рациональными причинами и может быть преодолено на рациональном же уровне объяснением человеку неочевидных для него преимуществ от наведения порядка в системе.
Отчасти же такое сопротивление вызвано иррациональными факторами – естественным отторжением от всего нового, непривычного, необходимость которого еще не осознана. На схеме эта ситуация изображена насильственными, не принимаемыми человеком изменениями привычной внешней среды.

 

 

В этой ситуации предварительный «запуск ТМ-бациллы» является серьезной подготовкой почвы для изменений. Если «бацилла эффективности» занесена в голову человека и заработала по схеме, описанной выше, если он начал считать и ценить свое личное время, он гораздо легче способен воспринять идею наведения порядка на уровне организации, как было показано в предыдущем подразделе.
При этом распространение «бациллы эффективности» среди персонала организации приводит к изменениям корпоративной культуры, сходным с выработкой чувства времени и чувства эффективности, происходящей на уровне одного человека.
Беремся утверждать, что корпоративная культура, провозглашающая эффективность и развитие, является таким же мощным фундаментом для любых организационных преобразований, как и чувство эффективности для освоения техник тайм-менеджмента на уровне отдельной личности.
Обратим внимание, что, говоря о «запуске ТМ-бациллы», мы пока ведем речь исключительно о добровольном применении человеком тех или иных методик, т. е. хронометраж в данном случае – это ни в коем случае не внешнее наблюдение специалиста по научной организации труда или ведение таймшитов в специализированных программах.
При этом даже если всего 10 % работников всерьез заинтересуются организацией своего времени и начнут предпринимать усилия в этом направлении, эта «закваска» рано или поздно скажется на всех окружающих. Дальше мы будем говорить и о роли элементов принуждения в «засеве ТМ-бациллы», но следует ясно понимать, что прочная основа для прорастания «бациллы» – только личная заинтересованность человека. Это путь медленных, эволюционных, рассчитанных на долгосрочную перспективу изменений мышления.

 

Любые финансовые, материальные и подобные им ресурсы эффективности исчерпаемы. «Бацилла эффективности» высвобождает «внутриатомную энергию» человеческого, творческого ресурса, которая как источник развития неисчерпаема.
ТМ-КНИГА
Глеб Архангельский. Корпоративный тайм-менеджмент; энциклопедия решений
Алексей Зайцев, руководитель ТМ-клуба «Тюмень», IRONMAN, директор направления группы компаний «Автоград»

В середине своей карьеры я работал, как я считал, на полную мощь. Будучи руководителем отдела продаж дилерского центра по реализации автомобилей, я трудился не покладая рук. Работал с восьми утра до позднего вечера, был в теме, казалось, любое решение могу найти сразу. Конечно, я был уверен, что сделать работу хорошо могу, только если сделаю сам. После окончания рабочего дня было ощущение, что очень плодотворно поработал, но когда уровень адреналина снижался, понимал, что главные и важные дела не делались или выполнялись некачественно.
Тогда я не знал, что может быть иначе. Я не знал, что хорошо решать проблемы и быстро тушить пожары – это не синонимы эффективности. В то же время у меня родился сын, потребности семьи росли, и хотелось зарабатывать больше и быть дома вечером до того, как все уснут, т. е. работать более результативно за меньшее время.
Тогда я уже был знаком с книгами Глеба Архангельского и даже применял техники личного тайм-менеджмента. Одного я не понимал: невозможно эффективно использовать рабочее время, если ты не выстраиваешь культуру бережливого отношения ко времени у коллег вокруг. Книгой, изменившей мою жизнь, которую я изучал, как учебник, стала «Корпоративный тайм-менеджмент. Энциклопедия решений».
Это действительно энциклопедия, из которой сначала узнаешь, что такое истинная эффективность в корпоративном мире. Затем узнаешь, как продиагностировать и настроить ТМ-культуру в компании и эффективные коммуникации. Книга содержит десятки кейсов от крупнейших компаний России, внедривших практику корпоративного тайм-менеджмента по методу Глеба Архангельского.
Я начал внедрение ТМ-инструментов в компании, где работаю. Сначала диагностировал по предлагаемым методикам функции контроля, ТМ-обучения, ТМ-стандартов. Затем оставалось настроить инструменты планирования, учета и контроля. Результатом стало сокращение времени на назначение встреч, формализации протоколов собраний, контроля исполнения поручений. Слово «забыл» ушло из лексикона.
Был внедрен регламент по коммуникациям, в котором были прописаны: правила назначения и проведения совещаний; очередность каналов коммуникации – срочное по телефону, остальное почтой; формат и правила назначения задач и их принятие и исполнение. Таким образом удалось высвободить свое время и время коллег на важные задачи за счет уменьшения лишних коммуникаций и отвлечений.
ТМ-автоматизация ряда процессов – это следующий этап, на который мы делаем упор в настоящее время и который позволит значительно сэкономить время для наших клиентов.
Сейчас я руковожу четырьмя предприятиями с численностью более 130 человек. Я полюбил не тушить пожары, а заниматься предотвращением таковых и поэтому прихожу домой вовремя. Рекомендую.

Пример развития; собственник и «ТМ-бацилла»

Покажем, как работает «тайм-менеджерская бацилла», на примере из практики. Выбирая кейс для этой части книги, мы остановились на том, который наиболее ярко демонстрирует закономерности самопрорастания «тайм-менеджерской бациллы» в организации. Поскольку проект был достаточно длительным, мы акцентируем внимание на первой, наиболее ответственной его стадии, когда решается, дадут ли ростки заброшенные «ТМ-зерна».

 

Личность и стратегия
Тайм-менеджмент для первого лица. За консультацией по вопросам личного тайм-менеджмента к автору обратился собственник и генеральный директор производственного предприятия, одного из лидеров на рынке своей продукции. При этом вопрос изначально был поставлен с корпоративным «прицелом»: «Сначала хотел бы попробовать на себе, а затем, если понравится, проведем семинар для топов». Отметим здесь одно очень важное требование к успешному ТМ-проекту – личный пример и личное участие первого лица.
Про то, что успешные организационные преобразования, как правило, требуют тщательного личного внимания первого лица, уже исписаны тонны бумаги, и мы этот тезис подробно разворачивать не будем. В нашем случае в силу специфики тайм-менеджмента к этому добавляется еще и требование личного примера руководителя.
«Шеф тоже делает это» – мощнейший мотивирующий фактор, «Шеф работает по-старому, а из нас хочет выжать последние соки новомодными выдумками» – мощнейший демотивирующий. Вспомним сказанное в третьей части книги о персональном менеджменте качества: в вопросах личного времени важно не то, что ты говоришь, а то, что ты предъявляешь.
При работе над проектом перед автором стояли достаточно непростые задачи, поскольку регулярный менеджмент в компании уже был налажен очень хорошо, равно как и личный тайм-менеджмент генерального директора. Свободное владение современными компьютерными технологиями, личная пунктуальность и склонность к плановой работе – на первый взгляд все казалось почти идеальным.
Тем не менее с помощью хронометража и анализа деятельности в ходе консультаций были выявлены и задействованы достаточно большие резервы эффективности. Сам руководитель описывает это в отзыве по итогам консультирования следующим образом:
Познакомиться с системой мне пришлось, находясь в отпуске и листая какой-то деловой журнал. Внимание привлекла статья Г.А. Архангельского про хронометраж. Зацепил простой и ясный стиль изложения вроде бы знакомых вещей, но каким-то другим «боком», более выпуклым и наглядным.
Некоторые вещи и процессы, на которые обычно я не обращал внимания, так как считал их само собой разумеющимися, были представлены в новом и достаточно интересном свете. Основная идея, которая цепляла сразу, – почему это так просто, если дает такой интересный эффект? Что-то здесь не так…
Решил проверить лично. По возвращении из отпуска связался и встретился с Глебом Алексеевичем. Письменный текст приобрел речевую и эмоциональную окраску. Позитивное восприятие усилилось. Начали с хронометража…
…Главным итогом можно считать то, что теперь на вопросы времени и организации работы я смотрю, даже не ведя хронометраж, как бы сквозь очки, которые дают резкость и контрастность по сравнению со взглядом на мир без них. Кто носит очки – тот поймёт! Даже чтобы испытать это удовольствие, стоило потратить время, силы и деньги. Чего и желаю тем, кто еще не в курсе!
Помимо отмеченной клиентом выработки чувства эффективности был достигнут ряд других результатов, связанных с оптимизацией и упрощением персональной системы планирования и контроля, разработкой личной системы анализа результатов хронометража, формализацией стратегии и приоритетов, повышением эффективности работы с личным помощником и т. п. В целом клиент оценил прирост личной эффективности по итогам работы примерно в 30 %.

 

 

Принципы корпоративного внедрения «ТМ-бациллы». Естественно, еще на начальном этапе консультирования по личному тайм-менеджменту возникли «корпоративные» вопросы. Для их успешного разрешения сразу было сформулировано несколько основных принципов, на основании которых разворачивалась программа ТМ-преобразований.
Как мы помним, одной из основных особенностей непрожективного подхода, наиболее адекватного для осуществления организационного развития, является несвязанность мышления четкими измеримыми целями, управление на основе более абстрактных конструкций – надцелей и принципов, позволяющих гибко управлять хаотическим и часто непредсказуемым процессом преобразований.
Первым и важнейшим из таких стратегических ориентиров стала сформулированная и схематизированная клиентом его стратегия управления. На схеме изображен собственник (в центре), движущийся к своей цели (звезде). Возможная и распространенная стратегия управления изображена слева – руководитель подталкивает подчиненного к цели.
Стратегия клиента изображена справа: он считает более эффективным (и автор с ним согласен) мягкую помощь (изображена пунктиром) человеку в поиске его собственной цели, путеводной звезды, где-то в окрестностях основной цели собственника. Таким образом, «человек из орудия становится соучастником» (формулировка клиента). В западной практике это принято называть коучинговым стилем управления.
Нетрудно заметить, что такой подход полностью соответствует всему сказанному выше о возрастающей роли личности в постиндустриальной экономике и является, на наш взгляд, тем более адекватным, чем более дерзкие и инновационные цели ставит перед собой и своей фирмой руководитель.
Но стоит предостеречь читателя от возможного отождествления описанного подхода с гуманистической мягкотелостью в духе «дайте людям волю – и всем сразу станет хорошо». Тот же самый руководитель по поводу своей схемы говорил: «Ну а если менеджер не может или не хочет найти свою звезду, то пока я сижу здесь (обводя главного человечка на схеме), ему приходится это место покинуть (обводя левого человечка, который так и не научился сам активно двигаться в направлении цели, без пинков сверху)».
При этом у руководителя благодаря внедрению личного тайм-менеджмента появилась прекрасно налаженная система контроля («шеф никогда ничего не забывает», благодаря системе контроля поручений, естественно), а также готовность применять не только пряник, но и кнут.
Все это мы считаем достаточно важной составляющей успешного ТМ-проекта, поскольку повышение свободы людей будет полезно для фирмы только в том случае, когда оно связано с повышением их ответственности. Иначе продуктивный ограниченный хаос превратится в разрушительный неограниченный.

 

Организационная стратегия. Одновременно с главным принципом «люди хотят повышать свою эффективность сами» клиент сформулировал несколько ключевых пунктов организационной стратегии своей фирмы.
«Организационная стратегия нашей фирмы состоит в следующем:
– при соблюдении иерархичности структуры и четком распределении ответственности за бизнес-процессы сотрудники должны принимать все большее участие в проектных работах по матричной схеме;
– мы должны добиться эффективных коммуникаций по горизонталям на всех уровнях, необходима тотальная информированность о планах, результатах, проблемах, успехах – как важный фактор мотивации;
– людей (специалистов) должно быть чуть меньше, чем нужно, с производительностью труда и его оплатой чуть выше, чем в среднем на аналогичных должностях в других компаниях, причем при их интенсивной самоорганизующейся работе, нацеленной на общий результат».
При этом были сформулированы основные предпосылки и соображения, давшие основания именно для такой стратегии (даем в своей формулировке «по мотивам» обсуждения стратегии с клиентом):
– возрастающие требования к инновационности, динамичности бизнеса повышают актуальность использования проектных форм работы и матричной структуры организации;
– неумение сотрудников видеть и учитывать общую картину деятельности фирмы создает основные проблемы с эффективностью. Как сформулировал сам собственник: «Кто-то в своей части (подразделении) все вроде бы сделал неплохо, но о том, как это согласуется с деятельностью смежных подразделений, или не подумал, или подумал плохо. Вопрос, естественно, начинает решаться уровнем выше. Удовольствие – сомнительное, эффективность – сами понимаете». «Подчиненные при передаче информации слишком много упускают, фильтруют на свой взгляд информацию, которая, по моему разумению, должна доходить до всех»;
– продуманная организационная стратегия должна помочь сделать фирму максимально «мускулистой», не имеющей ни грамма «лишнего жира» и при этом способной «поднимать тяжести» более серьезные, чем другие игроки рынка, что даст фирме несомненные конкурентные преимущества.
Нетрудно заметить, что фактически организационная стратегия здесь рассматривается неотрывно от информационной, также слегка затрагиваются вопросы «энергетической», «мотивационной» стратегии. Это неудивительно, так как управление временем, информацией и энергией людей, этими неосязаемыми ресурсами, становится в новой экономике все более насущным. Подробнее об этом мы скажем в третьем разделе, формулируя основные принципы создания организационной стратегии.
Заметим, что способы формирования и воплощения организационной стратегии в жизнь выходят за рамки тематики нашей книги, поэтому в рассматриваемом кейсе мы затрагиваем их лишь вскользь, для понимания читателем контекста, в котором внедрялась «ТМ-бацилла». Более важны для тематики «ТМ-обацилливания» вопросы изменения корпоративной культуры.

 

Корпоративная культура и «бацилла эффективности»
Точечные воздействия. В предисловии и первой части книги был подробно разобран тезис: никакие методы и приемы управления временем не будут по-настоящему полезны, если они не основаны на прочном фундаменте – мышлении, направленном на эффективность.
На корпоративном уровне роль такого эффективного мышления играет корпоративная культура, в которой должна прорастать «организационно-трудовая бацилла». Если прививка «ТМ-бациллы» к корпоративной культуре была удачной, люди будут повышать свою и корпоративную эффективность сами; если «ТМ-бацилла» не прижилась – никакие насильственные организационные преобразования не помогут достичь максимума эффективности.
Корпоративную культуру, как и мышление человека, невозможно изменить распоряжением сверху. Она изменяется лишь благодаря личному примеру, точечным воздействиям, эволюционным изменениям в мышлении людей. Такие преобразования невозможно запланировать, можно лишь поддерживать и стимулировать естественные процессы развития, не пропуская самозарождающиеся ростки нового. В описываемом проекте жизнь сама подарила нам один из таких ростков:
«Здравствуйте, Глеб! Один из моих сотрудников стал вести хронометраж. Вчера прибежал вечером в восторженно-возбужденном состоянии от полученных за первый день результатов».
Таким образом, «дверь» для выхода «ТМ-бациллы» на корпоративный уровень нам не пришлось «прорубать» – она появилась сама, т. е. была органична для фирмы, не являлась выдуманным из головы искусственным насилием над ней. Этот сотрудник (руководитель отдела информационных технологий) был первым менеджером компании, познакомившим с «ТМ-бациллой» подчиненных и таким образом сделавшим свой отдел областью пилотного ТМ-проекта.
Через два дня после появления этого первого ростка «бациллы» на корпоративном уровне состоялась встреча автора с собственником, на которой основное внимание было переключено с личного тайм-менеджмента на корпоративный. Убедившись на личном примере и на примере своего сотрудника в возможностях «ТМ-бациллы», собственник принял решение организовать тайм-менеджерское обучение для топ-менеджмента и менеджеров среднего звена.

 

От обучения к изменению корпоративной культуры. В ходе серии семинаров, которые были проведены, удалось донести основную идею: изменение корпоративной культуры совместными усилиями команды.
Участники отмечали возможность обсуждать с коллегами общие проблемы, звучало удовлетворение по поводу того, что «многие из фирмы готовы работать в этом направлении»; в анкетах были поставлены задачи типа «изменить корпоративную культуру и взаимоотношения внутри отдела (бережно относиться к чужому времени)».
В одном из важнейших пунктов «Что получили на семинаре такого, чего не могли бы достичь в ходе самостоятельной работы?» топ-менеджеры отметили: «Выработка общекорпоративных правил здесь – это в несколько раз быстрее, чем если бы это инициировалось изнутри кем-либо»; «Необходимы корпоративные действия по культуре обмена информацией»; «Буду продолжать участие в семинарах для достижения общих договоренностей, общего понимания, культуры обращения с временем»; «На семинаре получили единое понимание тайм-менеджмента командой (если каждый по отдельности прочтет книгу, то количество интерпретаций будет равно количеству участников)».
В числе личных результатов отмечалось: «Больше удовольствия от потраченного на работу времени, благодаря ТМ – новому направлению личностного развития»; «Достигнут нормальный баланс запланированных и внеплановых дел 60 % / 40 %»; «Исчезло ощущение нехватки времени»; «Чувствую себя спокойно, времени на все хватает»; «В процессе работы с хронометражом научился реалистично планировать завтрашний день»; «Время – появилось внутреннее понятие. Если есть уверенность в себе, то все успеешь»; «Достигнуто управление хаосом неотложных дел»; «Точно знаю, когда сказать нет»; «Получены количественные результаты по показателю „соответствие сделанного запланированному“»; «Теперь около 60 % дел выполняются в срок».
Важнейшим результатом обучения автор считает достижение общего понимания на уровне команды топ-менеджеров. «Не могло быть получено при самостоятельной работе с книгой / сайтом»: «Видение данного аспекта деятельности коллегами»; «Культура общения улучшилась»; «Появилось командное видение проблем, и наметились пути их решения. Большее понимание и умение ценить свое и чужое время»; «Все стали уважать время других»; «Извиняются все друг перед другом и даже иногда отказывают!»; «Более чуткое отношение к чужому времени»; «Первый толчок к началу. Команда единомышленников с общим языком общения».
В корпоративной области звучали, например, такие результаты: «Систематизация деятельности подразделения => спокойная работа, переход большой части деятельности из авральной в плановую»; «Классифицировал все задачи и разнес по времени»; «Чаще стал обращать внимание на различные количественные показатели»; «Более четко представляю, как изменить систему планирования и организацию расписания».

 

Люди сами повышают эффективность
Мышление, направленное на эффективность, помогает человеку самостоятельно выработать все необходимые ему ТМ-методы, обеспечить «индивидуальный пошив» в создании системы личного тайм-менеджмента.
Корпоративная культура, в которой забродила «бацилла эффективности», помогает сотрудникам фирмы самостоятельно наметить и выполнить те организационные преобразования, которые они считают наиболее актуальными.
Например, руководитель отдела информационных технологий, которого мы упоминали как одного из первых энтузиастов ТМ-темы в компании, сформулировал ключевой для своего отдела ТМ-показатель: на специальной наглядной доске стал фиксировать, какие из дел выполнялись согласно плану, а какие возникали самопроизвольно и вызывали авралы.
Выяснилось, что до 80 % задач были авральными, причем их можно было бы избежать заблаговременными планово-предупредительными работами. Им была поставлена задача сделать соотношение обратным, т. е. 80 % плановых работ и 20 % авральных.
Руководитель отметил, что время стало более компактным, в тот же самый рабочий день вмещается больше, удается выделять время на задачи, которые раньше оставались за кадром. Возникли новые проблемы и направления развития, которые до этого просто не осознавались, например проблема регламентации работы с бухгалтерскими программами, своевременного внесения изменений, непротиворечивости соответствующих инструкций и форм и т. д.
Что дальше? Описанные результаты были итогом первой части корпоративного проекта, общей длительностью около одного квартала. Задачи следующего этапа проекта намечались, отчасти исходя из описанной выше организационной стратегии, отчасти – из наблюдений, которые были сделаны консультантом в ходе ТМ-обучения.
Были собраны в единую картину и обсуждены высказывания менеджеров; вопросы, которые они задавали на ТМ-семинарах; проблемы, которые формулировали; показатели для оценки эффективности, которые применяли, и т. п. Кроме того, были проанализированы основные регламенты, касающиеся системы корпоративного планирования, стратегические цели и планы на прошедшие и ближайшие годы и др.
В результате собственником совместно с консультантом в качестве одной из приоритетных задач развития организации были намечены упрощение и повышение гибкости системы планирования. Впоследствии с учетом выводов этой диагностической работы было принято решение о подготовке к внедрению ERP-системы.

 

С помощью точечных ТМ-воздействий можно экономно стимулировать развитие организации. При этом корпоративная культура, привитая «ТМ-бациллой», побуждает сотрудников самостоятельно повышать личную и корпоративную эффективность.
ТМ-ОПЫТ
Машинописные гаммы
Ольга Стрелкова, член правления Лиги «Время», гендиректор ООО «Лидер-консалтинг»

Хотелось, давно хотелось, чтобы пальцы сами собой барабанили по клавиатуре компьютера, чтобы слова печатались в вордовском файле со скоростью мысли, чтобы не надо было дергать головой от клавиатуры к экрану и обратно. Безусловно, слепоскоропечатание – жизненно необходимый навык. На Западе детей этому чуть ли не в детском саду учат. ТМ-сообщники этим навыком тоже поголовно владеют. Да, стыдно не уметь печатать вслепую. Грамотно. Правильно. Всеми десятью пальцами. Решено: навыком будем овладевать!
Исследование показало: способов обучения всего три. Первый – пойти на курсы машинописи. Второй – затариться различными компьютерными программами-тренажерами и осваивать слепой метод печати самостоятельно. Третий – дедовский метод с легким оттенком садизма по отношению к себе – заклеить клавиатуру компьютера пластырем и упражняться до полного приобщения к секретам мастерства.
Попробовав на зуб все возможные варианты, я пришла к выводу, что нужно комбинировать. В любом случае, без двухнедельного насилия над собой не обойтись. Мой рецепт успеха таков:
Этап 1. Очень захотеть и твердо решиться. Это главное!
Этап 2. Выучить раскладку клавиатуры. При десятипальцевом слепом методе каждый палец отвечает за определенное количество букв и нажимает их раз и навсегда определенными движениями. Исходное положение: указательный, средний, безымянный пальцы и мизинец обеих рук находятся на среднем ряду клавиатуры на буквах ФЫВА ОЛДЖ, а большие пальцы лежат на клавише «пробел». Различные компьютерные программы позволяют постепенно осваивать раскладку, двигаясь от простых сочетаний букв к сложным.
Этап 3. Наработать беглость. Это самый сложный и болезненный этап, прежде всего потому, что при переходе со зрительного метода на слепой вы скорость теряете. Путать два способа – дело совершенно бесполезное. Важно раз и навсегда запретить себе печатать неправильными пальцами. Только определенное количество набранных текстов поможет вам преодолеть пороговый уровень: вот вы еще судорожно вспоминали, где находится та или иная буква, вот вы уже точно помнили, где она находится, но все равно делали сознательное усилие, чтобы палец ударил по нужной клавише, – и вдруг все доходит до абсолютного автоматизма. Этот переход может произойти только путем перехода количества в качество.
Облегчить переход поможет такой прием: обычную переписку вы ведете по-старому, быстро, а в свободное время медленно перепечатываете правильными пальцами какие-нибудь статьи для души или выписки из книг. Когда скорость правильной печати становится приемлемой – переводите на этот метод всю остальную работу.
Разумеется, полезно параллельно с набором текстов выполнять упражнения по тем или иным компьютерным тренажерам. Сравнив многие программы, я пришла к выводу, что безусловными лидерами являются и «Соло на клавиатуре» Владимира Шахиджаняна (). Stamina – это универсальная обучающая программа, по которой заниматься весело и неутомительно. Главным преимуществом «Соло» является постоянная психологическая поддержка автора, известного психолога и журналиста, и возможность пообщаться с братьями по несчастью на специализированном форуме.
Итак, две недели насилия над собой – и вы легко, непринужденно, быстро и свободно печатаете. Это занятие теперь не требует от вас усилий, а главное, что вы приобретаете, это не скорость печати, это абсолютная свобода самовыражения в письменной форме.

Логика распространения «ТМ-бациллы»

Основные стадии «ТМ-обацилливания»
Опишем основные логические шаги «засева ТМ-бациллы» в любой целостной структуре, имеющей общие цели: фирме, подразделении, команде. Эти стадии являются достаточно условными, могут накладываться друг на друга и осуществляться параллельно. Они дают лишь некую общую схему, которая может существенно корректироваться в зависимости от конкретной ситуации.

 

 

Первая стадия – «начальный посев» ТМ-идеи. Основные задачи стадии – вызвать у людей свободную заинтересованность в теме личного времени. Первый и важнейший способ это сделать – личный пример руководителя, который начал что-то такое интересное записывать в какие-то бланки, часто поглядывая на часы, и т. п.
На схеме руководитель достаточно сильно «заражен бациллой» (плотная сеть точек – картина внутреннего процесса), и при этом заметны ясные результаты этого заражения (рамочка вокруг треугольника – картина внешних результатов, например, руководитель быстрее достигает целей, раньше уходит с работы и т. п.).
На этой стадии вы объясняете и, что не менее важно, предъявляете (своим примером) сотруднику его личный интерес экономить личное время. В частности, вы доносите до него мысль, что в его распоряжении до конца жизни осталось примерно 300 тысяч часов и что распоряжаться ими эффективно выгодно в первую очередь ему, а не вам. Показываете, как личный тайм-менеджмент поможет ему не засиживаться на работе допоздна, забывая семью и детей. И, что очень важно, одновременно четко определяете для себя, какую часть сэкономленного сотрудником времени вы намерены использовать, а за счет какой – дать ему реально полезные для него, а не для вас или для фирмы результаты.
Естественно, все это не имеет смысла, если задача сотрудника не выполнить четко зафиксированный объем работ, а отсидеть положенный рабочий день. В последнем случае он будет заинтересован исключительно в том, чтобы создать максимально приятную для себя имитацию бурной деятельности.
Таким образом, чтобы сотрудник был мотивирован на овладение техниками личной эффективности, можно предварительно обеспечить ему объем работ, несколько превышающий его способность справиться с ними к нужному сроку, не выходя за рамки восьмичасового рабочего дня.

 

 

Вторая стадия – «создание мотивов». В предыдущем абзаце мы уже упомянули один из возможных вариантов. Усилить его воздействие позволяет введение временны́х количественных показателей деятельности вашего подразделения или фирмы. Напомним этот принцип из первой части книги: если вы хотите что-то изменить, начните это учитывать! На рисунке такая ситуация изображена созданием рамки вокруг всей вашей команды (руководитель изображен серым, как полностью самоорганизовавшийся, «пропитавшийся ТМ-бациллой»; работники – более проникшимися ТМ-идеей, чем на предыдущем рисунке).
Такая количественная рамка позволяет сделать время и организацию труда в подразделении осязаемыми, легко наблюдаемыми и, соответственно, сильно мотивирующими сотрудников на изменение методов личной и командной работы.

 

Как создать такого рода количественные показатели? В этом поможет в первую очередь разделение целей организации на внутренние и внешние. Примеры внутренних показателей, соответствующих внутренним целям: количество времени, которое мы тратим на совещания; длительность какого-либо важного технологического процесса; доля плановых работ по отношению к авральным и т. п.
Внешние цели фирмы связаны с ее отношением к основным «акционерам» (не только в буквальном смысле слова) – собственникам, клиентам, работникам, обществу. Внешние цели подразделения связаны с его функциями по отношению к фирме (удовлетворение нужд других подразделений) либо к внешнему миру (отношения с клиентами, поставщиками и т. п.). Исходя из этих целей, можно создавать, например, такие количественные показатели:
– сколько времени в среднем проходит от обращения к нам клиента до заключения с ним контракта?
– сколько времени в среднем проходит от оплаты клиентом работ до подписания клиентом акта сдачи-приемки?
– сколько времени проходит от появления идеи нового продукта до его вывода на рынок?
Для начала из чисто психологических соображений лучше выбирать такие показатели, изменения которых будут заметны немедленно, т. е. более локальные, тактические.
Подобного рода ограничители могут применяться и для стимулирования ТМ-процессов на уровне внутрикомандных взаимодействий. Автор встречал в деловой прессе пример руководителя, установившего на дверях своего кабинета устройство для прохода с карточками по типу кредитных. Каждому сотруднику в зависимости от статуса выделялось определенное количество часов, которые он может проводить в кабинете.
Дальше наиболее рациональное использование этих часов – личная проблема сотрудника, для решения которой он может овладевать любыми ТМ-методами. В частности, там же упоминалось самозарождение рыночных механизмов: сотрудники стали брать друг у друга эти карточки, т. е. возник саморегулирующийся рынок ресурса времени, на котором этот ресурс стало возможно обменивать на другие ресурсы.
Можно предположить, что в развитии именно такого рода рыночных методов управления временем (в противоположность иерархическим, типа проектного менеджмента) лежат наиболее интересные перспективы командного и корпоративного тайм-менеджмента.

 

Третья стадия – «оформление порядка». Вспоминая описанный в третьей части метод ограниченного хаоса, мы можем констатировать: на предыдущей стадии мы наложили первое ограничение на хаос, обеспечивающее его «подогрев» и самоорганизацию. Теперь нам необходимо внимательно отслеживать вырастающие в хаосе элементы порядка: новые приемы работы, предложения по совершенствованию деятельности команды, а также вносить в этот хаос элементы корпоративного стандарта тайм-менеджмента, которые будут описаны в следующей главе. На схеме это изображено структурированием, упорядочением методов работы всей организации в целом.

 

 

Обращаем ваше внимание, что к такой ситуации мы пришли, основываясь на непрожективном подходе, по максимуму задействуя в людях мотивацию самостоятельно организовывать свое время, практически без принуждения. Жесткое внедрение ТМ-стандарта сверху было бы менее эффективно.

 

Менеджер, сумевший сделать свободные методы частью своего принудительного управленческого арсенала, приобретает мощные рычаги контроля и повышения эффективности, которых нет у его конкурентов.
ТМ-КНИГА
Глеб Архангельский. Формула времени; тайм-менеджмент на Microsoft Outlook
Для личного тайм-менеджмента существуют сотни и тысячи различных программных продуктов. Выбор ИТ-носителей для корпоративного тайм-менеджмента, напротив, сильно ограничен.
Тайм-менеджерское ИТ-решение для компании должно не просто обладать удобным функционалом планирования календарей и задач, но и мощными средствами взаимодействия пользователей, увязывания их тайм-менеджерской информации в общую систему.
В крупных корпорациях практически безальтернативными решениями для корпоративного тайм-менеджмента являются Microsoft Outlook и IBM Lotus Notes. Небольшим организациям мы рекомендуем либо облачную версию Outlook (outlook.com), либо российское решение – «Битрикс24». Очень маленьким коллективам иногда бывает достаточно календарей Google, но в них нет качественного функционала управления задачами и поручениями.

Алексей Щепалкин, ведущий ТМ-клуба «Курск», начальник отдела информационных технологий ОАО «Энергомаш» (Курск)
До прочтения книги я даже представлял, что мы с коллегами используем лишь мизерную часть возможностей уже имевшихся на нашем предприятии Outlook и Exchange Server. Книга жадно была изучена за три вечера.
Вся информация с бумажных носителей, рукописных блокнотов, обрывки почтовых сообщений, блоки переписок с руководством были перенесены в Задачи. Расставлены встречи в Календаре. Заведены Ответственные, Категории, Сроки, Проекты, Контакты.
Для удобства добавил несколько своих аналитик, например Филиал. Теперь каждая задача назначается персонально сотруднику, ставится срок, категория, приоритет. Все мои сотрудники видят всю разрешенную им аналитику.
Я как руководитель отдела всегда могу видеть данные по любым разрезам: по срокам, по сотрудникам, по задачам, по категориям, по проектам, по филиалам и т. д. Система управления оказалась очень удобной и реально работает у меня в отделе.
И главное: мои сотрудники знают, что их руководитель ничего не забывает, что задачи, исполнители, сроки, приоритеты, проекты, категории им назначены и зафиксированы в MS Outlook, каждый знает, что сегодня делать и за что его спросят.
Вячеслав Богомолов, руководитель ТМ-клуба «На правом берегу» (Новосибирск), управляющий партнер коммуникационно-маркетингового агентства SLAVA и IT-студии BrainWork
Несколько лет тому назад я буквально разрывался между несколькими коммерческими и социальными проектами. Именно тогда осознал, что нужна эффективная система управления временем. Как для личного планирования, так и для командной работы.
Поднял данную тему на интернет-форумах, и мне порекомендовали технологии тайм-менеджмента. Одной из ценных находок для меня стала книга Глеба Архангельского «Формула времени. Тайм-менеджмент на Microsoft Outlook», которую я выиграл на одном из его тренингов.
Я даже не подозревал, какие мощные возможности таит в себе «почтовая программа» (я раньше воспринимал Outlook исключительно в данной ипостаси). Все быстро настроил, следуя простым и понятным пошаговым инструкциям. Это дало резкий прирост эффективности и в то же время гибкость для тактических маневров.
Сейчас я по ряду причин уже не использую Microsoft Outlook, предпочитая другие инструменты. Тем не менее принципы, изложенные в прочитанной мной книге, актуальны по сей день. А выбор технических инструментов – это второстепенный фактор.
Назад: От личного тайм-менеджмента к коллективному
Дальше: Корпоративный тайм-менеджмент: философия и технологии