Книга: Время. Большая книга тайм-менеджмента
Назад: Часть IV «ТМ-бацилла»: корпоративное применение
Дальше: Эпидемия «ТМ-бациллы»: цели и результаты
От личного тайм-менеджмента к коллективному
Как управлять в условиях хаоса и неопределенности?
В этой части книги мы разберем методологию корпоративного тайм-менеджмента, существенно отличающую русскую школу управления от западной. Стивен Кови, Лотар Зайверт, Дэвид Аллен и другие известные западные эксперты никогда не затрагивали вопросы корпоративного применения технологий тайм-менеджмента. Западные эксперты ограничиваются исключительно техниками личной эффективности, который человек применяет по своей инициативе для достижения собственных целей.
Однако именно в коллективе, в организации, мы теряем больше всего времени, отрывая друг друга от дела срочными запросами, создавая друг другу авралы и форс-мажоры. Поэтому методически неверно ограничиться рассмотрением только личного тайм-менеджмента человека, если он вовлечен в какие-либо коллективные организационные взаимодействия – на работе, в школе, где учатся его дети и т. д.
Необходимо разобраться, как возможно технологии, изначально разработанные для повышения исключительно личной эффективности, встроить в коллективные процессы – в первую очередь в организации, где человек работает, а в перспективе и в обществе в целом. У этой задачи два аспекта:
1) как сделать личный тайм-менеджмент сотрудника способом повышения эффективности организации;
2) как сделать технологии организационного тайм-менеджмента способом снизить непроизводительные растраты времени людей, входящих в организацию?
Эта задача особенно актуальна в условиях все более динамичной, непредсказуемо изменяющейся внешней среды. В условиях неожиданно возникающих обстоятельств, при всеобщем и неминуемом дефиците времени исполнитель должен уметь принимать самостоятельные решения.
Покупатель не обязан дожидаться, пока продавец согласует с руководителем размер скидки – вокруг слишком много конкурентов, которые могут оказаться проворнее. Но если подчиненному делегируются широкие полномочия на самостоятельное принятие решений, создается колоссальный источник неопределенности, затрудняющий контроль.
Таким образом, имеет место противоречие. Чтобы организация была эффективной и успешной в условиях хаоса, неопределенности, возрастающих запросов потребителя, сотрудники должны быть свободными людьми, умеющими принимать самостоятельные решения, в том числе творческие и неординарные.
С другой стороны, чтобы организация находилась под надежным контролем, была предсказуемой и вела себя так, как нужно, подчиненные должны быть управляемы. Причем по мере развития общества это противоречие обостряется.
В этой части книги будут предложены способы встраивания тайм-менеджмента в систему управления организацией, позволяющие сочетать надежность с динамичностью, развитие – с контролем и предсказуемостью, принуждение – со свободой.
Чем сложнее становятся жизнь, бизнес и люди, тем труднее их контролировать. Но это по-прежнему возможно, если приложить некоторые усилия.
Контроль – гарантия эффективности?
Надеемся, три предыдущих части книги убедили вас, что время – ценнейший ресурс и организации, и ее сотрудников. Вы также увидели, что методы контроля за расходами времени даже на уровне личной работы отстают от методов контроля более осязаемых ресурсов. Что уж говорить о времени сотрудников организации!
Первая мысль руководителя, прочитавшего книгу по тайм-менеджменту, нередко такова: «Введу-ка я систему учета времени в компании». Еще где-то в книгах по научному менеджменту 1920-х годов автору встретилась карикатура: человек закинул ноги на стол и дымит сигарой; на столе табличка «Думаю о том, как повысить продажи мыла»; у двери с надписью «Отдел маркетинга» стоят двое джентльменов, один из которых говорит другому: «Как мы можем удостовериться, что мистер Смит думает именно о продажах мыла?»
Действительно, как? И нужно ли это вообще? Надо ли вводить тотальную электронную слежку на предмет, «не бродит ли сотрудник в Интернете вместо работы»? Не удушит ли такой тотальный контроль организацию? Не говоря уже об изображенных в описанной карикатуре трудностях с контролем мыслительных процессов, вспомним хотя бы изобретательность именно русского народа в творческом обходе всех и всяческих запретов и форм контроля.
Чтобы найти способы оптимального сочетания контроля и свободы, обратимся к изложенному в третьей части книги методу ограниченного хаоса. Там мы утверждали: неверен расхожий стереотип «чтобы было больше эффективности, нужно больше порядка». Мы почти математически показали, что позиция «чем больше порядка, тем лучше» – путь в тупик. Более правильное утверждение – оптимален, наиболее выгоден баланс порядка и хаоса.
Совершенно аналогично можно рассуждать о контроле, тем более что контролируемость – один из элементов порядка. Общепринятый стереотип «чем больше контроля, тем лучше» – тем надежнее мы можем гарантировать результат, тем меньше вероятность нежелательных событий. Посмотрим на этот стереотип трезвым взглядом и взвесим плюсы и минусы контроля.
Подобно тому, как мы последовательно накладывали ограничения на начальный полный хаос, представим себе совершенно неконтролируемый процесс (изображен горизонтальной стрелкой): задание дано, последующее его исполнение никаким образом не проверяется. В этой ситуации, естественно, масса минусов: низка вероятность того, что задание вообще будет выполнено; сомнительно, что вы увидите результат именно таким, каким хотели его видеть, и т. д.
С другой стороны, в полном отсутствии контроля есть и плюсы. Ваше время и силы не тратятся на контроль; подчиненному предоставлена полная свобода, что способствует проявлению инициативы, отысканию каких-то новых, неизвестных способов решения.
Отметим, что особенно актуальны эти соображения могут быть в условиях дефицита времени (когда подчиненному приходится выбирать, например, «либо не успеть согласовать скидку с шефом, либо потерять клиента»), а также если задание достаточно инновационно (для таких случаев особенно актуально раздражительное мысленное «Не смотри под руку!» со стороны подчиненного).
Наконец, если человек сам организовывает процесс выполнения задания, ощущает свой контроль над задачей, существенно повышаются его мотивация, удовлетворенность трудом и в конечном счете производительность труда.
Наложим первое контролирующее ограничение (верхняя скоба со стрелками) – будем, например, спрашивать о результате в какой-то будущий момент времени и предупредим об этом подчиненного в начале процесса. С точки зрения названных выше плюсов и минусов мы что-то выиграем, что-то проиграем. Предположим, наложив ограничение, мы получили прирост совокупной полезности контроля (учитывающей все плюсы и минусы).
Аналогичные контролирующие ограничения мы можем накладывать и дальше, повышая детальность, частоту, глубину контроля. При этом при каждом наложении ограничения мы смотрим, как меняется полезность контроля, и стремимся, таким образом, не к максимуму контроля, а к оптимуму.
Заметим, что в методе ограниченного хаоса было целесообразно движение от хаоса к порядку, постепенное усложнение порядка. В приложении этого метода к контролю более типичным решением становится постепенное снятие контролирующих ограничений, упрощение системы контроля. Главное, что следует уяснить в этой модели, – нужно постоянно искать баланс, гармонию контроля и самостоятельности.
Приведем тот же график, что мы приводили для метода ограниченного хаоса, только заменим «порядок» на «контроль». График изображает зависимость совокупной полезности (в частности, результативности процесса) от степени контролируемости. Низкая контролируемость (этап 1) – скорее всего, низкие результаты. Дальше при возрастании контролируемости результаты растут (этап 2), доходят до максимума и, наконец, при дальнейшем усилении контроля начинают снижаться.
Мысль об отказе от части контроля, как правило, кажется менеджеру опасной и еретической. Наиболее ярко эту мысль выразили Питерс и Уотермен в своей книге «Фактор обновления»: «нужно отказаться от контроля, чтобы добиться контроля». В частности, отказаться от контроля за процессом, чтобы получить контроль за результатами.
Это очень похоже на делегирование проблемы подсознанию, о котором мы писали в третьей части. Психологически очень сложно запретить себе думать о проблеме, переключиться на что-то другое – фактически отказаться от контроля за работой мозга над этой проблемой. Но только такой путь позволяет гарантировать (а следовательно, и контролировать) результат.
Говоря об отказе в какой-то мере от контроля, мы ни в коем случае не поддерживаем многих модных в наши дни бизнес-авторов, взывающих уже не столько к гуманизму в менеджменте, сколько к разгулу гуманизма при полном отсутствии менеджмента. Из крайности тотального контроля, характерного для бюрократических и механистических школ менеджмента, они бросились в другую крайность: свобода и всеобщая творческая инициатива на грани анархии, превращающие фирму в какой-то клуб по интересам.
В дальнейшем изложении мы попытаемся пройти между Сциллой и Харибдой этих двух крайностей и предложить читателю методы создания оптимального уровня контроля за тем, как используется время его сотрудников. Методы, гарантирующие и высокие результаты, и высокую удовлетворенность сотрудников процессом работы.
Прежде чем налаживать систему контроля расходов рабочего времени, определитесь с ее целями. Если контроль не самоцель, а средство, будьте готовы при необходимости от него отказываться.
Управление через картины мира
Прежде чем рассматривать способы встраивания тайм-менеджмента в систему управления организацией, нужно изложить несколько основных схем и понятий, которые нам для этого пригодятся. В предыдущих частях книги мы пытались ответить на вопрос, как эффективно управлять собой. А для этого нам нужно было знать, как устроено управление вообще.
Для построения логичной системы самоуправления нам был полезен рефлексивный контур «анализ – моделирование – регулирование», известный из кибернетики и описывающий любые процессы управления. Сейчас мы немного усложним схему и рассмотрим взаимодействие двух рефлексивных контуров – руководителя и подчиненного.
Ваш подчиненный анализирует, моделирует и изменяет какой-то объект или процесс (подчиненный изображен серым цветом). Если у него что-то не получается, неумелый руководитель помогает ему справиться с работой, направляя свои усилия на тот же объект, что и подчиненный (левая часть рисунка, рефлексивный контур руководителя изображен прерывистой линией; объект деятельности подчиненного – прямоугольником). Например: «Иван Петрович, мне не хватает для буклета информации по… Не знаю что делать! – Подожди, у меня где-то была ссылка на сайт этой фирмы…»
Умелый руководитель не пытается сделать за подчиненного его работу. Он может разбираться в ней даже хуже подчиненного и не видеть в этом никакого умаления своего авторитета. Умелый руководитель работает с картиной мира подчиненного.
Вместо того чтобы помогать подчиненному делать его работу, руководитель изменяет его картину, модель мира (правая часть рисунка). Например, «Мне не хватает информации по… – На корпоративном портале есть описание этого процесса, оно спасет гиганта мысли».
Естественно, поначалу такой подход отнимает несколько больше времени. Проще быстро ответить на вопрос, чем потратить 10 минут на развитие подчиненного, после которого такие вопросы никогда не возникнут. Но «помогающий» руководитель обречен постоянно решать проблемы и разгребать текучку. Если он заболеет или уедет в отпуск, фирму или подразделение начнет трясти и лихорадить.
Напротив, «развивающий» руководитель выстраивает систему так, чтобы его необходимое вмешательство было минимальным, и может спокойно и неторопливо заниматься стратегическими вопросами. Один из отцов системного анализа Стаффорд Оптнер сформулировал это следующим образом: «Задача высшего руководства организации – не выработка решений, а конструирование процесса выработки решения и наблюдение за его действием. Способность руководителя среднего звена предлагать хорошие решения не является основанием для выдвижения его в состав высшего руководства. Это было бы подобно тому, чтобы поручать проектирование грузоподъемной машины штангисту, на основании того, что он хорошо поднимает тяжести».
Управление с помощью воздействия на модели подчиненных, процессы принятия ими решений можно назвать управлением через картины мира. Оно позволяет в значительной степени разрешить противоречие между свободой и контролируемостью, намеченное в первом разделе этой части.
Действительно, вмешиваясь в абстракции (методы, принципы, установки и др.), на основе которых человек принимает решения, вы не вмешиваетесь в его работу собственно над объектом деятельности. Таким образом, противоречие «контролировать – не контролировать» разделено в структуре: вы контролируете то, что является объектом управления для вас (модель, с помощью которой подчиненный принимает решения), и не контролируете то, что является объектом управления для подчиненного.
Но отсюда возникает вопрос, являющийся одним из основных для всего дальнейшего изложения: как контролировать модели, с помощью которых подчиненные принимают решения, и чем здесь может быть полезен тайм-менеджмент?
В качестве ответа на этот вопрос будет показано, как сделать «тайм-менеджерскую бациллу» – вирус эффективности и развития – мощнейшим инструментом воздействия на корпоративную культуру организации, инструментом управления через картины мира.
Заставлять людей эффективно выполнять свою работу – занятие такое же трудоемкое, как толкать автомобиль руками. Чтобы он поехал сам, нужно найти рычаги и кнопки, но для этого требуются определенные знания и мыслительные усилия.
ТМ-ТРАДИЦИЯКорпоративный тайм-менеджмент VI векаКорпоративный тайм-менеджмент – технология с весьма почтенной историей. Яркий пример документов, детально регулировавших коллективные аспекты управления временем, – монастырские уставы, появившиеся вместе с расцветом монашества в IV–VI веках н. э. Вот, например, глава о санкциях за опоздания из Устава преподобного Бенедикта Нурсийского (в православных святцах – Венедикта), жившего в VI веке и основавшего первый монашеский орден бенедиктинцев.«43. О тех, которые опаздывают на Богослужение или к трапезеНа святое Богослужение, как только заслышан знак, тотчас надо спешить со всей заботливостью, оставляя все, что бы ни было в руках, однако степенно, без суматохи. Делу Божию ничто не должно предпочитать. Если кто на ночное бдение придет после «Славы» 97-го псалма, (которую потому полагается петь несколько протяжно), тому не стоять на своем месте среди братий, но пусть становится позади всех, или на особом каком месте, чтобы быть на виду у всех; а по окончании службы должен он принять публичное покаяние.Для того определено стоять таким на последнем месте, или особо, чтобы быв всеми замечаемы, исправлялись от этого стыда. Если оставаться им вне храма, то может случится, что иной там и спать расположится, или так просидит не молясь, а если не один такой будет – заведут пусторечие, и будет дано место лукавому. Потому лучше пусть входят такие внутрь, чтобы не быть всего лишенными, а прочее – исправится.К трапезе кто не поспеет прежде стиха, чтобы всем вместе возгласить стих и молитву, и одновременно сесть за стол, – и это по нерадению, или своей вине, – тому до двух раз делать выговор. Если не исправится и опять то же сделает, отделить его от прочих и посадить за особый стол, лишив порции вина. После трапезы пусть испросит у всех прощения с обещанием исправиться».А вот особенно актуальный в нашу испорченную YouTube эпоху отрывок из 48-й главы, определяющей порядок занятий в течение дня в разное время года:«Во дни Четыредесятницы, с утра до третьего часа пусть занимаются чтением, а отсюда до часа девятого работают каждый свои работы. В эти дни Четыредесятницы всякий пусть возьмет себе из библиотеки особую книгу, которую должен прочитать всю подряд: выдавать их в начале Четыредесятницы. На это время назначаются один или два старца для обхождения келий в часы, когда братья должны заниматься чтением, и наблюдения, чтобы никто не потратил этих часов попусту в праздности, в дремании или празднословии, а не в чтении, – себе не на пользу, а другим на соблазн. Если кто окажется таковым, выговорить ему однажды и дважды; если не исправится, подвергнуть его положенным мерам исправления, чтобы и другие страх имели».
Назад: Часть IV «ТМ-бацилла»: корпоративное применение
Дальше: Эпидемия «ТМ-бациллы»: цели и результаты
