Управление несогласием в международных командах
Если вы возглавляете международную команду, вы можете столкнуться с трудностями, пытаясь побудить членов этой команды открыто и свободно высказывать свое мнение. Вот несколько стратегий, которые вам могут помочь.
Во-первых, если вы начальник, попробуйте не участвовать в совещаниях. В зависимости от культур, с которыми вы имеете дело, ваше положение и возраст могут повлиять на готовность сотрудников открыто не соглашаться с вами. Во многих культурах, избегающих конфронтации, допускается открытое несогласие с равным по положению, но несогласие с начальником, старшим по званию или по возрасту, – это табу.
Когда датская международная фармацевтическая компания Novo Nordisk купила новое производство в Токио, Харальд Мадсен начал работать с группой японских менеджеров по маркетингу, причем все они были младше его по возрасту и по должности. Мадсен решил приехать в Токио, чтобы узнать у местных менеджеров, какие из его инициатив будут хорошо работать на местном рынке, а с какими они не согласны. Он надеялся организовать хорошую дискуссию, как это он обычно делал в Дании. Но мечты Мадсена об оживленном спарринг-поединке и креативном обмене идеями быстро испарились:
«Я начал первое совещание с того, что предложил японским коллегам свободно критиковать мои идеи, чтобы мы могли выработать наилучшее решение для их рынка. Затем я презентовал несколько своих идей и попросил их прокомментировать. Тишина. Я попросил высказаться несколько человек, лучше всех говоривших по-английски, но это не помогло. Я попробовал их подтолкнуть. Тишина. Я попросил их дать комментарии. Несколько согласных кивков и банальных фраз.
Я не мог понять, как добиться продуктивной дискуссии, если группа не спорит и не высказывает различные точки зрения. Все инструменты и техники, которые я использовал в Дании, оказались бесполезными».
Позже, во время той же поездки, Мадсен за ужином попросил совета у Казуики Йошисаки – вице-президента японской компании, находившегося с Мадсеном на одном иерархическом уровне. «Здесь в Японии, – объяснил Йошисаки, – даже просьба высказать свою точку зрения может восприниматься как агрессия. Когда вы обходите сидящих за столом людей и спрашиваете каждого из них: “Что вы думаете об этом? Что вы думаете о том?”, это действительно застает их врасплох. Никто не хочет попасть в неловкое положение перед лицом группы».
Если бы японские менеджеры могли подготовиться заранее, им было бы легче открыто высказывать свое мнение. Йошисаки предложил Мадсену сообщать сотрудникам за несколько дней до совещания, чего он от них ожидает, чтобы они могли подготовить свои комментарии и согласовать их друг с другом.
«Но настоящая проблема, – продолжил Йошисаки, – это ваши седые волосы. В японской культуре вы почти никогда не увидите менеджеров среднего звена, открыто не соглашающихся с руководством, или молодых людей, не соглашающихся со старшими. Такие действия воспринимались бы как неуважение. Когда вы выскажете им свое мнение, а потом спросите, что они по этому поводу думают, они с энтузиазмом вас поддержат. Может быть, вы думаете, что они скажут: “Уважаемый вице-президент, хоть вы и старше меня, я абсолютно с вами не согласен”, но они так не сделают».
Йошисаки предложил Мадсену избегать высказывать свое мнение первым. Он также предложил, чтобы Мадсен попросил команду встретиться без него и сообщить ему выработанные ими идеи. «Пока начальник присутствует на совещании, – сказал Йошисаки, – группа будет стараться уловить его мнение и будет уважительно ему уступать». Данную технику имеет смысл использовать всякий раз, когда вы работаете с людьми, чей культурный базис затрудняет им свободное общение в вашем присутствии.
Вторая стратегия получения мнений сотрудников в культуре, избегающей конфронтации, это деперсонализация несогласия путем отделения идей от тех, кто их предлагает.
Подумайте о методе мозгового штурма, таком популярном в англосаксонских культурах. Четыре или пять человек записывают на доске каждую сумасшедшую, блестящую или совершенно глупую идею, пришедшую им в голову. Когда доска полностью заполнена, трудно вспомнить, кто какую идею предложил, что позволяет легко критиковать или изменять идеи, не задевая предложивших их людей.
Харальд Мадсен дополнительно развил эту концепцию во время своей следующей поездки в Японию:
«После презентации, вместо того чтобы просить высказать комментарии и ждать, что люди начнут поднимать руки – чего, исходя из моего опыта, никогда не случится, я попросил всех написать максимально возможное количество мнений и замечаний на отдельных листочках. Во время перерыва они анонимно прилепили свои листочки к доске и затем, в всей группой, мы отсортировали их по темам. После этого, работая все вместе, мы создали списки положительных и отрицательных пунктов для каждого набора идей и, наконец, путем голосования установили их приоритетность. У каждого присутствующего было всего три голоса, так что каждый из нас должен был сделать ясный выбор».
Мадсен нашел такой подход очень эффективным для получения позитивных результатов обсуждения и возможности выражать несогласие без риска для отношений.
Третья стратегия состоит в том, чтобы встречаться перед совещанием. Я осознала необходимость такого подхода после того, как приняла участие во многих межкультурных совещаниях, показавшихся мне скучными и бесцельными, но воспринятых участниками из других культур как интересные и ценные. Заинтригованная, я опросила участников моих семинаров по поводу того, чего они ожидают от совещаний. Я задала им вопрос:
«Что из следующего должно произойти, чтобы вы посчитали совещание весьма успешным?»
A. На успешном совещании принимается решение.
B. На успешном совещании обсуждаются различные точки зрения.
C. На успешном совещании формально утверждается решение, принятое до совещания.
Большинство американцев при ответе на этот вопрос выбрали вариант A. Французы в основном предпочли вариант B. А большинство китайцев и японцев выбрали вариант C. Во многих азиатских культурах обычной целью совещаний является одобрение решений, уже принятых в результате неформальных дискуссий. Поэтому несогласие лучше всего высказывать в частных беседах перед совещанием, а не во время совещания перед всей группой.
Это культурное предпочтение относительно легко заставить работать на вас. Перед следующим совещанием с командой попробуйте неформально поговорить с вашим японским коллегой. Вы с гораздо большей вероятностью услышите откровенное мнение, особенно если вы уже построили с ним хорошие отношения.
Если большую часть вашей международной команды составляют сотрудники из Восточной Азии, вы можете попробовать внедрить подобную практику неформальных предварительных обсуждений, когда сотрудники заранее встречаются друг с другом для обмена мнениями и достижения согласия. После этого вы можете использовать ваши совещания для формального утверждения решений, выработанных на основе консенсуса. Детально опишите этот процесс (то есть используйте тактику, не раз описанную в предыдущих главах), чтобы каждый его полностью понимал. Неважно, какую цель вы установите для ваших совещаний с международной командой (варианты A, B или C), вы всем поможете, если ясно определите используемый метод.
Четвертая стратегия для стимулирования дебатов среди тех, кто в противном случае стал бы избегать конфронтации, это адаптировать ваш язык путем исключения усилителей и использования смягчителей при выражении несогласия (см. главу 2). Как вы помните, усилитель – это слово, заставляющее фразу звучать сильнее, например: «абсолютно», «полностью» или «совершенно». Такие слова популярны в конфронтационных культурах. В то же время в культурах, избегающих конфронтации, как правило, используются смягчители, такие как «что-то вроде», «что-то типа», «слегка» или «частично». В качестве экстремального примера приведу высказывание моей бывшей коллеги из Таиланда, выразившей свое несогласие со мной с помощью четырех смягчителей: «Возможно, мы могли бы подумать об этом слегка по-другому… может быть… как считаешь?»
Если вам нужно выразить несогласие, нетрудно слегка изменить используемые вами формулировки в соответствии с культурным контекстом, в котором вы работаете. Шон Грин, американец, живущий и руководящий командой в Мехико, описывает свой опыт так:
«После того как я начал работать в Мексике, я участвовал в нескольких совещаниях, на которых я не соглашался с позициями других менеджеров или рядовых сотрудников. И я озвучивал это несогласие, заявляя: “Я с вами не согласен”. Но в мексиканской культуре такая степень несогласия неприемлема, и результатом моего откровенного несогласия было немедленное прекращение обсуждения, без каких-либо дальнейших попыток присутствующих изменить мою точку зрения.
Вскоре я понял, что если мне нужно стимулировать обсуждение вопроса командой, следует использовать фразы типа: “Я не совсем понимаю, что вы имеете в виду” и “Пожалуйста, объясните подробнее, почему вы так думаете”. Такие формулировки способствовали обмену мнениями, вместо того чтобы полностью прекращать диалог».
С другой стороны, если вы работаете с более конфронтационной культурой, чем ваша, с осторожностью применяйте обороты речи, более сильные, чем те, которые вы обычно используете для выражения несогласия, если у вас нет четкого понимания, где именно проходит черта, отделяющая допустимую дискуссию от неприемлемых нападок. Я бы не рекомендовала вам начинать международное совещание с замечания французскому клиенту: «Вы совершенно не правы» или с заявления немецкому поставщику: «Я абсолютно не согласен с вашим предложением». В этих культурах несогласие выражается прямее, чем в некоторых других культурах, но это не значит, что всё дозволено. Имея дело со шкалой Несогласия, очень легко перегнуть палку.
Это случилось с выпускником Стэнфорда, китайцем Вей Лином, профессором бухгалтерского учета, работавшим вместе со мной в INSEAD. Лин был поражен, услышав от студентов комментарии типа «я не согласен с этим утверждением», показавшиеся ему дерзкими и неуместными. Добавьте к этому тот факт, что Лин выглядел очень молодо и был маленького роста, так что многие его голландские, немецкие и скандинавские студенты MBA возвышались над ним, и станет ясно, что он воспринял подобные проявления несогласия в классе как публичную атаку на свой авторитет.
Лин попросил совета у нескольких своих коллег-профессоров. «Они, кажется, считали, что спорить со студентами на занятиях уместно и полезно, – вспоминает Лин. – Поэтому я решил вести себя в классе так же агрессивно, как студенты вели себя со мной». К сожалению, Вей Лин не вполне понимал тонкую разницу, существующую в европейской культуре между здоровыми дебатами и грубыми нападками. «Я был по-настоящему шокирован, узнав в конце семестра, что обо мне думают учащиеся. Студенты описывали меня как враждебного и злобного человека, – говорит он. – Но я просто пытался вести себя так же, как они».
В конце концов Лин сумел найти золотую середину:
«Я понял, что могу получить хорошие результаты, позволяя студентам спорить и не соглашаться со мной, постоянно при этом напоминая себе, что это признак их вовлеченности в дискуссию, а не критика меня лично. Я постарался предоставить им комфортную площадку для выражения несогласия, без какого-либо противодействия с моей стороны. Таким образом, я остался китайцем в отношении своего собственного поведения – вежливым и ценящим общественную гармонию, но совсем не китайцем в отношении моей реакции на их поведение. Кажется, это сработало хорошо. У меня сложились отличные отношения с моими студентами – гораздо более близкие, чем у меня были со студентами в Китае, где профессор всегда возведен на пьедестал. Теперь, когда я вернулся в Китай, и учащиеся постоянно тихо уступают моему мнению, мне уже хочется, чтобы они со мной не соглашались, хотя бы иногда».
Попытка вести себя «так же, как они» очень рискованна, особенно при работе с культурами, более конфронтационными, чем ваша. Возьмите на вооружение опыт Лина. Напоминайте себе, что то, что кажется агрессивным в вашей культуре, может не являться таковым у других. Не обижайтесь, если можете себе помочь. Но не пытайтесь имитировать конфронтационный стиль, если он не является для вас естественным. Расслабьтесь и участвуйте в споре или в дискуссии без того, чтобы противостоять оппоненту.
