Книга: Карта культурных различий. Как люди думают, руководят и добиваются целей в международной среде
Назад: Глава 7. Игла, а не нож. Продуктивное несогласие
Дальше: Конфронтация и эмоциональность
Конфронтация: потеря лица или горячее обсуждение
Получив диплом MBA в престижном европейском университете, Ли Шен с радостью согласилась на предложение работы в качестве менеджера по маркетингу во французской транснациональной корпорации L’Oréal. На своем рабочем месте в шанхайском офисе L’Oréal Шен, с ее отличным английским и приемлемым французским языками, чувствовала себя уверенно, общаясь с европейскими коллегами. Шен вспоминает: «Я практически не замечала культурной разницы между мной и французскими коллегами. В конце концов, я несколько лет училась за рубежом и гораздо лучше адаптировалась к международной среде, чем большинство китайцев. Мне нравится чувствовать, что я могу легко перемещаться из одной культурной среды в другую».
Через несколько месяцев Шен пригласили приехать в Париж для доклада о том, как, с ее точки зрения, нужно адаптировать маркетинговую кампанию для китайского рынка. «Корпорация потратила много денег на мою поездку, поэтому я тщательно подготовила свою презентацию, – вспоминает она. – За тринадцать часов полета из Шанхая я отрепетировала каждый слайд, чтобы мои выводы выглядели ясно и убедительно».
На совещании присутствовали двенадцать человек, и Шен была единственным участником не из Европы. Предложения Шен были ясными, а подготовка – скрупулезной. Но она была ошеломлена потоком вопросов, последовавшим со стороны ее французских коллег. «Это началось с вопроса, почему я выбрала другой цвет для печатной рекламы. Когда я объяснила причину, присутствующие стали задавать новые вопросы и критиковать принятые мной решения». Шен почувствовала себя атакуемой и униженной. «Но больше всего я злилась на саму себя, – говорит она. – Очевидно, что они не воспринимали меня как эксперта по маркетингу, в качестве которого я себя позиционировала». Шен всячески старалась говорить спокойно, но, как она признается: «По правде сказать, я чуть не плакала».
Когда совещание наконец закончилось, Шен быстро собрала вещи и направилась к двери. Но не успела она выйти, как ее ждал сюрприз. «Несколько участников совещания, как раз те, которые только что публично меня критиковали, подошли ко мне, чтобы поздравить, – говорит она. – Они сказали, что моя презентация была тщательно подготовленной и интересной. И тогда я поняла, что я – в большей степени китаянка, чем думала».
Концепция, которую китайцы называют мяньцзы, или «лицо», существует во всех обществах, но ее значимость различается в разных культурах. Когда вы представляетесь кому-то, вы демонстрируете свой публичный образ. Например, когда я обращаюсь к группе международных менеджеров, я представляюсь им профессором в области межкультурного взаимодействия, неявно подразумевая наличие у себя знаний и опыта управления большими группами менеджеров. Поэтому если какой-то участник моей программы публично заявит, что я не знаю того, о чем говорю, что мои знания слабы, а лидерские навыки отсутствуют, – я «потеряю лицо», будучи публично опозоренной.
В конфуцианских обществах, например, в Китае, Корее и Японии, поддержание групповой гармонии через «сохранение лица» всех членов команды является критически важным. Конфуций проповедовал модель пяти постоянных отношений, определяющую, как родитель должен вести себя с ребенком, старший брат или сестра с младшим братом или сестрой, старший друг с младшим другом, муж с женой и правитель с подчиненным. Согласно этой модели, групповая гармония существует тогда, когда каждый играет предписанную ему роль и помогает другим играть их роли. Предположение, что другие члены группы не отвечают ожиданиям, соответствующим их ролям, ведет к потере лица и нарушению общественного порядка.
Выросшая на подобных культурных установках, Шен была шокирована желанием ее французских коллег публично оспаривать ее идеи. Как она это сформулировала: «В Китае сохранить лицо другого человека важнее, чем заявить о своей правоте».
Другие азиатские культуры – особенно в Японии, Индонезии и Таиланде – еще в большей степени избегают прямого несогласия, чем это принято в Китае. Однажды, проводя занятия в компании Toshiba Westinghouse, я спросила японских участников, почему в их культуре такое большое значение придается избеганию конфронтации. Спустя несколько дней я получила от Хиротаке Токунаги такой ответ:
«Возьмите японскую банкноту в 10 000 йен, и вы увидите портрет принца Сётоку, создавшего первую японскую письменную конституцию. Состоящая из семнадцати статей конституция принца Сётоку начинается словами: “Следует ценить гармонию и избегать ссор”. Данное предложение глубоко укоренилось в сознании японцев. Поэтому в Японии мы стремимся к поддержанию гармонии с другими и считаем, что несогласие – это прямой путь к нарушению гармонии. Считается крайне невежливым открыто или публично критиковать или опровергать чужую точку зрения. Даже малейшее несогласие с чужими взглядами должно высказываться в виде легкого намека, а не напрямую или путем оспаривания.В западных странах считается, что каждый должен иметь свою точку зрения, которая может отличаться от прочих. В Японии считается более важным избегать высказывания чего-либо, что может обидеть участников обсуждения или нарушить их гармонию, и принято всегда уступать мнению человека, старшего по должности или имеющего более высокий статус».
Возвратившись в Китай, Шен обсудила с несколькими европейскими коллегами обстоятельства ее презентации в Париже. «Один из моих французских коллег объяснил, что во Франции школьников учат открыто высказывать свое несогласие». Как вы помните из нашей главы, посвященной способам убеждения, школьников во французской образовательной системе учат рассуждать, используя тезис, антитезис и синтез, когда вначале анализируется одна сторона аргумента, затем его противоположная сторона, и только затем делается вывод. Как результат, французские менеджеры интуитивно проводят совещания в этом ключе, рассматривая конфликт и диссонанс в качестве способов выявления скрытых противоречий и стимулирования свежего мышления. Как объяснил Шен ее коллега: «Мы страстно защищаем свою точку зрения. Мы любим открыто не соглашаться. Мы любим говорить шокирующие вещи. Через конфронтацию вы достигаете совершенства, вы становитесь более креативным, и вы устраняете риск».
Имея в виду рассмотренные примеры, вы не удивитесь расположению Франции на конфронтационном конце шкалы Несогласия, а Японии – на конце, соответствующем избеганию конфронтации (рис. 22). США (и другие англосаксонские страны) располагаются где-то посередине между этими двумя крайними точками.
Чтобы оценить, где на данной шкале находится ваша собственная культура, задайте себе вопрос: «Если кто-то, принадлежащий к моей культуре, категорически не соглашается с моей идеей, значит ли это, что он не одобряет меня, или он не одобряет только идею?» В более конфронтационных культурах кажется совершенно естественным критиковать чье-то мнение, не критикуя самого человека. В обществах, избегающих конфронтации, эти две вещи тесно взаимосвязаны.
Рис. 22. Шкала Несогласия
