Глава 4. Сколько уважения вам нужно? Лидерство, иерархия и власть
Какой начальник является хорошим? Попробуйте ответить на этот вопрос быстро, без долгих размышлений. Когда вы рисуете перед собой образ идеального лидера, носит ли он темно-синий костюм от Армани и пару начищенных ботинок или штаны цвета хаки, свитер и удобные кроссовки? Добирается ли он на работу на горном велосипеде или приезжает на черном «феррари»? Идеальный лидер – это тот, кого вы обычно называете «господин директор», или вы предпочитаете обращаться к нему «Сэм»?
Для Ульриха Епсена, тридцатилетнего датского менеджера, последние десять лет руководившего ускоренными доставками грузов в компании Maersk (международный контейнерный перевозчик, базирующийся в Копенгагене), ответ ясен:
«В Дании принято считать, что управляющий директор – это просто один из парней, всего на две небольшие ступени выше вахтера. Я стремился к тому, чтобы стать лидером, координирующим работу равных, а не директором, дающим указания сверху. Я чувствовал, что должен одеваться в такую же повседневную одежду, как члены моей команды, чтобы они не думали, что я веду себя высокомерно или считаю себя выше их.
Датчане называют всех по имени, и мне было бы некомфортно, если бы меня называли как-то иначе, чем Ульрих. На наших совещаниях с сотрудниками мнения стажеров и административных помощников имеют такой же вес, как мое мнение или мнение любого директора. Это вполне обычно для Дании».
Епсен не придерживается политики «открытой двери» – но только потому, что у него нет никакой двери. Он просто отказался от отдельного кабинета (которые и так редки в штаб-квартире его компании). Вместо этого он работает в общем зале со своими сотрудниками. Если каким-то членам команды требуется тихое место для беседы, они могут перейти в находящуюся рядом переговорную комнату.
Епсен продолжает:
«Управляя датскими сотрудниками, я понял, что лучший способ добиться результата – это делегировать полномочия подчиненным и не мешать им. Это здесь реально мотивирует людей. Я большой поклонник таких методов, как управление по целям и 360-градусная обратная связь, что позволяет мне руководить командой, находясь с ней примерно на одном уровне».
Уверенность в том, что ко всем людям нужно относиться как к равным, а индивидуальные достижения должны принижаться, многие века была частью скандинавского менталитета. В явном виде это было сформулировано в так называемом «Законе Янте», о котором рассказывается в изданном в 1933 году романе «En flyktning krysser sitt spor» («Беглец пересекает свой след») датского писателя Акселя Сандемусе. Роман Сандемусе задумывался как критика скандинавской культуры, что проявилось в изображении атмосферы единообразия и подавления личности, царящей в вымышленном городке Янте. Однако правила равенства, описанные Сандемусе, кажется, глубоко укоренились в психологии датчан. Епсен приводит такое наблюдение:
«Хотя многие датчане хотели бы это изменить, мы с детства окружены чрезвычайно эгалитарными принципами. Не думай, что ты лучше других. Не думай, что ты умнее других. Не думай, что ты важнее других. Не думай, что ты особенный. Эти и другие правила Янте лежат в основе того, как мы живем и какие способы управления предпочитаем».
В Дании эгалитарный лидерский стиль Епсена был оценен так высоко, что его четыре раза за четыре года повышали по службе. Но после пятого повышения Епсену пришлось руководить российским предприятием, недавно купленным его компанией, – это была его первая управленческая должность на международном уровне.
Переехав в маленький городок рядом с Санкт-Петербургом, Епсен удивился трудностям, с которыми ему пришлось столкнуться при управлении командой. Проработав четыре месяца в новой должности, он прислал мне список претензий к своему российскому персоналу.
1. Они называют меня г-н президент.
2. Они уступают моему мнению.
3. Они неохотно берут на себя инициативу.
4. Они все время ждут моего одобрения.
5. Они ведут себя со мной так, будто я король.
Когда мы с Епсеном встретились для обсуждения волнующих его трудностей межкультурного взаимодействия, он привел конкретный пример: «На второй неделе моей работы наш IT-директор прислал мне электронное письмо, в котором подробно описал существующую у нас проблему с электронной почтой и указал различные варианты ее решения». Он закончил свое письмо так: «Г-н президент, пожалуйста, сообщите, как бы Вы предпочли, чтобы я действовал». Это было первое из многих подобных писем, полученных мной от разных директоров. Все проблемы эскалируются наверх, наверх, наверх, а я делаю все возможное, чтобы спускать их обратно вниз». В конце концов, Епсен сказал IT-директору: «Вы знаете ситуацию лучше меня. Вы – эксперт, а не я».
В то же время российские менеджеры из команды Епсена были в равной степени недовольны очевидным отсутствием у Епсена лидерской компетенции. Вот некоторые из претензий, озвученных ими во время интервью в фокус-группах.
1. Он слабый, неэффективный лидер.
2. Он не умеет управлять.
3. Он отказался от кабинета на верхнем этаже, тем самым демонстрируя компании, что наша команда для нее не важна.
4. Он некомпетентен.
В то время как Епсен вздыхал по поводу безынициативности своих сотрудников, они, в свою очередь, заламывали руки из-за отсутствия у Епсена лидерских качеств: «Мы просто ожидаем, чтобы нас немного направили!»
А как насчет вас? Какой подход к менеджменту вы предпочитаете: эгалитарный или иерархический? Независимо от вашей национальности ответ будет, скорее всего, одинаковым. Большинство людей на Земле заявляют, что они предпочитают эгалитарный стиль, и огромное большинство менеджеров утверждают, что они используют эгалитарный подход.
Но факты с полей межкультурных сражений говорят об ином. Когда люди начинают работать в международной среде, в их повседневной деятельности проявляются совсем другие предпочтения – и эти не ожидаемые, подсознательные различия могут сделать межкультурное лидерство удивительно трудным, как это обнаружил мексиканский менеджер Карлос Гомес, когда работа в пивоваренной компании Heineken привела его на другой континент – в Амстердам, где мы и встретились.
Обучение группы менеджеров в компании Heineken сначала напоминает посещение спортивного бара. Стены комнаты для занятий увешены рекламой различных пивных брендов, а на входе в комнату вы видите вырезанные из картона полноразмерные фигуры официанток, предлагающих холодное пиво. Начиная свое занятие в этой общей атмосфере расслабленного дружелюбия, я была почти готова к тому, что участники примутся распевать голландскую застольную песню «In de Hemel is Geen Bier» («На небесах нет пива»).
Heinken – это голландская пивоваренная компания, присутствующая на рынках семидесяти стран. Если вы любите пиво, то вам, вероятно, известен один из международных брендов Heineken, не только собственно Heineken, но и Amstel, Moretti или Kingfisher. При посещении штаб-квартиры Heineken в Амстердаме вы, помимо находящегося там музея дегустации пива, увидите много высоких белокурых голландцев, а также множество… мексиканцев. В 2010 году Heineken купила большое предприятие в городе Монтеррей, Мексика, и теперь большое количество сотрудников Heineken прибыло с северо-востока Мексики.
Один из них – Карлос Гомес. Когда началось наше занятие, он рассказал о своем опыте переезда в Амстердам год назад.
«Это абсолютно невероятно – управлять голландцами, и не имеет ничего общего с моим опытом управления мексиканскими командами, – сказал Гомес, – потому что голландцев вообще не волнует, кто в комнате начальник».
При этих словах голландские коллеги Гомеса понимающе засмеялись, но Гомес запротестовал:
«Не смейтесь! Это не смешно. Я борюсь с этим каждый день. Я назначаю совещание по внедрению нового процесса, и во время этого совещания моя команда начинает критиковать данный процесс, уводя разговор в самых неожиданных направлениях, совершенно игнорируя предлагаемый мной процесс и не обращая никакого внимания на то, что они работают на меня. Иногда я просто смотрю на них с изумлением: где уважение?
Ребята, вы меня знаете. Вы знаете, что я не тиран и не диктатор, и я точно так же верю в важность использования творческих способностей каждого члена команды, как и любой голландец в этой комнате. Но в культуре, в которой я родился, вырос и прожил всю свою жизнь, мы оказываем больше уважения руководителям. Мы немного больше уважаем человека, занимающего ответственный пост.
Да, вы можете сказать, что мы более иерархичны. А я не знаю, как управлять командой, если она воспринимает меня не как своего начальника, а просто как одного из них. Это сбивает меня с толку, потому что то, как они ко мне относятся, вызывает у меня желание утвердить свою власть более решительно, чем это бы мне когда-либо захотелось или потребовалось в Мексике. Но я понимаю, что это, конечно, не выход.
Я знаю, что отношение ко всем как к равным – это голландская традиция, поэтому я молчу и пытаюсь быть терпеливым. Но порой я чувствую, что хочу встать перед ними на колени и взмолиться: “Дорогие коллеги, на тот случай, если вы забыли – я … я… начальник“».
