Малая группа из 5–12 человек – очень близкое и знакомое мне понятие. На тренингах я часто работаю именно с малыми группами, и это дает возможность постоянно в уменьшенном масштабе наблюдать то, что происходит, когда группа развивается. Если она это делает, то это всегда происходит по законам групповой динамики. Такое развитие может быть масштабным и длительным (в рамках большого коллектива), а может происходить в рамках малой группы (на совещании, на короткое время).

В ходе групповой динамики группа всегда проходит через три строго определенные фазы.

В группе есть постоянный лидер, который дает слово каждому из ее членов. Все говорят по очереди. Каждый произносит длинный монолог, возражения следуют только после того, как монолог окончен и лидер даст слово другому. Беседа ведется с соблюдением некоторых формальностей: например, все сидят за столом, не отвлекаются, не ходят по кабинету, говорят законченными фразами, не перебивают друг друга, не выказывают особых эмоций. Разговор ведется только «о главном», о сути дела. Группе кажется, что все они собрались для того, чтобы делать общее дело, и обладают неким общим языком. Люди выглядят как функции: «начальник транспортного отдела», «председатель собрания».

Группа начинает обнаруживать, что внутри нее существуют разные мнения, тенденции, что не все в ней едины. Члены группы начинают перебивать друг друга, оспаривая ситуационное лидерство: каждый стремится задать повестку, многие норовят взять слово самостоятельно и высказаться. Часто, и не только от лидера, следуют упреки и замечания по процессу и по процедуре: «ты говоришь слишком долго», «давайте перейдем к следующему пункту». Может оспариваться и само общее дело, ради которого собрались («есть дела поважнее, давайте о них»). Формируются особые роли – неформальный лидер, вечный критик, пассивный и многие другие. Группу «рвет на части». Чувства людей, которые в первой фазе дремали, выходят на поверхность и становятся заметными.

К ней переходят не все группы. Более того (это важно), невозможно перейти к ней самостоятельно, если вы не знакомы с культурой третьей фазы и привыкли общаться в первой. Обязательно нужен носитель этой культуры, для которого она естественна.

Наоборот, если вы часто общались в группах третьей фазы, вы больше никогда не захотите всегда оставаться в первой и обязательно попытаетесь внедрить в своей группе этот способ взаимодействия.

Эту третью фазу я называю «фазой пульсации». В этой фазе у группы нет единого дирижера. Даже если присутствует лидер компании, он не играет роль главного, не раздает указаний и не назначает повестку. Ситуационное лидерство становится переходящим.

В некоторых компаниях третья фаза осуществляется не только во время собраний. Во второй главе я привел пример ИТ-компании, которая живет в ней постоянно. В подобных компаниях традиционное «организационное» лидерство почти совсем уходит, – есть генеральный директор, но здесь сбывается то, «о чем так долго говорили демократы»: максимальное количество вопросов делегируется и лидерство распыляется по компании.

Чаще всего в России организация остается в первой фазе с заходами во вторую, но многие в наше время стремятся перейти к третьей фазе, чаще в ней бывать и оставаться. Случается и так, что она устанавливается как постоянное устройство компании.

Теперь я более подробно расскажу о каждой из фаз.