Длительность цикла разработки новой версии программного обеспечения в Service1st составляла 12 месяцев. Последние два месяца каждого цикла всегда были похожи на тушение пожара. После каждого такого «выталкивания» нового релиза в боевую среду сотрудники были выжаты, а ПО оказывалось нестабильным. Чтобы избавиться от переработок и повысить качество релизов, руководство компании решило равномернее распределить интенсивность усилий по более короткому отрезку времени в шесть месяцев.

Вице-президент по разработке провел для меня экскурсию по рабочим местам программистов. Было тихо, спокойно и безлюдно: только каждый четвертый кабинет или сектор был кем-то занят. Сначала я подумал, что еще слишком рано и люди просто не приехали. Потом увидел, что уже 9:00 часов, и предположил, что недавно прошла волна увольнений и ряды поредели. Но нет, Service1st – успешная и растущая компания-разработчик, за 20 лет работы не было никаких сокращений персонала.

Вице-президент объяснил мне ситуацию: компания только что закончила шестимесячный цикл разработки, последний релиз вышел три недели назад, и персонал еще не восстановился после сверхусилий. Чтобы выпустить релиз вовремя, последние два месяца команды работали до позднего вечера и по выходным. Такой режим плохо сказывался не только на сотрудниках Service1st, но и на клиентах: из-за безумных темпов разработки последние версии каждого релиза были полны ошибок. Вице-президент сказал, что хочет внедрить скрам, чтобы впредь не вынуждать своих сотрудников идти на такие жертвы и повысить качество программного обеспечения Service1st.

Какой процесс разработки стоял за этим безумием? Почему сотрудники подразделения разработки были настолько перегружены? В начале цикла разработки очередного релиза менеджеры проектов совместно с маркетологами создавали подробные планы работ по реализации нового функционала. Список функциональных требований составлялся из клиентских запросов в службу поддержки, критичных дефектов, требований по повышению производительности и функциональных возможностей систем конкурентов. После утверждения плана любые корректировки производились по формальной процедуре контроля изменений.

Планы оформлялись в виде диаграмм Ганта с подробным выравниванием ресурсов. Каждая задача была разделена на множество технических подзадач, сильно зависящих друг от друга. Таким образом, любой, кто работал с одним набором функций, вряд ли взаимодействовал с кем-то, работающим с другим набором функций. Единственными людьми, не изолированными от остальных, были счастливчики, работающие в нескольких командах. Сотрудники подразделения разработки получали задачи и выполняли только их до момента готовности всего релиза.

Задачи назначались по ролям: анализ, проектирование, кодирование, тестирование и документация. Это значительно усложняло ситуацию. Процесс разработки был водопадным: один человек анализировал требования, другой сотрудник проектировал, следующий писал программный код, а затем кто-то его тестировал. Вместо того чтобы работать вместе, сотрудники работали так, будто они на конвейере в сборочном цехе добавляют свою часть и передают продукт по линии. Этот подход не давал коллегам сотрудничать. Более того, работа по цепочке приводила к постоянным остановкам и ожиданиям завершения предыдущих задач.

У каждого сотрудника было много задач. Так почему же почти все подразделение в 9 утра еще не приступило к работе? Вице-президент отметил, что команды обычно не испытывали никакого давления в течение первых трех из шести месяцев цикла создания релиза и что участники принимались за разработку всерьез лишь в течение последних двух месяцев.

Назначение конкретных задач исполнителям, назначение «счастливчиков» на задачи нескольких команд и, в особенности, водопадный процесс – все это приводило участников к ощущению изолированности и отсутствию реальной работы по созданию релиза в течение первых трех-четырех месяцев. В оставшиеся два месяца разработчики пытались компенсировать накопленное отставание.

Следующий релиз был запланирован на 7 апреля, в марте должна была бы состояться демонстрация пользователям. Шел конец октября: сотрудники уже сосредоточились на предстоящих праздниках, постепенно восстанавливались после кризиса при завершении последнего релиза. В то же время менеджеры уже всерьез переживали, хотя шестимесячный цикл подготовки нового релиза начался всего три недели назад. Успеем ли вовремя? Неужели сотрудникам снова придется трудиться в поте лица, постоянно перерабатывая в течение последних двух месяцев? Несмотря на сокращение цикла с года до полугода, никто не заметил каких-либо существенных изменений, поэтому все ожидали худшего.

Service1st сотрудничала с другой компанией по разработке ПО и лицензировала свои продукты по автоматизации бизнес-процессов. В ходе создания текущего релиза по одной команде от каждой компании должны были работать вместе, чтобы определить, как будут взаимодействовать продукты, и выяснить, как реализовать некоторые функции бизнес-процесса. Участникам объединенной группы были поручены задачи по реализации четырех бизнес-процессов, которые составляют единую транзакцию.

Компания хотела, чтобы все подразделение разработки перешло на новый процесс в течение двух недель. Вице-президент полагал, что скрам может оказаться особенно полезным именно для этой объединенной команды, потому что ей предстоит иметь дело с большим количеством неизвестных. Он назначил встречу, чтобы я познакомился с командой и получил представление об их деятельности и достигнутом прогрессе. Пользуясь случаем, я решил помочь команде немного погрузиться в скрам и провел встречу в формате ежедневного скрама.

Участники команды рассказали о своей ситуации. Часть группы исследовала возможности совместной работы продуктов, в частности, изо всех сил старалась выяснить, как можно использовать единый логин. Некоторые были обеспокоены тем, что не удастся сопоставить пользовательские права доступа и настройки безопасности двух систем, поскольку каждая система по-своему назначает полномочия пользователям. Команда сообщила, что за три недели смогла лишь незначительно продвинуться в решении этой задачи: аналитики все еще пытались определить, каким образом продукты будут интегрироваться. Пока аналитики буксовали на способах интеграции, другие участники команды разработки неоднократно перестраивали экранные формы и схемы базы данных для соответствия последним результатам интеграционного анализа – они работали вполсилы.

После этого ежедневного скрама у меня осталось впечатление, что команда не управляла своей работой, а послушно следовала инструкциям, выданным сверху. Я был уверен, что планирование спринта поможет команде разработки сосредоточить свои усилия на небольшом наборе первостепенных проблем и достичь конкретных результатов. Я решил предложить команде заставить эти два продукта работать вместе в рамках поддержки только одного типа транзакций бизнес-процесса. Для этого я попросил команду разработки освободить весь следующий день под планирование спринта, объяснив, что во время этого события мы выясним, какой функционал можем разработать за месячный спринт, чтобы продемонстрировать интеграцию двух продуктов.

В девять утра следующего дня мы начали рабочий день с перечисления задач, над которыми работала команда. Затем мы выписали требования для четырех бизнес-процессов и необходимые для их реализации задачи. После нескольких вопросов с моей стороны участники команды разработки решили, что наиболее важным из четырех процессов является инициирование кредита. Его выбрали в том числе потому, что работа над другими тремя процессами не могла начаться до его завершения. Я спросил команду, каким нефункциональным требованиям должен удовлетворять процесс инициации кредита, и в результате мы пришли к следующему списку функциональных и нефункциональных требований:

1. Вход в систему для инициирования кредита;

2. Запуск процесса инициирования кредита;

3. Унифицированный внешний вид продукта;

4. Унифицированная для обоих продуктов безопасность;

5. Бесшовное и масштабируемое исполнение процесса.

После составления списка я объяснил команде разработки концепцию трассирующей пули, представленную Эндрю Хантом и Дэвидом Томасом в книге «Программист-прагматик. Путь от подмастерья к мастеру». Концепция заключается в следующем: стреляя из автоматического оружия в темноте, трудно поразить цель, но каждая 50-я пуля оставляет видимый след, его можно использовать для корректировки прицела. Я попросил команду создать трассирующую функциональность, проходящую через все слои системы, чтобы проложить и показать путь для всех других функций. Такую функциональность, чтобы вход в систему и бизнес-процесс инициирования кредита частично или целиком задействовали оба продукта и отвечали всем перечисленным в бэклоге нефункциональным требованиям.

Участники команды разработки были заинтригованы и взволнованы. Им нужно было разработать лишь небольшую функциональность. Но сделать это так, чтобы клиент не замечал переходов между двумя продуктами и воспринимал их как один. На создание готовой к демонстрации функциональности у команды был всего месяц, однако тратить время на проектирование и перепроектирование многочисленных экранов и таблиц базы данных не пришлось бы, поскольку в работе были нужны только несколько экранов. За короткий период в один месяц команда разработки собиралась добиться конкретного осязаемого результата. Участники команды даже почувствовали свой будущий успех: им не придется ждать конца шестимесячного релиза, чтобы ощутить удовлетворение от достигнутого.

Менеджеры также выиграют от этого подхода: они быстрее узнают, насколько два продукта могут взаимодействовать. Первый спринт устранит неопределенность и позволит менеджерам сосредоточить ресурсы на выполнимых требованиях и пересмотреть содержание текущего релиза. Команда интеграции бизнес-процессов поможет менеджерам принять решения на основе фактов, а не догадок и спекуляций. Внедрив итеративно-инкрементную разработку, основанную на едином бэклоге продукта, Service1st создаст прочный костяк из функциональности, на которой будут основываться остальные спринты релиза.

Пример Service1st показывает, насколько бывает трудно в комплексном проекте выяснить все детали заранее. Взаимодействие двух продуктов было настолько сложным, комплексным и неопределенным, что задачи, запланированные менеджерами в начале цикла создания релиза, устаревали вскоре после их назначения исполнителям. Работа только началась, а проект почти сразу стал отставать от расписания.

Нетрудно заметить, что последовательный способ выполнения задач разделяет команду. Анализировали ситуацию и устанавливали требования одни, разрабатывали архитектуру, отвечающую этим требованиям, уже другие, а третьи создавали программный код. Удавалось ли такой разделенной команде разработки общаться и сотрудничать? Не слишком удачно: после выполнения каждой задачи участники готовили документ, в котором подробно описывали выполненную работу.

Также команда не чувствовала прогресс, не могла определить, насколько близка к запланированному релизу. Но разве у нее были другие варианты? Только когда оставалось всего два месяца из шести и работа переходила в режим «тушения пожара», менеджеры понимали, что пора отказаться от первоначального плана и позволить участникам делать все необходимое для реализации максимально возможной функциональности. К сожалению, времени оставалось слишком мало, поэтому команде разработки приходилось работать сутки напролет, в том числе по ночам и выходным дням. Разработчикам постоянно не хватало времени для написания качественного кода и его отладки, поэтому релизы выпускались с дефектами, а клиенты не были так счастливы, как хотелось бы.

Сосредоточив внимание только на создаваемом в рамках спринта инкременте продукта, команда последовательно продвигается к созданию запланированного релиза. Каждый инкремент тестируется по мере создания программного кода, поэтому количество дефектов невелико, они не перегружают команду разработки, а в конце каждого спринта качество продукта соответствует приемлемому уровню.

Итеративно-инкрементный подход дает команде чувство удовлетворения и понимание, где она находится в цикле создания релиза. Скрам требует, чтобы каждый инкремент продукта потенциально мог быть предоставлен пользователям, а это означает необходимость постоянного устранения дефектов и минимизации их текущего количества.

Скрам – эмпирический процесс. Вместо того чтобы следовать устаревшим сценариям, скрам использует частую регулярную инспекцию и адаптацию действий команд разработки для достижения желаемой цели. Инспекция в ходе обзора спринта особенно эффективна, потому что проверяется реальная действующая функциональность. Используя скрам, команды наделяются полномочиями находить свои собственные варианты преодоления препятствий. Эта свобода, наряду с вытекающим из нее творчеством, является одним из основных преимуществ скрама.