Глава 3
Скрам-мастер
Почему я выбрал такое странное название для роли человека, помогающего скрам-проектам? Почему оставил в стороне привычный титул «менеджер проекта»? Потому что хотел подчеркнуть, насколько обязанности скрам-мастера отличаются от обязанностей традиционного менеджера проектов. Это различие в терминологии – символ тех радикальных изменений в подходе к управлению, на которые должны пойти менеджеры, чтобы эффективно управлять проектами по скраму.
Полномочия скрам-мастера в значительной степени косвенны, он не обладает формальной властью. Скрам-мастер хорошо знает правила и практики скрама, и поэтому у него появляются полномочия обеспечивать их соблюдение. Скрам-мастер отвечает за успех проекта и способствует повышению вероятности этого успеха, помогая владельцу продукта выбирать наиболее ценные элементы бэклога продукта, а команде разработки – превращать эти элементы в действующую функциональность. Скрам-мастер не получает наград и медалей, поскольку является лишь фасилитатором процесса.
Большинство людей могут без труда изучить основные приемы и практики, необходимые скрам-мастеру, однако овладеть искусством скрам-мастера уже не так просто. Бывают случаи, когда компании не получают потенциальных выгод от внедрения скрама из-за его неправильного применения. Иногда причиной является то, что скрам-мастер не понимает философии, лежащей в основе фреймворка скрама, сколько бы книг и статей он ни прочитал.
Скрам – простой и краткий набор практик, правил и ролей, которые изложены в первой главе и Приложениях к этой книге. Но лежащая в его основе философия может оказаться труднее для понимания. Изучение скрама похоже на обучение езде на велосипеде: через некоторое время вы просто все поймете, ваши мышцы привыкнут, процесс будет казаться необычайно очевидным и простым. Однако до этого момента вам лучше ездить по дворовым дорожкам и не выезжать на проезжую часть. Скрам-мастера, не полностью понимающие скрам, напоминают начинающих велосипедистов, катающихся по автомагистралям.
По мере распространения скрама я стал больше беспокоиться о наличии достаточного количества квалифицированных скрам-мастеров. Недавно мне позвонил руководитель команды, которая разрабатывает полупроводники для крупной компании в Техасе. Он хотел узнать больше обо «всем этом скраме». Я уточнил, чем вызван его интерес, и получил ответ, что четыре месяца назад менеджер команды проектирования в Германии позвонил и сказал: «Мы стали применять скрам для управления нашим процессом проектирования, поэтому не ждите от нас привычных отчетов», – а вчера он же сообщил, что команда проектировщиков отстала от графика на три недели. Техасский руководитель хотел понять: «Это и есть скрам?»
Такие звонки мне очень знакомы. Недавно я столкнулся с похожим случаем на конференции: менеджер из Бразилии рассказал, что использует скрам уже более полугода. Когда он прослушал один из докладов, ему очень понравилась идея ежедневного скрама. Он считал, что внедрение таких ежедневных встреч значительно поможет коммуникациям внутри команды. Я не мог поверить, что он читал о скраме, применял его и до этого доклада не понимал, насколько критично это событие для социализации и синхронизации.
Эти примеры показывают, насколько легко можно неправильно понять скрам. Люди склонны интерпретировать его в контексте используемых ими методологий управления проектами. Они применяют правила и практики скрама, не имея полного понимания основополагающих принципов самоорганизации, эмергентности, прозрачности и цикла инспекции и адаптации. Люди не понимают, что скрам подразумевает сдвиг парадигмы от контроля к наделению полномочиями, от контрактов к сотрудничеству, от документации к программному коду.
Давайте рассмотрим другие примеры реальных ситуаций, с которыми сталкивались скрам-мастера с разным опытом работы. Они покажут, насколько важно иметь в команде высококвалифицированного скрам-мастера.
