4. Алгоритмы встреч по развитию

Дальше: 5. Как развиваться в роли сотрудника

Мы рассмотрим алгоритмы действий руководителя в двух ситуациях: первая – когда сотруднику нужно помочь освоить конкретный метод работы и руководитель выступает в роли наставника; вторая – периодические диалоги, обсуждение развития сотрудника за период.

Наставничество может происходить как по запросу сотрудника, так и по инициативе руководителя. В последнем случае, чтобы сформировать мотивацию к развитию, полезно начать с обратной связи о том, как сотрудник сейчас выполняет соответствующую работу.

АЛГОРИТМ НАСТАВНИЧЕСТВА

1. Запрос: структурируйте запрос сотрудника (если это его инициатива) или дайте обратную связь (если это ваша инициатива).

2. Теория: объясните или продемонстрируйте принципы и алгоритм правильных действий.

3. Практика: сотрудник применяет полученное знание и получает результат.

4. Обратная связь: помогите сотруднику закрепить успех и скорректировать ошибки.

5. Тренировка: повторите п. 3–4 для закрепления навыка.

Например:

НОВЫЙ СОТРУДНИК (обращается к руководителю). Я готовлю презентацию на основе аналитической таблицы. У меня не получается сделать понятную диаграмму. Можешь помочь?

РУКОВОДИТЕЛЬ (структурирует запрос). Покажи, что получилось (смотрит на слайд). Какую мысль ты хочешь проиллюстрировать диаграммой?

СОТРУДНИК. Я хочу показать долю продаж по ассортиментным группам.

РУКОВОДИТЕЛЬ (дает обратную связь). Для этого лучше подойдет не линейный график, а «пирог» – круговая диаграмма. Давай я тебе расскажу, какие диаграммы для каких целей лучше использовать.

СОТРУДНИК. Да, давай.

РУКОВОДИТЕЛЬ (объясняет теорию). Выбор диаграммы зависит от того, какую мысль ты хочешь донести с помощью слайда. Если нужно проиллюстрировать долю, вклад в целое – используй «пирог». Если нужно показать изменение показателя во времени, лучше использовать линейный график или гистограмму – вертикальные столбики. А если нужно показать рейтинг, лучше подойдет линейчатая диаграмма – горизонтальные полоски.

СОТРУДНИК. Да, теперь ясно.

РУКОВОДИТЕЛЬ (предлагает попрактиковаться). Давай немного потренируемся. Возьми ручку и лист бумаги. Вот тебе идея, которую нужно проиллюстрировать диаграммой: «Продажи подразделения росли в течение первого полугодия и снижались во втором полугодии». Нарисуй диаграмму.

СОТРУДНИК (рисует, показывает результат). Вот. Хотя я не уверен, что именно тут лучше использовать – график или гистограмму…

РУКОВОДИТЕЛЬ (дает обратную связь). А сам как думаешь? Какие у тебя есть аргументы за график или за гистограмму?

СОТРУДНИК. Наверное, если данные непрерывны, лучше график. А когда отсечка по месяцам или кварталам, тогда нужна гистограмма…

РУКОВОДИТЕЛЬ (дает обратную связь). Да, отлично! Ты верно понял принцип. (Предлагает потренироваться.) Давай еще немного попрактикуемся. Вот другая задача: есть пять подразделений и результаты их продаж за период, нужно показать рейтинг результатов. Нарисуй диаграмму, которая решает эту задачу…

Сотрудник продолжает практиковаться, пока не начинает действовать устойчиво правильно.

В случае инициативы со стороны руководителя начало диалога будет отличаться.

РУКОВОДИТЕЛЬ (дает обратную связь). Ты мне прислал презентацию. Хочу с тобой обсудить диаграмму на третьем слайде. Какую мысль ты хочешь проиллюстрировать этой диаграммой? (Пауза.)

СОТРУДНИК. Я хочу показать долю продаж по ассортиментным группам.

РУКОВОДИТЕЛЬ (дает обратную связь). Эта мысль не вполне понятна из слайда. Важно выбирать диаграммы, оптимальные для иллюстрации конкретной мысли. Тогда твоя презентация будет ясной и убедительной.

СОТРУДНИК. А какую диаграмму здесь лучше использовать?..

Дальнейший процесс наставничества аналогичен предыдущему примеру.

АЛГОРИТМ ДИАЛОГА О РАЗВИТИИ

Диалог о развитии может совмещаться по времени с регулярной оценкой или с ситуациями делегирования, хотя такое совмещение не обязательно. Цель диалога о развитии – согласовать приоритеты и подходы к развитию сотрудника на будущий период.

До встречи

1. Обдумайте, что сотрудник делает успешно и что ему полезно изменить в работе (начать делать по-новому или перестать делать), чтобы достигать лучшего результата.

2. Обдумайте, какие цели стоят перед сотрудником. Какие из них являются новыми или могут вызывать сложности (их достижение потребует развития)? Что сотруднику полезно развивать, чтобы он достиг этих целей?

В ходе встречи

3. Обозначьте повестку и спросите сотрудника о том, как он видит приоритеты своего развития:

– Как ты видишь приоритеты своего развития на этот год?

– Что тебе нужно делать по-новому, чему нужно научиться, чтобы достичь целей, которые мы обсудили?

4. Выскажите свое мнение о приоритетах развития сотрудника в предстоящем периоде. Например:

– Я согласен, что тебе важно научиться лучше планировать.

– Тебе полезно научиться подбирать сотрудников в команду. Твой участок расширяется, и от качества подбора зависит результат твоего подразделения.

– Думаю, что финансовые знания для тебя сейчас не главный приоритет. Твоя работа не предполагает управления бюджетом или необходимости читать отчеты. Прочитав книги или пройдя тренинги на эту тему, ты не сможешь применить полученные знания и все забудешь.

5. Договоритесь о немногих (одном-двух) главных приоритетах развития сотрудника на будущий период. Выбирайте приоритеты, максимально полезные для улучшения результатов работы.

6. Обсудите, как сотрудник собирается развиваться.

● Действия на рабочем месте:

– Что ты будешь делать по-новому, чтобы точнее подбирать сотрудников?

● Развивающее задание / проект / стажировка:

– А что, если тебе неделю поработать в нашем отделе подбора – пройти там стажировку?

● Самообучение:

– Какие знания тебе нужны для этого? Где ты мог бы почерпнуть их сам? Например, что ты можешь прочитать?

● Обучение на опыте других:

– С кем тебе полезно проконсультироваться, узнать про их опыт?

● Поиск обратной связи:

– У кого ты можешь получить обратную связь по этой теме?

● Обучающие программы:

– Какое обучение может в этом помочь?

7. Спросите, какая помощь в развитии нужна сотруднику с вашей стороны. Договоритесь о наставничестве, если это нужно.

После встречи

8. Периодически интересуйтесь тем, как у сотрудника получается осваивать новое.

9. Оказывайте сотруднику помощь, о которой вы договорились.

Фрагмент диалога о развитии (начиная с п. 3):

РУКОВОДИТЕЛЬ. У тебя появились два крупных клиента, и мы обсудили цели по отношению к ним. Что тебе нужно делать по-новому, чему нужно научиться, чтобы достичь этих целей?

СОТРУДНИК. У меня пока нет опыта самостоятельного ведения крупных клиентов. Я плохо понимаю организационную политику, все эти отношения с влиятельными топами… Наверное, мне нужно научиться с ними разговаривать как с заказчиками. А ты что посоветуешь?

РУКОВОДИТЕЛЬ (о приоритетах развития). Я согласен с идеей про работу с топами, давай ее обсудим. Есть еще одна тема: ты сейчас продаешь только те наши услуги, которые хорошо знаешь, и мало продаешь остальные. Думаю, что тебе будет полезно чаще предлагать клиентам весь наш ассортимент.

СОТРУДНИК. Да, я в основном продаю то, что сам делал, где я эксперт. А как можно продавать то, что глубоко не понимаешь?

РУКОВОДИТЕЛЬ (обсуждает подходы к развитию). Есть два подхода. Во-первых, можно брать на встречи с клиентом наших экспертов по этим услугам. Пусть они рассказывают про услугу и отвечают на сложные вопросы, а ты будешь у них учиться. Во-вторых, можно развиваться самому. Для этого полезно изучить примеры сделанных проектов по новым для тебя услугам: прочитать отчеты, поговорить с руководителями проектов, в идеале – принять участие хотя бы в одном проекте по каждому из новых направлений. Это на перспективу год-полтора. Что думаешь?

СОТРУДНИК. Хорошая идея. Так и сделаю.

РУКОВОДИТЕЛЬ (возвращается к другому приоритету). Давай вернемся к теме работы с топами. Как ты собираешься этому научиться?

СОТРУДНИК. Тут мне полезно наставничество от тебя и других опытных коллег. Я бы хотел сходить на несколько встреч с топами вместе с тобой.

РУКОВОДИТЕЛЬ. Хорошо, я тебя позову на встречи с моими клиентами. Давай договоримся о периодичности встреч по наставничеству. Например, первые полгода встречаемся раз в месяц, хорошо? С тебя график встреч и для каждой встречи – конкретный кейс или тема, которую ты хочешь обсудить. Конечно, если тебе нужно посоветоваться оперативно, просто звони или заходи.

СОТРУДНИК. Договорились!

В некоторых организациях сотрудники после такого диалога создают ИПР – индивидуальные планы развития, включающие в себя описание приоритетов и конкретных действий по развитию. Как и в случае с формами регулярной оценки, чем короче и структурно проще будет план, тем лучше. Основной акцент следует делать не на форме плана, а на диалоге в процессе его создания.

Назад: 3. Принципы развития сотрудников

Дальше: 5. Как развиваться в роли сотрудника