4. Алгоритмы оценки эффективности и потенциала

Назад: 3. Принципы оценки эффективности и потенциала

Дальше: 5. Принципы организации кадрового комитета

Оценка эффективности проходит в формате встречи длительностью от 30 минут до часа и предполагает общение сотрудника с непосредственным руководителем.

ВСТРЕЧА ПО ОЦЕНКЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ

До встречи

1. Откройте список основных целей сотрудника в истекшем периоде. По каждой работе или цели выполните следующее:

● Проанализируйте достигнутые результаты. Сравните результаты с планом.

● Проанализируйте вклад сотрудника в достижение результатов. Если конкретный результат ниже ожиданий, связано ли это с недостаточными или неправильными действиями сотрудника – или причина лежит в действиях других людей и факторов внешней среды, на которые сотрудник не мог влиять? Если результат выше плана, то причина в везении или в усилиях сотрудника?

2. Сформулируйте интегральную оценку вклада сотрудника:

● превосходит ожидания;

● соответствует ожиданиям;

● есть отклонения;

● есть серьезные проблемы.

3. Оцените, в какой мере сотрудник соблюдал принципы организации, выполняя работу:

● превосходит ожидания (выдающиеся примеры приверженности принципам в сложных обстоятельствах);

● соответствует ожиданиям (нет нарушений);

● есть отклонения (разовые некритичные нарушения);

● есть серьезные проблемы (многократные нарушения, критические инциденты).

4. Обдумайте основные темы для обсуждения на встрече:

● Что вы отметите в качестве примеров достижений, успехов сотрудника?

● Какие пожелания по улучшению у вас есть?

5. Пригласите сотрудника на встречу и попросите его подготовить самооценку.

В ходе встречи

6. Обозначьте цель и повестку встречи:

– Цель нашей встречи – обсудить результаты твоей работы за истекший период. Сначала я попрошу тебя рассказать, каких результатов ты достиг, как ты сам оцениваешь свой вклад. Затем я дам свою оценку. После этого мы сможем обсудить приоритеты твоего развития / цели на следующий период.

7. Предложите сотруднику высказаться о достигнутых результатах.

● Внимательно слушайте, не перебивайте и не спорьте.

● Задавайте уточняющие вопросы, например:

– Давай вспомним, какие у тебя были крупные цели. Каков результат по каждой из этих целей? Что тебе удалось сделать, чем ты доволен в этой части работы? Что тебе не удалось, чем ты скорее недоволен?

8. Выскажите свои комментарии и оценку. Например:

– Прокомментирую твои результаты. Ты работал с тремя крупными клиентами. Я видел, как тщательно ты готовился и боролся в тендерах первого клиента. В результате они начали покупать практически весь наш ассортимент. Тут есть существенный прогресс. По второму клиенту ситуация стабильная – они продолжают делать заказы в текущем режиме. Я знаю, что ты сумел наладить отношения с их новым директором по производству. Это хороший задел на будущее, когда у них появится крупная потребность. По третьему клиенту есть проблема, и мы ее с тобой обсуждали. Они были недовольны оперативностью твоей работы с ними, жаловались, что ты затягиваешь подготовку предложений и согласование условий. Но ты это исправил. План продаж ты выполнил. На мой взгляд, твой вклад в достижение результата соответствует ожиданиям.

9. Предложите сотруднику высказаться о соответствии принципам организации.

● Внимательно слушайте, не перебивайте и не спорьте.

● Задавайте уточняющие вопросы, например:

– Каким принципам тебе удавалось следовать? Где нужны улучшения?

10. Выскажите свои комментарии и оценку, например:

– Теперь о принципах. Клиентоориентированность: во время наших двойных визитов я видел, что ты с готовностью отвечаешь на вопросы клиентов, действительно стараешься их понять и найти лучшее решение. Уважение к людям: у тебя бывают конфликты, ты легко «заводишься» и можешь наговорить лишнего. И ты не всегда открыто принимаешь обратную связь. В качестве примера могу привести последнее совещание с логистами, когда они просили тебя более оперативно сообщать о новых заказах, а ты упирался. Тебе нужно поработать над более спокойным и выдержанным стилем общения с коллегами. Стремление к совершенству: ты с готовностью принимаешь на себя ответственность, ищешь, как сделать работу еще лучше. Честность: ты говоришь правду и выполняешь обещанное. Я считаю, что в целом твои действия соответствуют принципам нашей организации ‹…›.

11. Обсудите расхождения в оценках, если таковые есть.

● Сосредоточьтесь на прояснении фактов. Не пытайтесь переспорить друг друга.

● Договариваться о единой оценке не обязательно.

12. Обсудите пожелания сотрудника к вам (к руководителю), например:

РУКОВОДИТЕЛЬ. Прежде чем мы пойдем дальше / закончим встречу, скажи, пожалуйста, есть ли у тебя комментарии или обратная связь по прошедшему периоду для меня. Как тебе со мной работалось? Что помогало и что мешало?

СОТРУДНИК. Мне было комфортно с тобой работать. Единственное пожелание – почаще давай мне обратную связь.

13. Завершите встречу или перейдите к обсуждению целей будущего периода и/или к диалогу по развитию сотрудника.

После встречи

14. Заполните форму оценки для кадрового комитета (см. ) за исключением раздела, посвященного потенциалу.

Давайте рассмотрим фрагмент такого диалога для более сложной ситуации, когда между оценками сотрудника и руководителя есть расхождение.

РУКОВОДИТЕЛЬ. Цель нашей встречи – обсудить результаты твоей работы за истекший период. Сначала я попрошу тебя рассказать, каких результатов ты достиг, как ты сам оцениваешь свой вклад. Затем я дам свою оценку. Давай вспомним, какие у тебя были крупные цели. Чего тебе удалось достичь, чем ты доволен в этой части работы? Что тебе не удалось, чем ты скорее недоволен?

СОТРУДНИК (МЕНЕДЖЕР ПРОЕКТОВ). Я занимался двумя проектами. По первому проекту ситуация в норме, идем по графику. По второму клиент пока не принял результат, но мы в плане.

РУКОВОДИТЕЛЬ. Давай чуть подробнее поговорим про первый проект. Я рад, что мы в графике. Но насколько я знаю, мы почти в полтора раза превысили бюджет. Почему так произошло?

СОТРУДНИК. Ошиблись в планировании. Не смогли предусмотреть объем работы подрядных организаций.

РУКОВОДИТЕЛЬ. В чем причина этой ошибки?

СОТРУДНИК. Я не знаю. Не все можно предусмотреть.

РУКОВОДИТЕЛЬ. Давай я сформулирую по-другому. Ты бы мог запросить смету подрядчиков на этапе планирования. Насколько я знаю, ты этого не сделал, поторопился стартовать, не получив нужные согласования.

СОТРУДНИК. Возможно, ты прав.

РУКОВОДИТЕЛЬ. В какой степени клиент доволен ходом работы по первому проекту?

СОТРУДНИК. От него не было замечаний.

РУКОВОДИТЕЛЬ. А ты сам как оцениваешь ситуацию?

СОТРУДНИК. Ну, за исключением этого косяка с планированием все действительно идет неплохо.

РУКОВОДИТЕЛЬ. К сожалению, этот косяк нам будет стоить половину прибыли от проекта. Смета уже согласована, и клиент не пойдет на увеличение.

СОТРУДНИК. Я знаю, мне жаль.

РУКОВОДИТЕЛЬ. Есть ли у тебя идеи, как не допустить увеличения перерасхода и по предстоящим этапам?

СОТРУДНИК. Да, я буду более тщательно планировать.

‹…›

РУКОВОДИТЕЛЬ. Давай подведем итоги. Я считаю, что в этом периоде справедливая оценка – «есть отклонения».

СОТРУДНИК. Я не согласен. Кроме перерасхода ведь все хорошо. И по второму проекту мы результат обязательно сдадим.

РУКОВОДИТЕЛЬ. Я понимаю, что у тебя другое мнение. И не хочу про это долго спорить или отрицать то, что ты сделал успешно. На мой взгляд, одна из главных задач менеджера проекта – планирование. И в этом направлении тебе нужно улучшать работу. Поэтому я и считаю, что есть отклонения – отклонения между твоими действиями и ожиданиями к тебе в этой роли. Верю, что в следующем периоде ты сможешь улучшить работу в этом направлении. Если нужно, обращайся ко мне за помощью.

‹…›

ВСТРЕЧА ПО ОЦЕНКЕ ПОТЕНЦИАЛА

Ключевая роль в оценке потенциала принадлежит руководителю +1. Оценка потенциала может проходить заочно, без участия сотрудника. Это возможно в том случае, если руководитель +1 хорошо знает работу сотрудника, понимает «пиковые» по масштабу проекты или задачи, с которыми сотрудник успешно и самостоятельно справляется. В ином случае руководитель +1 может провести серию встреч по оценке потенциала – интервью с теми сотрудниками, чья текущая эффективность стабильно находится в «зеленой зоне». Такая встреча занимает от 20 до 40 минут. В отличие от текущей эффективности потенциал меняется – точнее, «вызревает» – медленно. Поэтому такие встречи можно проводить не чаще одного раза в год или даже раз в два года.

Эллиотт Джекс предлагает полезную классификацию уровней сложности и временнóго горизонта задач, помогающую оценивать потенциал сотрудников в части масштаба их мышления и сравнивать его с уровнем должности (;).

Далеко не каждая организация нуждается в семи уровнях иерархии. Оптимальное количество уровней организации определяется самыми длительными планами этой организации. Например, маленькая авторемонтная мастерская может иметь двухлетний бизнес-план, поэтому потенциал ее генерального директора должен соответствовать третьему уровню, а иерархия выглядит просто: рабочий – мастер – директор. А крупной корпорации, имеющей длительные инвестиционные проекты и видение с горизонтом реализации в 15 лет, требуются шесть уровней управления и соответствующий потенциал генерального директора (уровень VI).

Мастера или супервизоры – это руководители с урезанными управленческими полномочиями. Как правило, они отвечают только за управление исполнением текущей работы, но не за управление командой, которое входит в ответственность руководителей второго уровня.

Рассмотрим алгоритм интервью по оценке потенциала, проводимого руководителем +1.

До встречи

1. Прочитайте материалы регулярной оценки. Составьте список сотрудников на два уровня ниже вашего, чья эффективность стабильно находится в «зеленой зоне».

2. Поговорите с непосредственными руководителями – выясните, кого из своих сотрудников они считают обладающими наиболее высоким потенциалом.

3. Проанализируйте, на каком уровне (I–VII) находится текущая должность сотрудника. Для этого рассмотрите самые комплексные и долгосрочные задачи и проекты этой должности.

4. Назначьте встречи с сотрудниками.

В ходе встречи

5. Обозначьте цель и повестку встречи:

– Цель нашей встречи – оценка твоего потенциала. У меня будет несколько вопросов о самых комплексных и долгосрочных задачах или проектах, за которые ты отвечал. После этого я могу ответить на твои вопросы.

6. Уточните реальный функционал должности сотрудника:

– Давай начнем с обзора твоих функций и крупных задач на текущей должности. Расскажи, что сейчас входит в твою сферу ответственности. На какой срок выстроены твои самые долгосрочные планы?

7. Определите масштаб самых комплексных и долгосрочных проектов и задач в опыте сотрудника:

– Вспомни свою самую масштабную, комплексную, долгосрочную задачу или проект на этой или на прежней работе. Меня интересует завершенная задача или проект, за который ты отвечал, а не только исполнял отдельные поручения.

– Когда это было? Сколько лет назад?

– На какой срок был рассчитана эта задача – от начала до завершения работы?

– В чем именно заключалась твоя роль?

– Какие решения ты принимал самостоятельно, работая над этой задачей? Приведи конкретные примеры.

– Как ты рассуждал, принимая это решение? Почему принял именно такое решение?

– Входило ли в твои обязанности управление другими людьми и ресурсами (бюджетом)? Если да, то сколько было людей? Каков был бюджет?

– Какие решения ты был обязан согласовывать с вышестоящим руководителем, не мог принять без него?

– Что в результате? Чего удалось достичь и что не получилось по этой задаче? Благодаря чему удалось? Почему не получилось?

8. Обсудите, насколько сотрудник мотивирован наращивать масштаб своих задач:

– Если говорить о масштабе твоих текущих задач, ты им доволен? Или ты хочешь более простой либо более сложной работы?

– Какой работой тебе особенно интересно заниматься? Какой наименее интересно?

– Как ты видишь свою карьеру в нашей организации?

9. Предложите задать вопросы вам и ответьте на них:

– Есть ли у тебя вопросы ко мне?

10. Скажите о следующих шагах и завершите встречу:

– Результаты нашей с тобой встречи мы обсудим на кадровом комитете вместе с оценкой эффективности, которую ты обсуждал со своим руководителем. Спасибо за встречу!

После встречи

11. Зафиксируйте уровень (страту) текущей должности сотрудника (I–VII).

12. Оцените потенциал сотрудника (I–VII) и сравните его с уровнем текущей должности:

● способен отвечать за более масштабные задачи, чем сегодня;

● способности соответствуют масштабу задач текущей должности;

● способности ниже, чем масштаб задач текущей должности.

13. Оцените мотивацию сотрудника к наращиванию масштаба задач:

● хочет увеличения масштаба задач, заинтересован в продвижении, карьере;

● удовлетворен текущим масштабом своих задач;

● хочет снижения масштаба своих задач, более простой работы.

14. Заполните профиль сотрудника для кадрового комитета – раздел о потенциале.

Давайте рассмотрим примеры двух интервью с начальниками смен нефтехимического предприятия (диалоги приводятся в сокращенном виде).

РУКОВОДИТЕЛЬ +1 (НАЧАЛЬНИК ПРОИЗВОДСТВА). Расскажи, что сейчас входит в твою сферу ответственности.

СОТРУДНИК 1. Организация работы технологического персонала. Я провожу планерки, даю аппаратчикам задание выдерживать конкретные технологические параметры. Задачи ставятся на смену – например: перейти с одного насоса на другой, механикам – заменить сломавшийся узел, и тому подобное. Ну и безопасность, конечно.

РУКОВОДИТЕЛЬ +1. Вспомни свою самую масштабную, комплексную, долгосрочную задачу или проект на этой или на прежней работе. Меня интересует завершенная задача или проект, за который ты отвечал.

СОТРУДНИК 1. Самая дальняя цель – полугодовой функциональный контракт цеха. Я должен его выполнять. Конечно, не только я, а весь персонал, за который я отвечаю.

РУКОВОДИТЕЛЬ +1. А на предыдущей работе были задачи, превышающие полгода или более масштабные?

СОТРУДНИК 1. Скорее нет.

РУКОВОДИТЕЛЬ +1. Какие самые крупные, масштабные решения ты принимал самостоятельно? Приведи примеры.

СОТРУДНИК 1. Ну мне нужно было справиться с нехваткой квалифицированного персонала. Поэтому я инициировал перераспределение состава смен. Еще недавно был сложный момент на третьей установке, когда мы теряли пар и никто не мог найти утечку. Пришлось вызывать подрядчиков.

РУКОВОДИТЕЛЬ +1. Как ты рассуждал, принимая эти решения?

СОТРУДНИК 1. А чего тут рассуждать? Есть проблема и варианты решения. Просто выбрал лучший вариант.

‹…›

РУКОВОДИТЕЛЬ +1. Если говорить о масштабе твоих текущих задач, ты им доволен? Или ты хочешь более простой либо более сложной работы?

СОТРУДНИК 1. Меня пока все устраивает. Надеюсь, что года через три-четыре наберусь опыта и смогу претендовать на должность начальника цеха.

РУКОВОДИТЕЛЬ +1. Какой работой тебе особенно интересно заниматься? Какой наименее интересно?

СОТРУДНИК 1. Интересно разбираться, как работают установки, почему возникают проблемы, и решать их. Неинтересна рутина – та же отчетность. Но понятно, что ею тоже надо заниматься.

‹…›

А вот второй пример:

РУКОВОДИТЕЛЬ +1. Расскажи, что сейчас входит в твою сферу ответственности.

СОТРУДНИК 2. Безопасность, исправность оборудования, время полезной работы, соблюдение технологических параметров и компетентность персонала.

РУКОВОДИТЕЛЬ +1. Вспомни свою самую масштабную, комплексную, долгосрочную задачу или проект на этой или на прежней работе. Меня интересует завершенная задача или проект, за который ты отвечал.

СОТРУДНИК 2. Я в прошлом году закончил проект по выявлению узких мест и планированию улучшений нашего процесса.

РУКОВОДИТЕЛЬ +1. На какой срок был рассчитан этот проект – от начала до завершения работы?

СОТРУДНИК 2. Это был полугодовой проект. Но план улучшений рассчитан на год. Он предполагает технические мероприятия, замену нескольких узлов оборудования для расшивки узких мест и повышение квалификации персонала.

РУКОВОДИТЕЛЬ +1. Какая у тебя была роль в проекте?

СОТРУДНИК 2. Я был руководителем проекта. Прошел обучение по теории ограничений и бережливому производству и предложил начальнику цеха этот проект. Он согласовал.

РУКОВОДИТЕЛЬ +1. Какие решения ты принимал самостоятельно, работая над этим проектом? Приведи конкретные примеры.

СОТРУДНИК 2. Я сформировал команду из нескольких технологов, опытных аппаратчиков и механиков. Объяснил им методику поиска узких мест. Они собрали данные, и мы их вместе проанализировали. Мы подготовили отчет по узким местам с предложениями по их расшивке. Затем я обсудил его с начальником цеха и главным технологом. Они в целом одобрили наши предложения. Самое крупное предложение было по установке дополнительного резервуара. Насколько я знаю, оно сейчас у вас на согласовании, поскольку требует бюджета. Но это может серьезно улучшить время полезной работы по всей цепочке.

РУКОВОДИТЕЛЬ +1. Как ты рассуждал, разрабатывая предложение по резервуару?

СОТРУДНИК 2. Мы рассматривали разные варианты – как увеличить пропускную способность в конце цепочки. Был вариант изменения графика отгрузки, чтобы продукцию чаще вывозили. Но там есть проблема с цистернами и подвижным составом, которую мы слабо контролируем. И по стоимости: в перспективе трех лет установка дополнительного резервуара окупается, а изменение графика ведет к увеличению затрат, поскольку придется гонять составы с меньшим количеством цистерн или с недоливом.

‹…›

РУКОВОДИТЕЛЬ +1. Если говорить о масштабе твоих текущих задач, ты им доволен? Или ты хочешь более простой либо более сложной работы?

СОТРУДНИК 2. Я хочу решать более сложные задачи. Начальник смены – не очень творческая работа. В основном это поддержание стабильности. А мне интересно заниматься улучшениями.

‹…›

Эти примеры показывают разницу в масштабе мышления сотрудников. Должность начальника смены относится к супервизорской (верхняя часть первого уровня). Хотя у цеха полугодовой контракт, реальные задачи начальника смены не выходят за рамки трех месяцев.

Потенциал первого начальника смены соответствует уровню его должности. Второй сотрудник продемонстрировал уверенный потенциал к работе на следующей, второй страте (горизонт мышления от трех месяцев до года). Обратите внимание также на разницу в изложении мыслей: второй начальник смены демонстрирует способность к более сложным и долгосрочным рассуждениям, чем первый. Это важный диагностический признак при оценке потенциала.

Интервью по оценке потенциала можно использовать и в процессе внешнего подбора, а не только для действующих сотрудников. Если алгоритм этого интервью кажется вам слишком сложным, помните, что вы можете оценивать потенциал сотрудников (работу которых вы хорошо знаете) заочно, отвечая на вопрос: «Какого уровня задачи (I–VII) можно поручить этому сотруднику с уверенностью в том, что он справится – при условии, что у него будут нужные для этого знания и мотивация?»

Назад: 3. Принципы оценки эффективности и потенциала

Дальше: 5. Принципы организации кадрового комитета