Книга: Практики регулярного менеджмента
Назад: 2. Плохие привычки и ошибки при кадровых решениях
Дальше: 4. Алгоритм интервью при подборе
3. Принципы проведения интервью при подборе
Не делегируйте интервью с финалистамиКак и в отношении других практик регулярного менеджмента, передача ответственности за интервью в финале процесса отбора – плохая идея. Разумеется, HR-служба и другие сотрудники могут выполнять предварительный поиск или участвовать в интервью с финалистами вместе с вами. Они могут высказывать свои оценки после интервью. Но принимать окончательное решение и дальше управлять этим человеком предстоит именно вам.
При необходимости используйте право вето руководителя на подбор подчиненных
Это один из важных принципов регулярного менеджмента, описанных Эллиоттом Джексом: нельзя навязывать руководителю подчиненных и затем спрашивать с него за их результаты и соответствие принципам организации. Не стесняйтесь отказывать в просьбе «взять хорошего человека» в том случае, когда этот человек вам не подходит, даже если такая просьба исходит от вашего руководителя.
Планируйте достаточно времени на интервью
Оценивать деловые качества других людей – сложная задача. Как правило, на каждое интервью с финалистом внешнего подбора стоит закладывать не менее часа. Судите сами:
● Познакомиться с кандидатом и рассказать о плане интервью – 3–5 минут.
● Задать вопросы и получить содержательный ответ кандидата по одной теме – 7–8 минут (примерно 3–4 минуты на один вопрос и ответ).
● Ответить на вопросы кандидата – 10 минут.
● Обозначить дальнейшие шаги и попрощаться – 3–5 минут.
Таким образом, на ваши вопросы есть примерно 40 минут. Если у вас больше вопросов, время интервью нужно увеличивать. Запланируйте еще 10–15 минут сразу после интервью для анализа результатов, пока впечатления о кандидате свежи в памяти.
Определите важнейшие критерии отбора
Есть разные способы определять критерии, соответствие которым нужно выяснить в ходе интервью. Многие организации используют для этого списки компетенций и ценностей – если такой список есть в вашей организации, можно опираться на него. Можно также выстроить интервью вокруг ключевых задач вакантной должности. Методы, которые мы рассмотрим дальше, являются универсальными: вы можете адаптировать их к любому набору критериев. Важно, чтобы сами критерии были определены заранее, еще на этапе формирования заявки, и чтобы их было не слишком много – только самое важное для работы на конкретной должности.
Некоторые организации проводят интервью не только по компетенциям, ценностям или функционалу – они оценивают потенциал сотрудника «на входе». Мы подробнее рассмотрим интервью по оценке потенциала в следующей главе, поскольку оно может применяться как для внешних, так и для внутренних кандидатов. Помимо интервью для оценки потенциала можно использовать комплексные тесты, такие как PIF – Potential in Focus.
Готовьте и задавайте полезные вопросы
Вопросы интервью различаются как по назначению, так и по степени полезности получаемых ответов для оценки кандидата. Полезные вопросы можно разделить на три категории: биографические вопросы, поведенческие вопросы и практические задания.
Биографические вопросы помогают интервьюеру увидеть закономерности в карьерном пути кандидата, как негативные (например, то, что он стабильно раз в два года меняет компанию, предпочитает работать в режиме четких инструкций и минимальной личной ответственности и т. п.), так и позитивные. Помимо этого биографические вопросы позволяют лучше понять мотивацию кандидата, определить, что для него важно при выборе конкретного места работы.
Например:
– Какие цели перед вами стояли на прошлой должности?– Чего вы достигли на этой должности? Чего из запланированного не удалось достичь?– Сколько у вас было людей в подчинении? Или: каким бюджетом вы управляли?– Какое было оборудование? Или: с какими клиентами (продуктами) вы работали?– Почему вы выбрали именно это образование или специальность?– Почему вы решили работать в этой организации (на предыдущем месте)?– Почему вы оттуда ушли?– Почему вас заинтересовала наша организация?– Какими задачами вам интересно заниматься? Какими не интересно?– Кто может вас рекомендовать? Что они мне расскажут, когда я им позвоню?
С учетом ограниченного времени интервью нужно, чтобы таких вопросов было не слишком много (два, максимум – три) и чтобы эти вопросы не дублировали информацию, которая уже есть в резюме или известна из предыдущих интервью, проведенных HR-службой.
Поведенческие вопросы (действия кандидата в конкретных ситуациях в прошлом) – это основные вопросы интервью при подборе, позволяющие оценить соответствие кандидата требованиям вакансии.
Метод СТАР (в оригинале STAR – Situation, Task, Actions, Result; разработан компанией DDI) – это четыре типа поведенческих вопросов, задаваемых последовательно.
С – вопросы о Ситуации, то есть проблеме или задаче, которую решал кандидат. Например:– Расскажите о ситуации, когда вам нужно было мобилизовать подчиненных для решения сложной задачи в сжатые сроки.– Приведите пример сложной проблемы в работе с клиентом, которую вы должны были самостоятельно решить.Т – вопросы о Требуемом результате, то есть о цели, которую преследовал кандидат в этой ситуации:– Какую цель вы ставили перед собой в этой ситуации?– Чего вы хотели добиться?А – вопросы про Активность, то есть действия, которые совершил кандидат, чтобы преодолеть препятствия и получить результат:– Что вы сделали, чтобы мобилизовать подчиненных? Что вы им сказали? Как они отреагировали?– Как вы действовали? Что вы сказали клиенту? Как он отреагировал?– Как вы рассуждали, принимая это решение?Р – вопросы о достигнутом Результате:– Что в результате?– Чего вам удалось достичь? Что не получилось?
СТАР-вопросы можно сформулировать практически для любых критериев и требований к должности. Следует учитывать, что некоторые кандидаты нанимают «репетиторов», обучающих рассказывать правильные истории (и при необходимости врать) в ходе СТАР-интервью, – но это допустимый риск, если вы как следует проверяете рекомендации.
В качестве примера рассмотрим список поведенческих вопросов для интервью с кандидатом на должность начальника цеха (табл. 5.2).
Чтобы оценить ответы кандидата на поведенческие вопросы, полезно обращать внимание на положительные и отрицательные признаки, или индикаторы.
Положительные индикаторы
+ Кандидат приводит примеры конкретных ситуаций, четко описывает свою цель, действия и результат.+ Говорит о себе, своем вкладе. Не перекладывает ответственность на других людей и внешние обстоятельства.+ Приводит примеры, по масштабу и сложности соответствующие задачам вакантной должности.+ Действия правильные, оптимальные по сути (что делал) и по форме (как действовал).+ Понятна логика действий – почему поступил именно так или принял именно такое решение.+ В конце истории – положительный результат или, если результат отрицательный, кандидат открыто говорит о совершенных им ошибках, извлеченных уроках.
Отрицательные индикаторы
– Кандидат не может привести конкретный пример, уходит в общие рассуждения, несмотря на просьбы интервьюера говорить о конкретной ситуации и своих действиях.– Избегает говорить о своих действиях и вкладе. Постоянно произносит «мы» или «они», «обстоятельства», а не «я».– Приводит слишком мелкие, простые примеры проблем и задач – по уровню существенно проще тех, с которыми ему предстоит иметь дело в случае назначения на должность.– Действия неправильные по сути или неоптимальные по форме.– Непонятна логика действий и решений.– В конце истории – отрицательный результат, в котором кандидат обвиняет других людей или обстоятельства (то есть не сделал вывода, не научился), или излишне положительная, «прилизанная» история, оставляющая ощущение фальши, надуманности, нестыковки с реальностью.
Чтобы оценить соответствие кандидата одному блоку критериев или требований вакансии, лучше в ходе интервью собрать не менее двух полноценных примеров поведения.
Практические задания – просьба решить конкретную проблему или задачу в присутствии интервьюера или с его участием – используются в ходе интервью как дополнение к вопросам. Примеры приведены в табл. 5.3.
Полезные вопросы помогают оценить деловые качества кандидата на основе закономерностей его биографии и примеров конкретного поведения в прошлом, а в случае заданий – на основе действий в ходе интервью.
Вопросы могут быть и бесполезными. К таким относится, например, распространенная просьба назвать свои сильные и слабые стороны, а также вопросы о том, где кандидат видит себя через десять лет, или вопросы о хобби. На такие вопросы слишком легко получить расплывчатый или социально желательный ответ, который не удастся уверенно интерпретировать и использовать для оценки того, соответствует ли кандидат требованиям вакансии.
Владейте инициативой. Не бойтесь переспрашивать, прерывать кандидата или спорить с ним
Как правило, кандидаты хотят произвести на вас хорошее впечатление. Иногда это приводит к неконкретным или отрывочным ответам. Не стесняйтесь обострять ситуацию и просить привести конкретный пример.
Некоторые кандидаты могут уходить в несущественные детали или вообще в сторону от вашего вопроса (а время интервью ограничено). В таких случаях прерывайте собеседника и возвращайте его к сути вопроса, например: «Давайте не будем уходить в детали. Какое решение вы приняли в итоге?..»
Не бойтесь спорить. Поставьте под сомнение одно или несколько решений или высказываний кандидата. Сильный кандидат спокойно и аргументированно ответит на ваши возражения. Слабый растеряется или начнет оправдываться. Вы не обязаны быть согласны с ответом, но затягивать спор не надо.
Задав вопрос, замолчите и выслушайте ответ кандидата
Как вы думаете, почему важно соблюдать этот принцип? (Я замолчал.)
Вас тоже оценивают и выбирают – «продавайте» вакансию
Лучшие кандидаты редко испытывают дефицит предложений. Вы выбираете их, а они – вас в роли своего будущего руководителя и вашу организацию в качестве места работы. Чтобы показать перспективу, полезно рассказать о карьере успешных людей в организации. А чтобы заинтересовать, можно поговорить о реальных задачах, которые вызывают интерес и энтузиазм у вас самого.
Проверяйте рекомендации
Как мы обсудили выше, руководитель может решить эту задачу сам или делегировать HR-службе. Как правило, проверка рекомендаций – заключительный этап оценки кандидатов в финале процесса подбора. Вот примерный список вопросов для телефонного разговора:
● В каких отношениях вы были с кандидатом – начальник, подчиненный, коллега? Как долго вы вместе работали? Насколько плотно вы взаимодействовали?
● Как вы охарактеризовали бы кандидата? Какие сильные стороны он проявлял в работе? Какие проблемные стороны?
● Занимался ли кандидат [таким-то] проектом [о котором рассказывал в интервью]? В какой роли? Насколько успешно он исполнял эту роль?
● Как складывались отношения кандидата с другими сотрудниками?
● Почему кандидат покинул вашу организацию?
● Хотели бы вы снова с ним работать?
● Какие рекомендации вы могли бы дать будущему работодателю?
Если кандидат еще работает и не анонсирует свой уход, звонок с просьбой о рекомендациях может поставить его в трудное положение, поэтому прежде необходимо уточнить у кандидата его статус в отношении поиска работы: он еще работает и не говорил об уходе, объявил об уходе или уже не работает.
Если кандидат предоставляет письменные рекомендации, не ленитесь проверять их. Часто они написаны самим кандидатом, а предыдущий руководитель не глядя поставил свою подпись (не делайте так!). Если вы делегировали проверку рекомендаций HR-службе или кадровому агентству, попросите их передать вам прямую речь рекомендателей.
