Книга: Практики регулярного менеджмента
Назад: 4. Алгоритм предоставления обратной связи
Дальше: Глава 4 Проведение совещаний
5. Как принимать обратную связь в роли сотрудника
Будьте инициатором – запрашивайте обратную связьНекоторые сотрудники жалуются, что получают мало обратной связи. Однако вопрос «А ты обращаешься за обратной связью сам, по своей инициативе?» ставит их в тупик. Возможно, в организации не принято так делать, или они чувствуют себя недостаточно уверенно: «А вдруг меня начнут критиковать за недостатки в работе?»
Вместе с тем обращаться за обратной связью необходимо, если вы хотите развиваться и улучшать свои результаты. Например: «Мне будет полезна твоя обратная связь по этой презентации: что я сделал хорошо и что мне лучше изменить?» Важно, чтобы человек, к которому вы обращаетесь за обратной связью, видел ваши действия или как минимум их результат и имел представление о том, что такое «эффективность» применительно к этому конкретному вопросу.
Слушайте, уточняйте, не защищайтесь
Желание услышать – ключевой момент в принятии обратной связи. Я намеренно написал «желание услышать», а не «навык слушания». Дело в том, что никакого особого «навыка» слушание не предполагает: просто слушай себе и понимай, что говорит другой человек, а если что-то непонятно, задавай уточняющие вопросы.
Конечно, на практике все не так просто. Корректирующая обратная связь бывает неприятной, и мы закрываемся, защищаем себя от негативных эмоций. Мы начинаем спорить с дающим обратную связь – вслух или про себя – или демонстрируем фальшивое согласие: «Все понял, все сделаю!» – лишь бы от нас поскорее отстали. Такое сопротивление нормально – оно свойственно большинству из нас. Преодолеть его или временно отложить помогает следующая сознательная установка: любой человек, дающий мне обратную связь, в том числе и мой недоброжелатель, – делает меня успешнее.
Даже если человек к вам враждебен и необъективен, его обратная связь покажет ваши уязвимости – реальные или возможные – и поможет их устранить.
Иногда мы отвергаем обратную связь не потому, что сопротивляемся, – мы просто не до конца понимаем, что хотел сказать другой человек. «О каких моих действиях он говорит? О какой ситуации? Почему он считает, что я действовал неправильно? А как сделать лучше? Почему именно так?» В этом случае помогают уточняющие вопросы или просьба привести конкретный пример.
Благодарите за обратную связь
Что нужно делать, чтобы другие люди чаще проявляли желательное для нас поведение? Нужно давать поддерживающую обратную связь! В данном случае – говорить спасибо за сам факт обратной связи. Что вы подкрепляете – то и получаете. Конечно, это работает, когда ваша благодарность искренняя, а не является формой сопротивления – «спасибо, отстаньте от меня со своей обратной связью».
Сообщайте о своей реакции и намерениях
Этот принцип особенно актуален при получении корректирующей обратной связи. Ваша реакция в самом простом варианте сводится к согласию или несогласию с обратной связью, а намерение – к желанию или нежеланию менять свои действия ().
Разница между согласием и намерением бывает не вполне очевидна, поэтому рассмотрим пример.
Инженер присутствовал на важном совещании вместе со своим руководителем. После встречи руководитель сказал ему: «Ты перегрузил участников цифрами и техническими подробностями. На следующей встрече просто расскажи им историю из практики по этой теме».
Вариант А: «Согласен и буду менять свои действия»Инженер понял, что действительно слишком увлекся техническими деталями и поэтому потерял внимание аудитории. Он готов рассказать историю. Его ответ: «Спасибо, так и сделаю!»Вариант Б: «Согласен, но свои действия менять не буду»Инженер признал правоту руководителя: и правда, яркая история была бы к месту. Однако он плохой рассказчик (слишком сухой, серьезный), поэтому его ответ: «Я согласен, что история была бы лучше. Но я очень плохой рассказчик. Давай я скажу о цифрах – но коротко, а ты расскажешь историю?»Вариант В: «Не согласен, но буду менять свои действия»Инженер не согласился с руководителем, но руководитель все равно поручил ему подготовить историю, пример из практики. Да, и так бывает. Его ответ в этом случае: «Я тебя понял и сделаю так, как ты предлагаешь, хотя я и не согласен. Думаю, что именно эти цифры важны для точного понимания проблемы». Кстати, разумный руководитель в такой ситуации обязательно поблагодарит сотрудника за честное мнение и лишний раз перепроверит себя.Вариант Г: «Не согласен и не буду менять свои действия»Есть обстоятельства, когда умолчание о некоторых цифрах и фактах может серьезно повредить организации. В этом случае ответственный сотрудник должен отказаться молчать. Такую ситуацию легко представить себе, когда речь идет о показателях, характеризующих уровень производственного травматизма, или о выявленных случаях и размере хищений. Возможный ответ: «Умолчать об этих цифрах я не имею права – это будет сокрытием критической информации». В этом случае руководителю стоит особенно тщательно взвесить ответ инженера и убедиться, что они с сотрудником верно поняли друг друга. Не следует злоупотреблять своим правом давать указания, побуждая других поступать против совести. Разумеется, этот случай необходимо отличать от саботажа – отказа выполнять разумные требования руководителя.Вариант Д: «Спасибо. Я это обдумаю»Мы не всегда можем сформулировать свою реакцию или намерения по ходу разговора. Поэтому, если вам нужно время на размышления, такой ответ будет наилучшим.
