«Делегирование и контроль» – базовая, но далеко не самая простая практика регулярного менеджмента. Причина сложностей – в множестве различных факторов, которые необходимо учитывать руководителю, чтобы делегировать правильно.

Это, пожалуй, самая распространенная из плохих привычек. Предположим, руководитель верит, что лишь он сам умеет правильно решать задачи, а подчиненные недостаточно _____________. Сюда можно вписать различные эпитеты: недостаточно опытны, квалифицированны, мотивированны, ответственны, не обладают нужным авторитетом в глазах смежников или клиентов и т. п. Такой руководитель исповедует вредный для управленца принцип: «Если хочешь, чтобы дело было сделано хорошо, делай его сам».

Неготовность делегировать приводит к тому, что руководитель замыкает все ключевые решения на себе и не использует ресурс своей команды. Он постоянно перегружен работой, а его сотрудники недогружены и не развиваются. В лучшем случае они «подносят снаряды» – помогают начальнику в исполнении мелких поручений. Но каким образом они смогут приобрести необходимый опыт и навыки, если им не делегируют полномочия и ответственность? В результате самые способные люди уходят, поскольку их потенциал в организации не востребован. Остаются лишь те, кто не очень любит работать и отвечать за результат.

Эта плохая привычка особенно характерна для «свежеиспеченных» руководителей, занимающих свою первую управленческую должность. Однако таким «грехом» страдают и выдающиеся люди. На эту тему есть известная история: провожая на пенсию одного из своих инженеров, Генри Форд поднял бокал и произнес тост: «За твои золотые руки, которые мы могли использовать все эти годы!» На что инженер (а что ему было терять?) ответил: «Спасибо, Генри. Но если бы ты доверял мне немного больше, то все эти годы мог бы использовать и мою золотую голову!»

Избыточное делегирование – другая крайность. Вот приблизительный список того, что не следует делегировать:

● Определение ключевых целей и приоритетов подразделения.

● Планирование работы подразделения на дальнюю перспективу.

● Принятие стратегических решений – комплексных, оказывающих долгосрочное влияние, ресурсоемких или политически значимых, конфиденциальных, связанных с высокими рисками и неопределенностью.

● Взаимодействие с вышестоящими и другими влиятельными лицами – например, встречи, результаты которых существенно влияют на работу всего подразделения.

● Работу с командой подчиненных: встречи по развитию и оценке, решения о подборе, исправлении и увольнении и т. п.

● Другие практики регулярного менеджмента, в частности «Делегирование и контроль».

Подчиненные могут и должны быть активно вовлечены в решение отдельных задач в этих областях, но попытка передать такой участок целиком в иерархической организации приводит к тому, что сотрудник вынужден работать с коллегами и вышестоящими из роли, ему не свойственной, – на уровень выше своей должности. Если он к этому готов, стоит рассмотреть вопрос о его повышении. А если не готов, последствия будут плохими. Исключением служит ситуация подготовки преемника или замещения руководителя на время его отсутствия – тогда управленческие полномочия передаются в плановом порядке.

Чаще всего руководители прибегают к избыточному делегированию из-за перегрузки, когда им некогда управлять (у них слишком много подчиненных или участков работы), либо от непонимания рисков такого подхода.

Делегирование может оказаться избыточным не только по типу делегируемой работы, но и по уровню иерархии, куда эта работа попадает. В организациях с лишними уровнями управления часто происходит «перепасовывание», когда задача делегируется с уровня на уровень до тех пор, пока не найдется исполнитель, неспособный передать ее еще ниже. К сожалению, у него почти всегда отсутствуют необходимый опыт и масштаб мышления, а цель искажается до полной неузнаваемости.

Мне не раз приходилось наблюдать такой подход к делегированию: «Займись этим вопросом», – без каких-либо уточнений. Бывает и хлеще: просьбу «заняться» сотруднику передают от руководителя через секретаря или коллег.

Делегирующий подразумевает, что сотрудник умеет решать соответствующие задачи, видит контекст, знает требования к результату, осознает его важность, понимает свои полномочия и уровень контроля. Еще предполагается, что у человека есть возможность и желание взять на себя дополнительную нагрузку. Опытный сотрудник обязательно задаст руководителю уточняющие вопросы и попросит необходимые ресурсы. А вот неопытный или самонадеянный может этого не сделать.

В авторитарных организациях культура обычно не оставляет подчиненным возможности обращаться за уточнениями, переспрашивать вышестоящих, не рискуя прослыть бестолковым или неисполнительным. При этом истинная причина «табу на вопросы» чаще всего кроется в желании избежать ситуации, когда сам руководитель не может сформулировать образ результата и теряет из-за этого авторитет. В регулярном менеджменте временное незнание допустимо, а вопросы и поиск ответов поощряются.

Предположение, что сотрудник умеет читать мысли руководителя или самостоятельно добывать необходимые ресурсы, слишком часто оказывается далеким от истины. Как правило, для «ленивого» стиля характерно еще и отсутствие промежуточного контроля – вмешательство руководителя происходит только тогда, когда сотрудник допустил серьезные ошибки или не достиг результата. Вот тут наступает время поиска виноватых: «Ты мне не сказал и не дал!» – «А ты у меня не уточнил и не запросил!». Конечно, разным людям необходим различный уровень инструкций и контроля (и мы поговорим об этом дальше), но делегирование в стиле «просто займись этим» дает сбой даже с самыми опытными и мотивированными сотрудниками.

Есть и еще одно заблуждение: «делегировал – значит, могу забыть». Да, сотрудник получает дополнительные полномочия и ответственность, но и делегирующий руководитель сохраняет ответственность за результаты своих подчиненных.

Это последняя из широко распространенных управленческих ошибок при делегировании. Обратное делегирование ярко описано в книге Кена Бланшара «Одноминутный менеджер и обезьяны». «Обезьяной» автор называет задачу или область ответственности, которая должна принадлежать другому. Например, вы делегировали сотруднику регулярный мониторинг производства и подготовку аналитического отчета. Однако он постоянно приносит вам все мелкие вопросы и проблемы, связанные с этой работой, садится в сторонке и ждет ваших ценных указаний. Если вы их даете, то попались: «обезьяна», принадлежащая сотруднику, перепрыгнула на вашу шею – и вы опять стали ее хозяином!

Уязвимость руководителя к обратному делегированию вырастает, если он воспринимает любое обращение за помощью или советом как признак собственной нужности, востребованности. Само по себе такое обращение нормально, но когда руководитель не чувствует разницы между просьбой о помощи в действительно сложной ситуации и попыткой вернуть ответственность, то он оказывается завален чужими проблемами. Действенное противоядие от обратного делегирования имеет очень простую форму – это вопрос: «Что ты сам предлагаешь?» – или короткая, всего из двух слов реплика: «Решай сам». Если готовых предложений у сотрудника нет, можно попросить его подумать и вернуться, когда они появятся.

Порой «обезьяны» появляются даже тогда, когда сотрудник добросовестно пытается решить делегированную ему задачу. Причина – в неправильной, слишком мелкой нарезке областей ответственности, при которой смежные задачи поручены разным людям, а сотрудник, которому делегирован участок работы, не обладает достаточными полномочиями и ресурсами для управления и координации. В результате он вынужден бегать к руководителю по каждому вопросу.