5. Принципы планирования для решения проблем

Назад: 4. Алгоритм планирования для достижения целей

Дальше: 6. Алгоритм планирования для решения проблем

Как мы обсуждали выше, проблема – это отклонение текущей ситуации от целевого состояния. Принципы планирования для достижения целей применимы и к решению проблем, но они не являются достаточными, поэтому мы рассмотрим дополнительные важные принципы.

Правильно формулируйте проблему: симптомы, размер отклонения, последствия и риски

У любой проблемы есть эти четыре элемента. Их нужно прояснить и проанализировать, прежде чем двигаться к решению. Рассмотрим элементы проблемы на новом, производственном примере (табл. 1.3).

Желательно описывать элементы проблемы максимально конкретно, в измеримых показателях. Обратите также внимание на последовательность, в которой перечислены элементы проблемы: она не является случайной, а определяет оптимальный порядок анализа.

Целевое состояние определяется на основе данных прошлых периодов, отраслевых и корпоративных стандартов и результатов сравнения с конкурентами (бенчмаркинга). В некоторых организациях используют также понятие идеала – амбиции, или, как его называют в Toyota, «Полярной звезды». Идеальное состояние заведомо недостижимо – например, это полное отсутствие брака. Оно служит ориентиром, «маяком», побуждая сотрудников и руководителей не останавливаться на достигнутом, постоянно искать возможности для новых улучшений.

Не пытайтесь решить все проблемы – расставляйте приоритеты

Последствия и риски, выраженные в количественных показателях (время, деньги и др.), помогают определить, достаточно ли серьезна проблема, нужно ли вообще ее решать. Поскольку ресурсы и время ограничены, руководитель должен расставлять приоритеты – прежде всего заниматься решением именно тех проблем, которые связаны с наибольшими последствиями и рисками для дела. Иначе говоря, не каждая проблема заслуживает решения.

Потребности внутренних или внешних клиентов также помогают в определении последствий и рисков. Например, неудобная процедура оформления документов может не особенно беспокоить службу приема заказов – но она мешает работать продавцам, расстраивает клиентов и приводит к потерям в продажах.

Докапывайтесь до корневых причин

Анализ и определение корневых причин проблемы – третий шаг алгоритма. Есть два основных подхода к анализу: эмпирический (основанный на опыте и наблюдениях) и статистический. Эмпирический анализ используется, когда проблема ясна или когда статистические данные недоступны. Наиболее известным методом эмпирического анализа причин является «5 "почему"». Суть этого метода – в последовательном поиске ответов на вопрос «почему?». Найдя очевидную причину, мы «копаем», чтобы обнаружить более глубокие и, как правило, менее очевидные причины. Рассмотрим этот метод на известном примере:

Симптом проблемы: двигатель не заводится.

1. Почему двигатель не заводится? – Сел аккумулятор.

2. Почему сел аккумулятор? – Не работает генератор.

3. Почему не работает генератор? – Проблемы с ремнем генератора.

4. Почему возникли проблемы с ремнем? – Ремень ни разу не менялся.

5. Почему ремень не менялся? – Бюджет на плановое техническое обслуживание не был утвержден финансовой службой.

Эффективное решение проблемы возможно только при устранении корневых причин. Так, в рассмотренном примере аккумулятор менять бессмысленно: при неисправном генераторе он разрядится очень быстро. Пример статистического (количественного) подхода к анализу причин мы разберем после того, как поговорим про алгоритм планирования для решения проблем.

Принцип «докапывайтесь до корневых причин» не следует путать с поиском или «назначением» виноватых. Например, в компании Toyota cчитается, что не иметь проблем стыдно: отсутствие проблем означает, что руководитель не ставит перед собой и своими людьми высоких целей и не занимается улучшениями – своей основной работой. Даже при расследовании причин нарушений акцент на поиске и устранении корневых причин полезнее для дела, чем попытка найти «крайнего». Этот принцип имеет отношение и к другим практикам регулярного менеджмента.

Оценивайте варианты решения по значимым критериям, используя модель «издержки – эффект» или матрицу критериев

В простейшем случае есть всего два критерия оценки вариантов решения проблемы:

1. Эффект – прямой результат и потенциальные выгоды конкретного решения – и

2. Издержки, к которым относятся все виды затрат (денег, времени и др.), а также «побочные эффекты» – возможные негативные последствия и риски, связанные с конкретным решением. Идеальное решение имеет стопроцентный эффект при нулевых издержках.

Эти критерии можно схематично представить в виде матрицы 2 × 2 (рис. 1.4).

Критерии хорошего решения могут быть и более специфичными. Например, компания испытывает проблемы с поставками сырья. Симптомы проблемы – задержки поставок и разброс по качеству сырья. Это приводит к простоям и браку на производстве (последствия). Потери из-за простоев составляют около 2 млн руб. в месяц, а потери от брака – около 1,2 млн руб. в месяц. Корневая причина проблемы в том, что существующий поставщик занимает доминирующее положение на рынке и не особенно заинтересован в улучшениях. Работа с другими поставщиками возможна, но цена закупки, скорее всего, будет на 3–5 % выше, что в пересчете на месяц составит около 0,8 млн руб. дополнительных затрат. И не вполне очевидно, смогут ли новые поставщики обеспечить нужные объемы, качество и сроки. Какие критерии важны для компании в этом случае?

1. Цена, а точнее, совокупные затраты на получение необходимого количества сырья.

2. Надежность – возможность гарантированно получать необходимое количество сырья в срок.

3. Качество – отсутствие разброса сырья по качеству.

Эти критерии можно использовать для анализа вариантов решения, преобразовав их в матрицу критериев (табл. 1.4).

Вес отражает важность критерия. Сумма весов всех критериев равна 1. Для оценки соответствия вариантов решения конкретным критериям можно использовать интервальную шкалу:

3 – вариант полностью (отлично) соответствует критерию;

2 – скорее соответствует, чем нет;

1 – скорее не соответствует;

0 – полностью не соответствует.

Выше показан пример подсчета итогового балла путем перемножения оценок по критериям и весов этих критериев. Варианты, набравшие 0 баллов по любому из критериев (критическое несоответствие), как правило, следует исключать из рассмотрения.

Объединяйте взаимодополняющие варианты решений

Варианты решений могут быть альтернативными или дополняющими друг друга. В примере с поставками сырья одно из возможных решений – полностью переключиться на другого поставщика, заключив с ним долгосрочный контракт. Другой вариант – использовать несколько поставщиков. Это альтернативные решения: можно сделать либо одно, либо другое.

В примере с нарушениями правил безопасности одно из возможных решений – закупить новые каски и очки, а другие возможные решения – провести обучение и разъяснительную работу с руководителями строительных бригад и внедрить практику аудитов безопасности. Это взаимодополняющие решения: их можно объединить в одну программу.

Используйте стандартные шаблоны для планирования

Шаблоны помогают собрать воедино и структурировать всю информацию о проблеме, а также, что не менее важно, сделать ее наглядной. Хорошо, если заполненный план умещается на одной странице А4, максимум – А3. Продолжим пример из области охраны труда и промышленной безопасности, который мы рассматривали в разделе анализа проблемы.

Действия должны быть сформулированы максимально конкретно. Вместо формулировок вроде «проработать вопрос» или «провести совещание» лучше писать «закупить СИЗ» или «разработать памятку». Хорошая формулировка действия позволяет представить, как оно будет совершаться и к какому результату должно привести.

Срок – это либо дедлайн, то есть конкретная дата, к которой действие должно быть завершено, либо периодичность, с которой действие должно совершаться.

В плане следует указывать только одного ответственного за каждое действие. Несколько фамилий или категория должности появляются в плане тогда, когда каждый из упомянутых людей отвечает за указанное действие на своем участке работы. Ответственный за план в целом – руководитель или сотрудник, у которого есть полномочия принимать корректирующие решения, относящиеся ко всему плану.

Для промежуточного контроля статуса используется графа «статус». Если есть техническая возможность, в этой графе полезно использовать традиционную цветовую кодировку – «светофор»:

● все в норме, по плану – зеленый цвет;

● отклонение, требующее внимания, – оранжевый или желтый цвет;

● серьезная проблема, требующая решения, – красный цвет.

Действия по контролю статуса (встречи, отчеты, обходы объектов и др.) должны быть указаны в плане. В графе «Достигнутый результат» размещается оценка того, в какой мере план позволил устранить проблему на дату актуализации. Кодировка-«светофор» полезна и тут.

Для плана достижения цели можно использовать похожий шаблон, где вместо раздела «Анализ проблемы» показаны цели, достижению которых посвящен план. Например:

Вместо таблицы «действия – срок – ответственный – статус» шаблон может содержать диаграмму Гантта или иметь другой вид. Важно, чтобы ваши стандартные шаблоны были короткими, включали в себя всю необходимую информацию и не содержали лишней.

Назад: 4. Алгоритм планирования для достижения целей

Дальше: 6. Алгоритм планирования для решения проблем