«Цели должны быть амбициозными» – это утверждение мало кто оспаривает, поскольку именно амбициозность целей побуждает сотрудников искать новые решения и действительно улучшать ситуацию.

Конкретные целевые значения можно брать из разных источников – например, использовать информацию о предельных возможностях оборудования, выдающиеся достижения прошлых периодов, результаты анализа возможностей рынка, показатели конкурентов или бенчмарки. А еще можно определять целевое значение исключительно «от амбиций» – но в этом случае, к сожалению, есть риск утратить контакт с реальностью. Исследования мотивации показывают, что сотрудники готовы прикладывать максимальные усилия, когда их цели амбициозно-реалистичные. Если цель слишком легкая, они начинают работать спустя рукава, а если абсолютно недостижимая – опускают руки.

Чтобы не допустить перекоса целевых значений в ту или другую сторону, полезно подкреплять амбиции анализом, задавая вопросы такого рода:

● На основе чего мы закладываем именно такое увеличение (или сокращение) показателя?

● Нужно ли именно такое увеличение для достижения целей более высокого уровня?

● Какое увеличение нужно клиенту?

● Каковы значения показателей «порог» (минимальный приемлемый результат), «цель» (ожидаемый результат) и «вызов» (идеальный результат)?

и т. п.

Без этого будет трудно ответить на вопросы вроде «Где мы сейчас по отношению к этой цели?» или «Насколько мы продвинулись?». Измеримыми должны быть как целевые, так и текущие значения результата.

Показатели бывают финансовыми (рубли, доллары и т. п.) и натуральными (тонны, часы, доля брака и т. п.). Как правило, чем выше уровень цели в иерархии, тем чаще используются финансовые показатели. А чем ближе цель к уровню рабочего места, тем чаще применяются натуральные показатели.

Например, металлургическая компания имеет стратегию «лидерство в издержках». Одна из стратегических целей – снижение себестоимости производства чугуна на 3 %, с $250 до $242 за тонну. Чтобы спланировать достижение этой цели, ее нужно декомпозировать – разбить на подцели (рис. 1.3).

При создании дерева целей полезно задавать следующие вопросы:

● Из чего (из каких подцелей) складывается достижение этой цели?

● Какой вклад в достижение цели должен внести конкретный объект (предприятие / подразделение) или процесс?

● При выполнении каких условий цель будет достигнута?

● Где узкое место – процесс, объект, ресурс, ограничивающий возможности всей цепочки?

● Как повысить пропускную способность узкого места?

и т. п.

Декомпозиция нужна, поскольку стратегическая цель достижима лишь через достижение подцелей, для которых можно составить планы операционного уровня.

Эти параметры «живут» в естественном противоречии друг с другом. Чтобы создать качественное изделие, нужно много времени и ресурсов. Увеличить количество (выпуск) можно, если снизить требования по качеству, сдвинуть сроки или привлечь дополнительные ресурсы. Например, для приведенной выше цели третьего уровня «повысить качество подготовки шихты» необходимо отслеживать не только показатель качества: улучшенный процесс может стать более трудоемким, медленным и дорогим – и тогда вместо сокращения удельной себестоимости произойдет ее рост. Такие противоречия нужно не обходить, а напротив – заострять, чтобы точнее расставить приоритеты и найти творческое решение.

Для этого полезно задавать следующие вопросы:

● Какие требования к результату (ККСР) самые важные, приоритетные? Какие менее приоритетны?

● Как достичь большего (количества или качества), не увеличивая сроки и расход ресурсов?

● Как достичь цели быстрее, не ухудшая результат и не увеличивая расход ресурсов?

● Как сократить необходимые ресурсы, не ухудшая результат и не увеличивая сроки?

Давайте представим себе, что вам нужно спланировать приготовление завтрака, состоящего из яичницы, тостов и кофе. Для этого предстоит выполнить операции, перечисленные в табл. 1.2.

Вы спешите, так что у вас есть всего пять минут на приготовление. Подумайте: какие операции можно сделать параллельно, чтобы ускорить процесс?

Самый простой способ решить эту задачу – выписать каждую операцию на отдельный стикер (карточку) и попробовать разместить карточки параллельно и последовательно, сокращая общую длительность работы и учитывая при этом ограничение по ресурсу: один человек не может быть в разных местах одновременно.

Запараллеливание операций и сокращение самой длительной их последовательности лежит в основе многих известных методов планирования, таких как диаграмма Гантта (Gantt chart), сетевой график в PERT (project evaluation and review technique – метод оценки и анализа проектов) или метод критического пути (CPM, critical path method).

При планировании мы часто имеем дело с неопределенностью. В таких ситуациях разумный подход к определению длительности этапов – планировать каждое действие оптимистично по срокам (примерно на 25 % быстрее, чем это делалось раньше или чем кажется правильным), а затем, в конце всего плана, предусматривать «буфер» – резервное время в размере тех же 25 % от длительности плана. При выполнении плана старайтесь не растягивать время этапов – не тратить «буфер». Если это удается, вы сможете сократить общее время выполнения, а если нет, то работы по плану будут завершены в срок за счет «буфера». В ситуациях нечеткости образа результата, когда допустимо движение к цели методом «проб и ошибок», вы можете использовать аджайл-подход (см., напр., книгу «Agile. Практическое руководство»).

Есть и третий подход – JIT (Just in time – «точно вовремя»), когда результат определен, время каждой операции тщательно просчитано и упор делается на отсутствие пауз между этапами. Например, необходимые для сборки детали оказываются на производственной линии точно в тот момент, когда это нужно, и строго в необходимом количестве. В результате организация, внедряющая подобный подход, устраняет простои и минимизирует складские запасы или даже сводит их к нулю. «Точно вовремя» подходит только для ситуаций, когда неопределенность в процессе работы возможно полностью исключить.

Многие планы срываются из-за того, что они создавались с излишним оптимизмом, без учета барьеров. Барьеры – это внутренние и внешние препятствия, мешающие реализации запланированных действий или снижающие их эффект. Барьеры могут присутствовать в явном виде – например, нехватка денег на замену оборудования, недостаток персонала, привычка сотрудников к работе по устаревшей схеме и т. п. Есть барьеры, которые имеют вероятностный характер и относятся к категории рисков.

Часть действий в плане должна быть связана не с подготовкой и непосредственным достижением цели, а с устранением барьеров, которые вы можете спрогнозировать. Составляя план, обязательно задавайте себе и другим вопросы:

● Каковы барьеры? Что может помешать нам выполнить намеченное и получить нужный результат?

● Какие действия нужно включить в план, чтобы преодолеть эти барьеры?

Возьмем, к примеру, процесс годового планирования в организации. Как правило, он заканчивается в декабре, а с января наступает «обычная работа». Из-за этого нередко выходит так, что запланировали, согласовали и… забыли. Чтобы этого не произошло, в хорошем плане обязательно должны быть предусмотрены контрольные точки, позволяющие оценивать прогресс по этапам и вносить коррективы с необходимой частотой. О методах контроля мы подробнее поговорим в следующей главе.

Руководитель может создать план самостоятельно или вовлечь в этот процесс подчиненных и сотрудников смежных подразделений – предложить им вместе подумать над планом. Вовлечение других не только расширяет список идей, но и помогает в дальнейшем внедрении планов, поскольку люди сильнее привержены тем решениям, в разработке которых участвовали.

Полезно обозначить метод принятия решений в самом начале работы над планом. Тогда всем причастным будут ясны их роли: лицо, принимающее решение (руководитель), участник процесса анализа и разработки вариантов, согласующая сторона и др. При четком обозначении ролей и метода принятия решений не возникает вакуума ответственности, когда согласования затягиваются или участники процесса планирования конфликтуют по поводу того, чье мнение важнее.