Глава 8. Не теряйте цели из виду. Управление вниманием коллектива
Если вы не знаете, куда идете, то можете оказаться где-нибудь в другом месте.
Йоги Берра, американский бейсболист
Принцип: чтобы поставить перед командой задачу, решительно и энергично поверните ее внимание в нужном направлении.
Синдром упущенной выгоды — бич любой компании. Боязнь упустить возможности, идеи, новых клиентов или отстать от моды часто приводит к тому, что люди кидаются от одного яркого предмета к другому и не могут сосредоточиться на текущей задаче. Одна из основных функций руководителя — определить, какие дела важны, а какие отвлекают людей, и помочь им уделить всё внимание только насущным, срочным задачам.
Концентрация внимания требует мужества. Чтобы сказать чему-то «да», надо сказать «нет» многому другому. Это «нет» не сделает вас популярнее в компании, особенно если речь идет о загубленных «домашних» проектах, столь милых сердцу вашего руководителя. Ваша задача — отделить псевдоработу (срочные задания, которые на самом деле не обязательно выполнять быстро, ненужные и бесполезные) от настоящей и помочь команде направить все усилия на то, что позволит продвинуться к цели.
Для этого нужно научить команду концентрироваться на важном: четко формулировать задачи и контролировать ход работ, чтобы не сбиться с темпа.
Будьте «лазером», а не «маяком»
Представьте себе, что вы плывете на корабле по неисследованным морским просторам в ночи и без компаса. (Для меня тут нет ничего особенного. А для вас?) Ваша задача — добраться до острова рядом с противоположным берегом моря и доставить туда ценный груз. Но ночь темна, как чернила, и вы сбились с курса. Вы видите только несколько маяков на островах, которые предупреждают об опасных прибрежных скалах. Пока вы идете по морю в поисках пункта назначения, маяки уберегают вас от торчащих из воды валунов. Но они не облегчают вашу миссию по поиску нужного острова. Они помогают избежать крушения, но бесполезны в том, что касается движения к успеху.
Теперь представьте себе, что владелец груза придумал оригинальный метод, чтобы помочь вам добраться до желанной гавани. Он установил мощную лазерную установку в порту, куда вам нужно прибыть. Лазерный луч направляется прямо на остров, с которого начинается ваше плавание, и вам надо будет всего-навсего следовать за ним. Вам ничего не сообщили о вашем курсе, но, если пойдете за лучом, вы попадете куда нужно.
Думаю, это удачная метафора для двух видов руководителей: того, кто помогает команде сосредоточиться на главном, и того, кто только отвлекает подчиненных. Многие действуют как маяки, по сути говоря: «Не ходи туда, не ходи сюда», но не помогают в выборе направления. Они встают в защитную стойку, которая помогает избегать ошибочных решений, а не принять верные. И команда парализована. Изобилие вариантов хуже, чем недостаточное разнообразие, ведь непонятно, с чего начать. Рационально организованный творческий процесс требует четко очерченных границ.
Один руководитель среднего звена пожаловался мне, что никак не может заставить своего начальника отважиться на решение по крупному проекту. Он хотел придержать право выбора как можно дольше, на случай если ветер корпоративной политики подует в другую сторону. Результатом такой слишком осторожной позиции стал паралич всех нижестоящих сотрудников, которые не могли полноценно выполнять свою работу. Все текущие решения принимались в последнюю минуту, ведь лидер оказался не способен решительно и своевременно выбрать курс. Он был «маяком».
Действуйте как лазер. Не говорите команде, каких мест следует избегать, а указывайте общее направление движения (не конкретную траекторию). В пункт назначения можно добраться несколькими путями, но ни у кого не будет сомнений относительно выбранной цели.
Проявляете ли вы обычно чрезмерную осторожность в принятии решений или действуете решительно и проактивно? Расходуете ли энергию главным образом на то, чтобы предотвратить неудачу, или на то, чтобы добиться успеха? Чтобы стать для команды «лазером», вы в первую очередь должны помочь ей сосредоточить свои силы (далеко не бесконечные) на решении по-настоящему важных задач.
Чтобы научить подчиненных определять приоритеты, четко сформулируйте, над какими задачами должна работать команда
Любая творческая работа формируется из задач, которые нужно решить. И четкость формулировок во многом определяет эффективность команды. От движения к поставленной цели легко отвлечься на несущественные дела. Это своего рода «водовороты», в которые утекает внимание сотрудников. Консультанту, автору книг по вопросам руководства Стивену Кови принадлежит знаменитая шутка: «Главное — чтобы главное оставалось главным».
Сосредоточиться нужно на том, что вы должны делать, а не на том, что могли бы. Есть много способов потратить конечный объем внимания команды. Творческие люди всегда ищут новые задачи. Они не могут не творить и, если не дать им четких указаний, куда двигаться, растранжирят драгоценное внимание и время на придумывание замечательных оригинальных решений повседневных проблем. Если вы не дадите им достаточно интересных и сложных задач, они начнут искать достойные вызовы в областях, где не принесут пользы общему делу. Если вы не создадите стабильный микроклимат, им трудно будет решить, каким делам сейчас нужно уделить львиную долю внимания. Они должны понять, что им нужно делать и что не нужно. Вот несколько принципов, которые помогут вам как руководителю направить коллективный взор вашей команды в верном направлении.
Сформулируйте творческие задачи вашей команды. Не суть проекта, над которым вы работаете, а конкретные проблемы. Если спросить руководителей творческой сферы, над чем они сейчас бьются, многие призадумаются. Всё потому, что мы научены разбивать весь объем работы на проекты или задания, данные конкретному сотруднику, но зачастую обходим вниманием важнейший процесс: осознание смысла этих проектов. Именно поэтому так легко порой отвлечься на изобретательные, оригинальные идеи, которые в какой-то момент кажутся перспективными, но на деле совсем не помогают решить актуальные проблемы. Когда кто-то увлечен некой идеей, запретить ему тратить на нее время можно, только если вы готовы последовательно аргументировать, почему она бесполезна для решения текущих проблем.
Например, сейчас я занимаюсь проектом «Написание книги», но свою проблему я бы сформулировал совсем иначе: как и многие другие руководители творческой сферы, я чувствую себя одиноким, недостаточно востребованным и разочарованным в команде. При работе над книгой я основное внимание уделяю именно решению этой проблемы. Моя цель — помочь руководителям творческих команд почувствовать, что их понимают и ценят, дать им практические методики и зарядить ощущением, что для их команд возможно всё. Каждая написанная глава и каждое решение в процессе работы связаны с этими тремя целями. Я знаю, что если успешно решу стоящую передо мной проблему, то добьюсь успеха в своем деле и именно мою книгу будут брать в руки новоиспеченные руководители творческих коллективов.
Убедитесь, что в рамках каждого проекта, над которым работаете, вы решаете четко определенный набор проблем и каждый член команды может понять, когда задача решена, чтобы не тратить время даром, после того как всё необходимое уже сделано. Как узнать, что проблема решена? Как выглядит успех? Ответы на эти вопросы помогут команде избежать поглощающих внимание «водоворотов» и искушения доделывать то, что уже и так готово.
Упражнение. Для каждого проекта, над которым вы сейчас работаете, определите ключевые проблемы, требующие решения, и лаконично изложите их команде.
Доработайте и распределите. Когда вы четко определите сущность каждой проблемы, убедитесь, что все члены команды хорошо понимают, над чем работают, а над чем нет. Помогите им разобраться, решению какой задачи они должны уделять свое ограниченное время и внимание, а что не относится к сфере их ответственности. Распределяйте обязанности так, чтобы ни у кого не возникло сомнений на сей счет. Каждый ваш подчиненный должен отвечать за решение конкретной проблемы в конкретный срок.
Это особенно важно в творческой сфере, ведь тут рабочий день в некотором смысле не кончается никогда. Ваш мозг круглосуточно придумывает новые идеи, иногда помимо вашей воли. Если вы добьетесь того, что каждый сотрудник в вашей команде поймет, за решение каких проблем он отвечает, люди станут тратить меньше времени и сил на дела, к которым по идее не должны и близко подходить.
Ясно дайте понять подчиненным, чем они не должны заниматься. Самые амбициозные из них могут взять на себя решение проблем, за которые ответственны другие и которые будут только отвлекать их от приоритетных задач. В запале они порой увлекаются идеей, которая ничего не добавляет проекту. Всегда давайте подчиненным понять, что цените их энтузиазм и способность генерировать идеи (ведь вы хотите полностью раскрыть их творческий потенциал), но перенаправьте их внимание на более ценную для текущего проекта работу. Вы можете сказать, например, так: «Мне очень нравятся эти идеи, но меня беспокоит, что они не помогают нам решить стоящую перед нами проблему. Может, прибережем их для одного из будущих проектов, где их получится использовать более эффективно?»
Упражнение. Быстро изучите текущие проекты вашей команды и убедитесь, что у вас есть четкое представление о каждом результате, которого вы хотите достичь.
Привяжите все задачи к стоящей перед вами цели. Наконец, всегда представляйте деятельность команды в контексте главного. В пылу работы над проектом легко потерять представление о том, что важнее всего в вашем деле. Это, конечно, не означает, что вы должны снисходительно относиться к подчиненным, искусственно завышая важность их дел: «Ух ты, спасибо, что разобрали по папкам эти документы. Это станет огромным конкурентным преимуществом для нашей команды!» Но каждый в команде должен знать, что он играет важную роль в продвижении к заветной цели, что его работа не осталась незамеченной и не оцененной по достоинству.
Регулярные беседы о смысле текущей работы помогут подчиненным не сбиваться с курса и не составлять неверного представления о происходящем. Обсуждая работу и сферы ответственности, убедитесь, что каждый знает, за какой элемент общей картины успеха он несет личную ответственность.
Чтобы помочь команде сконцентрироваться, организуйте систему обратной связи
В феврале 2015 года по интернету со скоростью лесного пожара распространился один раздражающий многих мем: ничем не примечательная фотография девушки в бело-золотом платье. Человек, изначально опубликовавший сообщение с этой картинкой, задал вопрос: «Какого цвета платье?» — и привел два варианта: бело-золотое и сине-черное. За несколько дней пост собрал более 28 миллионов просмотров — люди спорили о цвете платья.
Мне было очевидно, что платье бело-золотое. Но не все, с кем я это обсуждал, соглашались со мной. Многие клялись и божились, что оно на самом деле сине-черное. Для меня это было бессмыслицей: всё у меня перед глазами, ясно как божий день. Все, кто утверждал обратное, видимо, страдали от какой-то странной формы дальтонизма или хотели меня обмануть.
Однако, как потом выяснилось, платье на самом деле было сине-черным. Ошибались не другие, а я. Я не хотел в это верить, пока не увидел то же платье, сфотографированное под другим освещением. О чудо! Оно сине-черное, никаких сомнений. Я был поражен. (Я не одинок. В первоначальном голосовании 70% ответивших заявили, что платье бело-золотое.)
Как могут два человека увидеть одну и ту же картинку и разойтись во мнениях о цвете предмета? У каждого свое видение, жизненный опыт и фильтр, через который он пропускает информацию. Иные имеют большой опыт разглядывания предметов, например платьев, под разным освещением и способны определить настоящие цвета, даже когда предмет недостаточно освещен. Другие, включая вашего покорного слугу, довольны уже тем, что могут подобрать утром рубашку, которая подходит по цвету к брюкам.
Дайте подчиненным возможность привносить свое уникальное видение в работу и найдите этому вкладу применение в контексте решаемых на данном этапе задач. Вот несколько вопросов, которые вы можете задать членам команды, чтобы упростить процесс. Огласите их в личной беседе, деловом или неформальном диалоге.
«Вы видите в работе то, чего не видят другие?» или «Упускаем ли мы из виду что-то очевидное?». Попросите подчиненных сказать вам о том, чего не замечает никто, кроме них. Наверняка кто-то видит командные проблемы или тенденции, которые неизвестны остальному коллективу, но не говорит об этом из страха, что он ошибся, или из-за неуверенности, что вправе подвергать сомнению чужую точку зрения. Открыто разрешая им высказаться, вы снижаете вероятность того, что в какой-то момент наткнетесь на что-то очевидное, о чем, тем не менее, никто никогда не говорил.
«Что беспокоит вас в текущем проекте?». Иногда люди, выполняющие текущие задачи, куда лучше вас понимают, какие отвлекающие факторы действуют на команду, но не говорят об этом. Разрешив им озвучить эти суровые истины, вы сможете эффективнее определять потенциальные проблемы и области рабочего процесса, где внимание команды обращено не на то, на что нужно.
«Какие возможности мы не исследуем?». Спрашивая людей о тенденциях, которые они наблюдают в команде, и неиспользованных возможностях в текущем проекте, вы получаете мнение практика и благодаря этому открываете новые горизонты для всей команды. Этот вопрос полезен еще и тем, что вы исследуете лидерский потенциал членов команды. Если один из ваших подчиненных день за днем делится с вами замечательными идеями, которые не пришли в голову никому другому, это говорит о задатках лидера.
«В каких областях рабочего процесса мы сбиваемся с курса?». Позвольте подчиненным сообщать вам, где, на их взгляд, команда забыла о цели или начала выполнять дополнительную работу, которая не помогает продвигаться вперед. У этого вопроса несколько задач. Во-первых, вы узнаете, где, по мнению сотрудников, действия команды не соответствуют заявленным ценностям, и сможете разобраться в ситуации. Во-вторых, это поможет увидеть, где команда отвлекается от заданной цели. Подчиненным будет проще не сбиться с курса, если вы регулярно будете разговаривать с ними об этом.
«Какая из текущих задач кажется вам самой интересной?». Спросите, что, на взгляд подчиненных, удается команде особенно хорошо и в какой области они приносят наибольшую пользу компании. В команде могут происходить такие процессы, что вы о них либо не знаете, либо не до конца понимаете, насколько они важны для исполнителей. Дайте им возможность с лучшей стороны показать работу, которая больше всего их вдохновляет.
Конечно, не стоит подкрадываться к людям и говорить что-то вроде: «Привет, Джилл! Какие возможности упускает сейчас наша команда?» Диалог должен проходить в атмосфере взаимного доверия и безопасности, чтобы сотрудники выражали свое мнение открыто и без экивоков. Только так вы будете уверены, что видите всю картину, какой бы она ни была: красивой или ужасной.
Чтобы помочь команде сосредоточиться, доводите разговоры до конца
Колоссальные объемы внимания, времени и энергии во многих компаниях тратятся на то, чтобы заново обосновывать необходимость принимать решения, которые вроде бы уже приняты. Это не только отнимает у сотрудников массу ресурсов, но и негативно влияет на вовлеченность и осмысленность рабочего процесса. Вдобавок это неизбежно вызовет у подчиненных сомнения в вашей компетентности как руководителя. Происходит это главным образом по двум причинам: из-за не доведенных до логического финала диалогов и неясности относительно права принимать решения. И то и другое мешает команде сосредоточиться на важных делах.
Доводите разговоры до конца. Не обрывайте беседу раньше, чем все участники согласятся с тем, что она закончена, и получат исчерпывающее представление о ее итогах. Незавершенность разговоров негативно влияет на концентрацию команды. Если вы считаете, что тема исчерпана, это вовсе не значит, что ваша команда думает так же.
Есть несколько причин, по которым вы можете заканчивать разговор преждевременно.
Вы сказали, что хотели, и решили, что с вами все согласны.
Разговор становится неловким, а вы не хотите проделывать эмоциональную работу, чтобы установить взаимопонимание. Вы ищете первый попавшийся выход из ситуации.
Вас неожиданно прерывают просьбой, и, вместо того чтобы изложить всё, что собирались, вы перескакиваете к завершающей части своего выступления, не подготовив для нее почву.
Вы говорите не всё, что хотите, из страха, что слова не вызовут благосклонной реакции у собеседников.
Результатом любой из этих ситуаций может стать недопонимание и неспособность сотрудников сосредоточиться на главном. После окончания разговора они будут спрашивать себя, что всё это значило.
Придется назначить еще одно совещание только для того, чтобы уточнить тезисы первого, то есть, по сути, снова всё объяснять.
В промежутке между двумя совещаниями обстоятельства могут поменяться, и, возможно, вы даже измените мнение о своем решении. Это потребует от команды дополнительного внимания и энергии.
Перед вторым совещанием сотрудники будут обсуждать происходящее и пытаться сформулировать новые аргументы по поводу вашего решения, которое до сих пор окончательно не принято.
Все описанные ситуации — пустая трата командных ресурсов. Всегда доводите разговоры до конца и добивайтесь того, чтобы ваши подчиненные имели всё необходимое для работы, перед тем как двигаться дальше. Можно просто спросить: «Нужно ли вам сейчас от меня еще что-нибудь, чтобы заняться решением этих проблем?»
Покажите, что решения принимаете именно вы, и следуйте тем из них, которые уже приняты. В своей книге «Принципы» основатель инвестиционной компании Bridgewater Рэй Далио советует убедиться, что сотрудники не путают свое право жаловаться, советовать и спорить с правом принимать решения. Если хотите создать командную культуру, которую отличают прозрачность и признание вклада каждого, вы должны быть уверены и в том, что все понимают неизбежность принятия решения в конце дискуссии (порой не того, на которое они рассчитывали). У подчиненных есть право высказывать свое мнение, но это не означает, что они могут принимать окончательное решение. Вы должны помочь им понять разницу между полномочиями участника обсуждения и властью руководителя.
Многие неправильно истолковывают такие ситуации, особенно новички. Они могут решить, что право высказывать свое мнение означает влияние на окончательное решение наравне с руководством. Они расстраиваются, если их мнение спрашивают, но не действуют сообразно ему. Им стоит учесть: близость к власти не то же самое, что власть. Дайте всем понять, кто имеет право принимать окончательное решение и каким образом. Это сэкономит вам много нервов — вы избежите разногласий по поводу своего решения.
Кстати, к вам как к руководителю это тоже относится. Если вы передали ответственность за проект одному из подчиненных, вы даете ему и право принимать решения. Если вы будете регулярно вмешиваться и переигрывать правила, ставя свою власть выше власти ответственного за проект, подчиненные перестанут вам доверять.
Вот несколько вопросов, на которые вы должны ответить, чтобы понять, четко ли вы обозначаете границы полномочий в команде.
Рассмотрите ключевые текущие проекты. Всем ли в команде ясно, кто принимает решения, а кто только участвует в обсуждении?
Все ли в команде знают, на основе каких критериев принимаются решения? Нет ли среди сотрудников разногласий по поводу того, когда и как будет принято окончательное решение по какому-то вопросу?
Есть ли люди, чья работа зависит от вашего решения и они вынуждены его дожидаться? Если да, как облегчить им задачу? Может, вы дадите им необходимую информацию или разрешите действовать дальше на их усмотрение?
Чтобы помочь команде сосредоточиться, избавьтесь от предположений
Бывало ли так: вы обсуждаете с коллегой проект, тема обоим знакома, но говорите вы как будто на разных языках? И внезапно понимаете, что совсем иначе видите состояние проекта и особенности взаимодействий с клиентом.
Звучит безумно, но такое бывает нередко. Вы предполагаете, что коллеги видят происходящее так же, как вы, ведь им известно всё то же, что и вам. Но каждый усваивает и интерпретирует информацию по-своему. Если вы не будете стремиться понять другого, разрыв в представлениях может оказаться критическим.
Вот несколько простых способов определить бытующие в команде представления, которые помешают ей сосредоточиться на главном.
Сразу отмечайте вопросы и недопонимания. Легко упустить бессмысленный на первый взгляд комментарий кого-то из сотрудников на совещании, но иногда он становится сигналом глубокого непонимания. Вежливо и искренне спросите, что имел в виду сотрудник и какой ход мысли стоял за его действиями. Лучше сразу поговорить на эту неловкую тему, чем потом вынужденно принимать серьезные корректирующие меры.
Регулярно проверяйте, не основаны ли на предположениях ваши суждения. Стереотипы — основа нашего мышления. Человеческий мозг не способен воспринимать каждую ситуацию как новую, и у него есть система построения гипотез о том, что произойдет или не произойдет в будущем. Какие-то из них разумны («Сила притяжения действует сегодня и будет действовать завтра»), другие могут оказаться неверными («Наши клиенты сегодня захотят то же, что и вчера» или «У меня отличные взаимоотношения с коллегой»). Очень полезно регулярно проверять свои взгляды, убеждаясь, что ваши действия не основаны на сомнительных предположениях или суждениях, расходящихся с мнением всей команды. На еженедельной проверке задайте себе вопросы: «Что я считаю верным?» и «Что я считаю неверным?». Потом спросите себя: «Что если я ошибаюсь?»
Потратьте пять минут сейчас, чтобы сэкономить пять часов потом. В конце каждого совещания потратьте пять минут на то, чтобы еще раз четко обозначить все цели команды и убедиться, что все понимают их одинаково. Старайтесь, насколько возможно, способствовать созданию рабочей среды, где все могут задавать вопросы, не опасаясь негативных последствий. Уберите ружье власти. Помните: в дуэли выживает только один.
Чтобы показать на работе всё, на что мы способны, нам нужна помощь других. Не позволяйте своим неверным предположениям вбить клин между вами и подчиненными.
Чтобы помочь команде сосредоточиться, покажите ей свою таблицу результатов
Если вы начинаете смотреть спортивный матч с середины, то сначала бросаете взгляд на табло. Ведь вам надо узнать, что происходит в игре, сколько осталось времени до конца, может, даже определиться, за кого болеть. Вряд ли можно заинтересованно следить за игрой, не зная счета.
Этот принцип применим и к работе команды. Подчиненным трудно вовлечься в дело и вкладывать в него всю душу, если они не знают точно, что их усилия помогают команде и она «выигрывает». И первое, что нужно сделать, чтобы команда смогла сама оценить свой прогресс, — показать ей вашу таблицу результатов.
На этой неделе. Что станет успехом для команды по итогам нескольких ближайших дней? Чего вы хотите достичь?
В этом квартале. Над какими масштабными инициативами, реализация которых должна стать одним из основных итогов текущего квартала, вы сейчас работаете? Убедитесь, что команда четко представляет себе текущие результаты и критерии успеха или неудачи на ближайшие несколько месяцев.
Почему не ориентироваться по годовым вехам? У многих команд определены цели, которых они стараются достичь за год, но я считаю, что заглядывать так далеко нецелесообразно. Предлагаю разбить длительные периоды на части и ставить цели на более короткие сроки. Тогда вашим людям будет легче следить за своими результатами. Например, если вы отвечаете за крупный проект по ребрендингу, который нужно завершить в этом году, вам, возможно, лучше разбить его на несколько частей: по ним проще фиксировать результаты. Команде будет легче сохранять концентрацию и мотивацию, не ощущая давления огромного объема предстоящей работы.
Вопрос. Как выглядит ваша таблица результатов за эти неделю, месяц и квартал и как вы можете представить ее своей команде на общем собрании?
Убедитесь, что ваша таблица результатов содержит только конкретные данные и все члены команды имеют к ней доступ. Для этого, возможно, придется записать цели команды на доске в офисе или распечатать их список на карточках и раздать сотрудникам, чтобы те держали их перед глазами. Неважно, как вы это сделаете, главное — чтобы люди видели свои цели и знали, за какими именно достижениями вы следите. Как только вы покажете подчиненным таблицу результатов, никогда не допускайте, чтобы ваши личные записи расходились с данными, доступными всем. Если подчиненные почувствуют, что ваши действия не соответствуют зафиксированным вами результатам, они перестанут всерьез относиться к вашим словам и будут действовать исключительно из соображений личной выгоды.
Успех отчасти определяется тем, чему команда уделяет внимание. Всё начинается с руководителя, который способен и готов принимать непростые решения и «выпалывать» дела, неактуальные в контексте поставленных целей, чтобы команда могла сосредоточиться на самом важном.
Конечно, на способность команды правильно определить приоритеты влияет объем энергии, который она готова вложить в достижение цели. В следующей главе мы поговорим о том, как управлять энергией команды и использовать свободное пространство для достижения блестящих результатов.
Практические рекомендации
Руководите командой, направляя ее ограниченный ресурс внимания на реализацию вашей основной миссии. Вот несколько способов этого достичь.
Действия
• Составьте список проектов, над которыми сейчас работает команда, и определите самую важную задачу, требующую решения. Затем сформулируйте ее в одном предложении, выразив цель, к которой должна стремиться ваша команда. Поделитесь формулировкой ключевой проблемы с командой.
• Покажите команде таблицу результатов. Убедитесь, что все знают, на основании каких критериев вы определяете успех на недельном, месячном, квартальном отрезках.
Диалоги
Задайте своим ключевым сотрудникам следующие вопросы.
• Есть ли области, в которых вам не вполне ясны цели команды?
• Какие возможности роста не исследует наша команда?
• Есть ли задачи, которые вас попросили выполнить, но смысл которых вам неясен?
Ритуалы
Эти ритуалы также приведены в конце книги, где для удобства пользования разделены на еженедельные, ежемесячные и ежеквартальные.
Еженедельные. Вспомните, решение каких проблем возложено на каждого человека из вашей команды. Все ли они четко сформулированы?
Ежемесячные. Подумайте, над какими проектами вашей команде предстоит работать в ближайшем будущем, и определите основные вызовы (сформулируйте ключевые проблемы) для каждого из них.
Ежеквартальные. Подумайте, в каких областях суждения кого-то из членов команды или ваши собственные основаны на ошибочных предположениях. Чувствуете ли вы, как в вашей работе «Что?» уходит всё дальше от «Зачем?»
