Глава 7. Дальновидное выпалывание. Формируем культуру команды
Культура подобна иммунной системе. Она действует на основе системных законов, как и живой организм. Если он подхватывает инфекцию, иммунная система разбирается с ней. Так и группа людей следит (и активно, и пассивно), чтобы принятые нормы выполнялись.
Генри Клауд, клинический психолог
Принцип: чтобы в команде была стабильность, необходимо создать в ней здоровую культуру.
Видели ли вы хоть раз огромную мраморную стену в одном из головных офисов крупных компаний, на которой, как на скрижалях, перечислены корпоративные ценности? Стена стоит, наслаждаясь своей нерушимостью и великолепием, каждый день встречает работников и сообщает им: «Помните, кто мы!»
Но не всегда написанное там правда. Такими эти компании были когда-то. Большинство людей проходит мимо стены, даже не взглянув на нее. Они ее не воспринимают, надписи никак не влияют на их поведение. Ваша культура определяется не набором тезисов или табличкой на стене, а вашими делами.
Если вы заявляете, что цените смелость, но из всех вариантов решения всегда выбираете самый безопасный, люди вокруг вас растеряют смелость.
Если вы скажете, что главное для вас — общение с клиентами, а сами будете над ними насмехаться и рассказывать истории о том, какие они надоедливые, вы создадите культуру, в которой неуважительное отношение к клиентам станет нормой.
Если вы назовете одной из главных своих ценностей правдивость, а сами будете уходить в оборону каждый раз, когда кто-то выступит с конструктивным отзывом или критикой вашей идеи, культура в вашей команде будет реакционистской и косной.
Такая трусость деморализует. А четко сформулированные правила и неизменность культуры в команде дают творческим людям знать, что они могут идти на риск, не боясь осуждения руководителя. Для вашей команды опыт общения с вами — это опыт взаимодействия с компанией. Вот и всё. Когда ожидания в части командной культуры расплывчатые, люди боятся сделать что-то не так и ведут себя максимально консервативно.
Ди Хок, основатель и бывший генеральный директор Visa, как-то сказал: «Простые и четкие цели и принципы стимулируют умное и нешаблонное поведение. Сложные правила и нормы — примитивное и тупое». Но не стоит навязывать культуру команде. Ее необходимо строить постепенно, шаг за шагом. Культура, утвержденная руководством, будет как костюм, который больше нужного на три размера: он никогда не сядет как следует.
Командную культуру нужно развивать, так же как садовод ухаживает за растениями. Как следует удобряйте те ее аспекты, роста которых вы хотите добиться прежде всего, и нещадно выпалывайте то, от чего стремитесь избавиться. Для этого потребуется неусыпное внимание: стоит проглядеть пару-тройку некорректных поступков, как ваш сад заполонят сорняки.
Как узнать, какие аспекты командной культуры выпалывать, а какие — удобрять? Как мы говорили в главе 3, для начала определите основные принципы руководства и сформулируйте их, так чтобы команде было легко их понять и следовать им. Но этого недостаточно. Всегда отслеживайте поведение, не соответствующее основным принципам, и «выпалывайте» его, пока оно не укоренилось. А соответствующее принципам «удобряйте», ведь его вы хотите видеть как можно чаще.
Выпалывайте правила-призраки
Элла была успешным руководителем в крупной компании. Я старался заставить ее применить новый подход к непростой задаче, но, как только я выдвинул свое предложение, она ответила, что у них это не пройдет.
Я был ошеломлен категоричностью ее ответа и спросил: «Почему?»
Она взглянула на меня так, будто собиралась с мыслями, и спустя некоторое время ответила: «Хм-м. Хороший вопрос». Обсудив ситуацию, мы пришли к выводу, что ответ Эллы был словно вшит в подкорку ее мозга предыдущим руководителем, который часто высказывал категоричные и вызванные страхом суждения о ее идеях. Фраза «Здесь такое не пройдет» была ответом на многие идеи Эллы, и со временем она приняла это как факт.
Элла столкнулась с тем, что я называю правилами-призраками. Это ограничения, которые люди или команды накладывают на себя без веских оснований. Иногда они становятся для компании вшитыми на уровне подкорки законами, описывающими, что можно, а что нет, и в результате команда искусственно ограничивает область поиска ценных идей.
Чтобы команда свободно предлагала лучшие решения, регулярно выпалывайте правила-призраки из своей жизни и командной культуры. Вот примеры таких правил, которые я встречаю чаще других.
Что сработает, а что нет?
Один руководитель отдела крупной компании сказал мне, что ему рекомендовали не заниматься идеей, потому что «кто-то пробовал это в восьмидесятых, и ничего не вышло». Но за последние тридцать лет не изменились разве что законы физики. Возможно, стоит время от времени пересматривать встроенные в корпоративное сознание представления, как сделала Элла, чтобы убедиться, что вы не упускаете потенциально ценных открытий.
Ваша команда парализована представлениями или историями о том, что одни приемы работают, а другие — нет? Поставьте под сомнение эти тезисы, спросите: «Почему?» Если вы не получите ответа, команда, возможно, в своих действиях опирается не на факты, а на предположения.
Кто может, а кто не может высказывать идеи?
В некоторых командах действуют неформальные правила относительно того, кто предлагает идеи для проекта, а кто высказывает мнения и критику, влияя тем самым на итоговое решение. Да, вам нужен кодекс, регламентирующий высказывание идей и мнений, но ограничивать творческий потенциал узким кругом людей — значит по своей воле упускать возможности. Добейтесь того, чтобы каждый член команды знал наверняка, чего вы ждете от него при представлении новых идей и мнений, а не действовал сообразно правилу-призраку.
Подчиненные отмалчиваются, когда нужно покритиковать какую-то идею, или стараются не участвовать в мозговом штурме, считая, что это не их дело? Выявите и искорените эти скрытые в механизме командной культуры предубеждения, заменив их — как только распознаете — принципами, на которые вы хотите опираться. На совещаниях дайте слово тем людям, кто никогда не высказывается, попросите поделиться своим мнением. Пригласите на совещания тех, кто обычно там не появляется. Замените укоренившиеся предубеждения, действуя в соответствии со своими основными принципами.
Какое поведение допустимо, а какое — нет?
Разрастающиеся ожидания могут затмить все остальные элементы командной культуры. Тогда давление на сотрудников станет невыносимым. Предположим, один из членов команды решает прийти на работу в семь утра, а другой на следующее утро является еще раньше — в 6:45. Потом начало дня переносится на 6:30. Вскоре термостат командной культуры заработает на полную, и для всех будет действовать закон «Мы приходим на работу до восхода солнца». Никто и никогда не говорил об этом вслух, но все новые сотрудники видят действия коллег и быстро усваивают, что в этой команде так принято. И это лишь один пример того, как определенный стиль поведения может стать источником невысказанных завышенных ожиданий, основанных только на предположениях.
Хуже всего в правилах-призраках то, что некоторые руководители их используют, чтобы манипулировать сотрудниками и добиваться нужных результатов, не обращая внимания на негативные последствия. Они хотят облегчить себе жизнь и ничего не делают, чтобы развеять убеждение подчиненных в некоторых иллюзорных правилах, например, что от всех ожидают работы по выходным, на все сообщения нужно отвечать в течение нескольких минут или критика чужих идей недопустима. Такие манипуляции могут какое-то время приносить желаемый результат, но рано или поздно придет час расплаты. Люди будут следовать правилам-призракам, чтобы сохранить работу, но руководители, прибегающие к таким ухищрениям, вскоре утратят и доверие, и уважение подчиненных.
Нужно, чтобы в основе работы вашей команды лежали простые и четкие принципы. Это позволит подчиненным идти на риск и не бояться сложностей. Если же люди будут расходовать силы на то, чтобы соответствовать невидимым критериям, которых никто для них и не устанавливал, они лишатся энергии и не смогут вкладывать в работу всю душу.
Найдя все правила-призраки в вашей компании, поговорите о них с подчиненными. Сопоставьте их с основными принципами, которые вы хотите привить команде. Например, если вы отменяете заведенный порядок проводить некое регулярное совещание, которое никому на самом деле не нужно, но все ходят на него только потому, что так повелось с 1971 года (Почему? Да потому!), повторите принцип, например такой: «Мы ценим время коллег и созываем совещание только тогда, когда оно необходимо для достижения конкретной цели». Или если вы хотите повысить эффективность совместной работы команды, замените правило, согласно которому есть те, кому можно высказывать новые идеи, и те, кто волен лишь их комментировать, своим принципом, например: «Хорошие идеи могут возникнуть у любого, каждый имеет право поделиться ими». Важно не просто избавиться от старых привычек, а заполнить возникшую на их месте пустоту новыми принципами.
Упражнение. Определите, какие правила-призраки есть сейчас в вашей команде. Они могли остаться от предыдущего руководителя или относиться к культуре всей компании. В любом случае вам нужно их «выполоть». Замените их своими, действенными и понятными, принципами.
Честертоновский забор и чеховское ружье
При выпалывании нежелательных элементов корпоративной культуры старайтесь не действовать сгоряча. Возможно, некоторые правила не так бесполезны, как вам поначалу показалось.
Знаменитый русский писатель и драматург Антон Чехов давал такой совет собратьям по перу: «Всё, что не имеет прямого отношения к рассказу, надо беспощадно выбрасывать. Если вы говорите в первой главе, что на стене висит ружье, во второй или третьей главе оно должно непременно выстрелить. А если не будет стрелять, не должно и висеть». В контексте художественного произведения это означает, что любая деталь, например пресловутое ружье, должна вписываться в сюжет и способствовать развитию истории. Иначе ее нужно убрать, ведь она только отвлекает читателя.
Зачастую мы продолжаем соблюдать доставшиеся нам «по наследству» ритуалы командной культуры, хотя они не помогают привить команде нужные ценности. Они как ружье на стене: все ждут, выстрелит ли оно и если да, то когда. Это отвлекает от основной сюжетной линии.
Но есть аргумент и в пользу противоположной точки зрения. В своей книге «Вот это» Гилберт Честертон привел мудрое высказывание, которое, на мой взгляд, полезно любому руководителю, стремящемуся что-то изменить в корпоративных порядках: «Существует некое учреждение или закон; для простоты возьмем забор, который построили поперек дороги. Реформатор современного типа радостно подойдет к нему и скажет: “Не понимаю, зачем это нужно. Давайте это уберем”. На что реформатор более разумный ответит: “Если ты не понимаешь, зачем нужен этот забор, я уж конечно не позволю тебе его убрать. Иди и подумай. Только после того, как ты вернешься и расскажешь мне, зачем нужен этот забор, я позволю тебе его разрушить”».
Так что вычеркните бесполезные с виду совещания из графика команды, но не раньше, чем поймете, зачем они были нужны.
Руководитель может пасть жертвой своей поспешности, если выполет принятую в команде традицию, не удосужившись вникнуть в ее неочевидный с первого взгляда смысл. С точки зрения Честертона, тот факт, что вы не понимаете смысла какого-то явления, уже должен заставить остановиться и задуматься, перед тем как его уничтожать.
Выпалывайте нарушения
В 2003 году рядовая миссия космического челнока «Колумбия» обернулась катастрофой: шаттл развалился во время повторного входа в плотные слои атмосферы Земли. После тщательного расследования НАСА обнаружило, что причиной катастрофы стала аномалия во время запуска несколькими неделями ранее. От внешнего топливного бака, используемого для выхода на орбиту, отвалился кусок пены и застрял в крыле корабля. Масштаб бедствия не был определен сразу: по мнению наземного центра, исправить его команда «Колумбии» всё равно не смогла бы, и космонавтам решили не сообщать об инциденте. Миссия продолжалась в обычном режиме вплоть до трагического повторного входа в плотные слои атмосферы. В результате расследования выяснилось, что крылу были нанесены существенные повреждения, из-за которых конструкция шаттла не смогла выдержать соприкосновения с атмосферой. Весь экипаж погиб сразу.
Катастрофа выглядела особенно шокирующей, поскольку вызвавшее ее явление — отщепление пены от внешнего топливного бака — было не единичным случаем. Та отрывалась несколько раз во время предыдущих миссий, завершенных успешно (и поскольку такие инциденты происходили часто, НАСА даже ввело термин «сбрасывание пены»). Дефект оболочки бака не имел последствий раньше, в наземном центре управления его считали безопасным и решили, что такая аномалия во время запусков допустима.
Для НАСА это была не первая подобная катастрофа. Социолог Диана Вон исследовала предыдущее крушение шаттла — взрыв «Челленджера» в 1986 году — и определила, что причиной катастрофы стали многочисленные отклонения от протокола безопасности, на которые сразу не обратили должного внимания и которые позже стали почти нормой. Вон пишет: «Принятие нарушений за норму — явление, при котором сотрудники компании настолько привыкают к некорректному поведению, что перестают считать его таковым, хотя некоторые нарушения явно противоречат их представлениям об элементарной безопасности». Небольшие подвижки, раз за разом совершаемые группой людей, со временем перерастают в общепринятые компромиссы. Сначала отступления от правил кажутся несущественными, но в итоге они приводят к серьезным непредвиденным последствиям, а иногда и вовсе заканчиваются катастрофой. Вон утверждает: «НАСА несколько раз рассматривало проблему и, не увидев негативных последствий, постепенно пришло к тому, что миссии с техническими неполадками — норма».
Такое происходит почти в каждой компании. Со временем незначительные с виду и несущественные компромиссы, как кислота, разъедают систему внутрикомандных взаимодействий, и корпоративная культура неумолимо разрушается. Вы не добьетесь больших успехов и не сможете показать высокую дисциплину в важных делах, если не будете предельно дисциплинированны в малом. Невнимание к деталям не проходит бесследно.
Для руководителя потакать нарушениям дисциплины — значит играть с огнем. Небольшие компромиссы на виду у команды подтачивают ее доверие к вам и негативно сказываются на отношении к вам клиента. В конце концов нарушение превратится в правило для подчиненных. Вот несколько областей, в которых невинные на первый взгляд промахи могут со временем перерасти в чреватую катастрофой тенденцию.
Не сданные вовремя небольшие задания
«Не страшно. Завтра принесешь». Такая реакция на не сданную вовремя из-за непредвиденных обстоятельств работу допустима, но используйте ее осторожно. Иначе вы можете ненароком создать культуру, в которой слово «дедлайн» обрамлено воздушными кавычками, ведь его выполнение никого особо не заботит. Если вы не обратите внимания на срыв сроков по второстепенным задачам, будет намного труднее заставить людей доделывать в срок более важную работу.
Пропущенные совещания
Меня очень удивила реплика одного из членов моей команды. «Если совещание назначил Тодд, то с вероятностью 50% оно не состоится». Я был убежден, что даю подчиненным столь желанную для них свободу, когда периодически отменяю необязательные совещания; но, как выяснилось, не учел, что другие люди будут смотреть на это иначе. Для подчиненных наши совещания были шансом обменяться мнениями и повлиять на процесс принятия решений. Я рассуждал прагматично, но у проблемы была и другая сторона. Хуже всего оказалось то, что я сам создавал рабочую культуру, где отменять в последний момент совещания было вполне допустимо. А ведь для многих это значительно усложняло планирование рабочей недели.
Старайтесь не отменять запланированных рабочих встреч и совещаний. А когда это приходится делать, убедитесь, что коллеги или подчиненные понимают причину и согласны с вашим решением.
Неуважительный тон
Язвительный тон или саркастичные реплики на совещаниях могут разлагающе подействовать на здоровую и эмоционально безопасную в целом командную культуру. Это не означает, что в дискуссиях нет места остротам, но следите, чтобы они оставались в рамках уважительного отношения сотрудников друг к другу и шутки не переходили грань оскорблений и дурного вкуса. Развитие культуры в коллективе зависит от того, какие поступки считаются допустимыми. Создайте в команде атмосферу, в которой каждый свободно высказывает свое мнение, не забывая об уважении к позиции и личности других. Звучит просто и очевидно, но на деле это не так, особенно когда задеты чьи-то чувства.
Обсуждение коллеги за спиной
Здесь всё просто: если вы хотите что-то сказать о ком-то, говорите в лицо. Если допускаете, чтобы люди обсуждали сослуживца при вас в неуважительном тоне, вы создаете образец культуры, в которой все рано или поздно начинают страдать паранойей. Никогда не говорите ни о ком того, чего не сказали бы ему в лицо; иначе вы даете молчаливое одобрение подобному поведению в команде.
Приемлемые недоработки или недостаточно качественная работа (без веской причины)
Главный враг всего потрясающего — достаточно хорошее. Когда вы осознанно потакаете недоработкам на виду у подчиненных, вы показываете им, что делать всё не лучшим образом допустимо. Это прямой путь в болото посредственности. Безусловно, порой надо идти на компромисс, жертвуя качеством из-за ограничений времени или бюджета. Но вы должны быть уверены, что конкретная причина каждого такого решения известна команде.
Некоторые недоработки кажутся несущественными. В конце концов, каждый оказывался в коллективе, которому не было чуждо подобное поведение, но никаких проблем не возникло. Возможно, команда даже демонстрировала хорошие результаты. Но не путайте отсроченные последствия с отсутствием таковых. Возможно, небольшие компромиссы не проявятся сразу, но рано или поздно они дадут о себе знать. Нефункциональная командная культура часто возникает из серии не самых, казалось бы, важных решений, признающих посредственное, халатное отношение к работе допустимым. Позже такие «мелочи» принесут горькие плоды. Эффективное руководство не может строиться на просчетах, пока не сказывающихся на результатах; надо прививать команде культуру, которая позволит ей долгое время процветать.
Когда вы замечаете в команде, что кто-то ведет себя вразрез с корпоративной культурой, поговорите с этим человеком. Не нужно распекать его перед всеми, если не произошло чего-то из ряда вон выходящего. Проявите понимание и объясните, что такое поведение недопустимо. Обоснуйте свою позицию, приведя в качестве довода один из принципов, которые вы хотите привить команде.
Вопрос. Есть ли области работы, в которых вы смотрите сквозь пальцы на некорректное поведение и, возможно, делаете его нормой?
Поощряйте поведение, которое хотите видеть у подчиненных
Подумайте, какие поступки вы обычно поощряете и как они характеризуют ваши ценности. Если вы объявляете команде, что ожидаете увидеть от нее одно, а вознаграждаете (пусть и неосознанно) совсем за другое, вы вполне можете получить нежелательные результаты. Убедитесь, что вы поощряете именно то, чего требуете. Я имею в виду не только денежные премии, но и публичную похвалу, предложение заданий, приносящих большее удовлетворение или дающих большую самостоятельность, даже повышение.
Например, многие руководители любят говорить, как они ценят взвешенные риски, призывая подчиненных раздвигать границы и пробовать новые идеи, но потом вознаграждают применение традиционных подходов, а инновации обходят вниманием. Другие на словах превозносят командные достижения, противопоставляя их индивидуальным, но раз за разом дают повышение тем, кто присваивает себе достижения других, не давая коллегам ничего взамен, и всегда старается обратить на себя внимание. Такое поведение руководителя посылает подчиненным противоречивые сигналы, и те со временем перенимают модель поведения, которая скорее будет вознаграждена.
Здесь принцип прост: если хотите, чтобы чего-то стало больше, поддерживайте это. Если вам нужно определенное поведение, выстройте мотивационную структуру так, чтобы оно вознаграждалось, как только высветится на вашей панели индикаторов, независимо от того, есть ли оно на панели результатов. Вознаграждаемое поведение — важнейший индикатор желаемых результатов, но они будут достигнуты, только если поощрения станут предсказуемыми, последовательными и существенными.
Предсказуемость: вы рассказали команде о желаемом поведении и упомянули, что оно будет вознаграждаться. Подчиненным не нужно гадать, чего вы от них хотите. Четко прослеживается причинно-следственная связь между их действиями и поощрением.
Последовательность: вы поощряете нужное поведение всегда. Члены команды знают, что вы его действительно цените. Ваши слова подтверждены делами: вы вознаграждаете их и их коллег за то, о чём просите.
Существенность: вознаграждение — то, чего люди действительно хотят. Купон на скромный обед в ресторане на другом конце города не станет для них желанной наградой. Узнайте своих людей, чтобы понять, что станет для них хорошим стимулом. Убедитесь, что за нужное вам поведение вы предлагаете им достаточно привлекательную награду.
Но не каждый поступок достоин поощрения. Вам не нужно награждать людей за то, что они выполняют свою работу. За это они получают зарплату. А вот если вы увидите, что кто-то из подчиненных прилагает особые усилия, чтобы команда продвинулась к общей цели, или идет на оправданный риск в области, где вы приветствуете смелые решения, стоит публично его поощрить на совещании или в общении с командой. Рассматривайте это как возможность удобрить полезное растение. (Но не думайте, что в качестве «удобрения» сойдут штампы. Похвалы должны быть искренними.)
Вопрос. Как вам более эффективно побуждать подчиненных к нешаблонному поведению, которое вы хотели бы чаще видеть в команде?
Формируйте культуру команды, став лидером в малом
«Это не мои проблемы, пусть с этим разбирается кто-то другой». Даже если вы никогда не произносили эти слова вслух, как часто они приходят вам на ум? Такие мысли порой оправданны, особенно если вы видите, что другие ведут себя безответственно и не выполняют своих обязанностей. В самом деле, с чего бы вам расхлебывать кашу, которую заварили другие? Всё становится еще хуже, если вы единственный, кто ведет себя ответственно, а коллеги получают повышения и дифирамбы, несмотря на все их промахи. Тут немудрено начать рвать на себе волосы (если они у вас при такой-то жизни еще остались).
Вы правы. Это несправедливо. В теории всё должно быть совсем не так. Но позиция руководителя на самом деле вовсе не предполагает справедливости.
Перед тем как управлять крупными проектами, сначала надо научиться «разруливать» второстепенные задачи. Поймите, что вы как руководитель более всех отвечаете за царящую в команде культуру. Доверие к вам основано на вашей готовности делать то, что другие считают ниже своего достоинства.
Дэвид Уайзер, с которым мы уже встречались в , работает консультантом по найму сотрудников для крупнейших мировых компаний. Он помогает определить потенциальных новичков, а потом оценивает их, стремясь убедиться, что они впишутся в корпоративную культуру и добьются успеха на новой должности. Уайзер в этой профессии 22 года и с высоты своего опыта прекрасно знает, что отличает успешных руководителей от прочих. Выдающиеся руководители готовы делать то, на что не пойдут другие.
Эта истина стала для него еще более очевидной после одного занятного случая. Он боролся за то, чтобы представлять крупного корпоративного клиента, и для одного из этапов отбора его пригласили побеседовать с генеральным директором компании. За прибыльный контракт организация Уайзера боролась со своим основным конкурентом, ставки были высоки, как никогда. Он полетел в Солт-Лейк-Сити на встречу с генеральным директором. Тот лично встретил Уайзера в аэропорту и повез в головной офис, чтобы познакомить с сотрудниками. Но когда они садились в машину в аэропорту, директор сказал, что по дороге ему нужно остановиться у продуктового гипермаркета, чтобы кое-что купить, и спросил, не будет ли Уайзер против, если они пойдут туда вместе и заодно обсудят дела. Уайзер согласился.
Они подъехали к магазину. Директор взял тележку, и это Уайзеру показалось странным: он не думал, что они будут много покупать. Они быстро выбрали всё, что хотели, расплатились и пошли обратно к машине. Тогда директор попросил Уайзера вернуть тележку, пока он отнесет продукты в машину, и Уайзер снова согласился. Ему пришлось везти тележку на противоположный конец огромной парковки. «Я, помнится, подумал, что мы при всем желании не смогли бы припарковаться дальше от стоянки тележек», — сказал он мне.
Когда Уайзер вернулся к машине, там его ждал улыбающийся директор, протягивая ему руку для пожатия.
— Поздравляю, контракт ваш, — сказал он.
Уайзер был вне себя от изумления.
— Что? Я думал, мы едем в офис, чтобы всё обговорить.
— Я узнал всё, что хотел. — Генеральный директор объяснил, что конкурент Уайзера приехал на собеседование днем раньше и прошел то же испытание тележкой. Но вместо того чтобы отвезти ее на стоянку, он оставил ее между парковочными местами. — Думаю, если вы делаете всё по правилам, когда это очень неудобно, вы будете внимательны к деталям и в важных делах.
Уайзеру этот случай напомнил, что проявление сознательности в бытовых ситуациях — например, отвезти тележку на место, а не бросить где попало — признак классного руководителя. Такие поступки показывают, что человек думает не только о себе и впечатлении, которое производит на других, но и о том, как его действия влияют на окружающих, особенно на тех, кто стоит ниже в должностной или социальной иерархии.
По словам Уайзера, чтобы убедиться, что они принадлежат к определенной корпоративной культуре, руководителям нужно спросить совета у подчиненных. «Люди хотят, чтобы их ценили, слушали и спрашивали их совета», — говорит он. По опыту он знает, что многие руководители полагают, будто спрашивать совета у подчиненных — значит демонстрировать свою слабость. Но эффективные руководители так не считают. «В разговорах с увольняющимися я никогда не слышал слов: “Мой руководитель слишком часто на меня полагался или слишком часто спрашивал моего мнения”. Напротив, проблема всегда коренится в чрезмерной закрытости руководителя: сотрудники чувствуют, что с их мнением не считаются, а их потенциал не раскрыт». По мнению Уайзера, привычка спрашивать мнения и внимательно слушать поможет руководителю установить прочные связи в коллективе и объединить его на основе общей командной культуры.
Еще один пример лидерства в малом — взять на себя ответственность за атмосферу в офисе. Несколько лет назад я обнаружил, что участки пола рядом с раковиной в туалетах всегда забрызганы. По правилам офиса уборка в туалетах производилась несколько раз в день, и я взял на себя труд вытирать раковину бумажным полотенцем каждый раз, когда был там, — в качестве маленькой услуги остальным, особенно уборщикам. (Кстати, я не оставил эту привычку по сей день. Часто я убираюсь в туалетах рядом с аудиториями, где мне скоро давать лекцию: протираю раковины и подбираю с пола скомканные бумажные полотенца, а слушатели обходят меня, с сожалением разглядывая повернутого на чистоте человека.) Забавно, но после того, как я начал так делать, некоторые последовали моему примеру, и вскоре раковины уже не были весь день залиты. Это проявление лидерства в малом — привычка, которую усвоили вслед за мной и другие и которая стала культурной нормой.
Развитие и поддержка эффективной культуры требуют внимания и упорства. Активно выпалывайте то, что не нужно, и удобряйте то, чего хотите видеть как можно больше. Со временем культура команды станет жить своей жизнью, принося плоды, как сад, за которым правильно ухаживали.
Чтобы в коллективе воцарилась высокая культура, выдающегося руководителя недостаточно, но без него точно ничего не выйдет. Соберитесь с духом и принимайте трудные решения, не оставляйте без внимания нарушения принципов, «выпалывайте» правила-призраки и будьте лидером в малом, чтобы завоевать уважение и доверие подчиненных, которое потребуется вам для более масштабных свершений.
Вопрос. Какие мелочи вы можете взять на себя, чтобы самостоятельно формировать те ответственность и культуру, которые хотите привить своей команде?
Практические рекомендации
Принимайте смелые решения. Культура определяется не только тем, что вы поощряете, но и тем, что порицаете. Ниже приведены вопросы, диалоги и ритуалы, которые помогут активно «выпалывать» и щедро «удобрять» отдельные элементы культуры вашей команды.
Действия
• Найдите несколько действующих в команде правил-призраков и искорените их. Используйте принципы, которые хотите привить: называйте подходящий каждый раз, когда в разговоре или на совещании всплывет отсылка к правилу-призраку.
• Определите, кто в вашей команде допускает нарушения. Просроченные дедлайны по не самым важным задачам, пропущенные совещания, неуважительное отношение к коллегам? Нещадно «выпалывайте» такие поступки!
• Определите, на какой из основных принципов вы обратите пристальное внимание в этом месяце. Придумайте, как будете вознаграждать подчиненных, которые активно используют его в работе. Можно даже раздавать шуточные призы, если это поможет людям осознать суть принципа и принять еще один элемент командной культуры.
• Придумайте, как в этом месяце быть лидером в малом. Сделайте что-нибудь просто как услугу команде.
Диалоги
Задайте своим ключевым сотрудникам следующие вопросы.
• Есть ли у нас правила-призраки, ограничивающие вовлечение людей в рабочий процесс?
• Есть ли принципы корпоративной культуры, которые вы не понимаете или которым, на ваш взгляд, не следует наша команда?
• Считаете ли вы, что у нас вознаграждается поведение, которого требуют от сотрудников, или руководство тут действует непоследовательно?
Ритуалы
Эти ритуалы также приведены в конце книги, где для удобства пользования разделены на еженедельные, ежемесячные и ежеквартальные.
Еженедельные. Выберите один принцип командной культуры, который будете активно «удобрять» на этой неделе. Подумайте, как применять его в разговорах с командой.
Ежемесячные. Проанализируйте текущую командную культуру. Какие ее элементы нужно «выполоть»? Есть ли отклонения от желаемой модели поведения подчиненных, которые встречаются настолько часто, что грозят перерасти в тенденцию?
Ежеквартальные. Рассмотрите график команды на ближайший период и подумайте, какие принципы корпоративной культуры вы хотите выделить и особо поощрять в этом квартале. Как вы подойдете к решению этой задачи?
