Один из самых приятных выводов, сделанных в этой книге, можно сформулировать так: чтобы решить дилемму инноватора не нужно стараться лучше управлять, больше работать и не делать глупых ошибок. Это приятное открытие, потому что я никогда не встречал людей, которые были бы умнее, больше работали или и реже ошибались, чем менеджеры, которых я знаю. Если бы для решения проблемы «подрывных» технологий нужно было найти более «качественных» людей, то дилемма действительно оказалась бы неразрешимой.

В этой книге мы узнали, что в своем стремлении к прибылям и росту очень способные руководители некоторых чрезвычайно успешных компаний, используя лучшие методы управления, привели свои компании к краху. Однако компаниям не нужно отказываться от возможностей организационных структур и процедур принятия решений, благодаря которым компании успешно работали на основных рынках, просто потому, что они не годятся для «подрывных» инноваций. Чаще всего у возникающих инновационных проблем поддерживающий характер, и именно для работы с такими инновациями предназначены эти возможности. Менеджерам этих компаний просто необходимо сознавать, что эти возможности, культура и практика представляют ценность только в определенных условиях.

Я обнаружил, что самые полезные в жизни идеи часто очень просты. Это можно сказать и про многие выводы книги: поначалу мне казалось, что они несколько противоречат моему интуитивному знанию, однако, когда я начал их понимать, эти идеи оказались простыми и разумными. Я снова рассмотрю их здесь – вероятно, они пригодятся читателям, решающим дилемму инноватора.

Во-первых, технический прогресс, необходимый рынку или достижения которого рынок может освоить, и технологии могут развиваться с разной скоростью. Это означает, что продукты, которыми сегодня потребители не пользуются («подрывные» технологии), завтра окажутся им необходимыми. Признавая такую вероятность, мы не можем рассчитывать, что потребители выведут нас на инновации, которые им сейчас не нужны. Таким образом, хотя обратная связь с потребителями имеет огромное значение при управлении поддерживающими инновациями, она может давать обманчивые данные, если речь идет о «подрывных». Карты траекторий помогают проанализировать условия и выяснить, с какой инновацией имеет дело компания.

Во-вторых, в управлении инновациями отражается процесс распределения ресурсов: инновационные проекты, получающие необходимые ресурсы, могут оказаться успешными, тогда как проекты, имеющие (формально или фактически) низкий приоритет, будут испытывать дефицит ресурсов и их шансы на успех малы. Управлять инновациями трудно в первую очередь из-за сложности процесса распределения ресурсов. На первый взгляд все решения относительно ресурсов принимают руководители компании, но реализуют их сотрудники, чей опыт и интуиция ковались в основной компании с ее ценностями. Они знают, что компания должна делать для прибыльного роста. Чтобы компания и впредь успешно работала, ее сотрудники должны оттачивать и применять свои опыт и интуицию. Однако это означает, что, пока есть другие, финансово более привлекательные варианты, менеджерам чрезвычайно трудно выделять ресурсы на разработку «подрывной» технологии.

В-третьих, если одна сторона любой инновационной проблемы – распределение ресурсов, то другая – соответствие рынка и технологии. Успешные компании давно научились выводить поддерживающие технологии на рынок, постоянно предоставляя потребителям все более и более совершенные продукты, которые, по словам потребителей, им нужны. Это ценное умение при работе с поддерживающими инновациями, однако оно бесполезно в случае «подрывных» технологий. Если, подобно большинству успешных компаний, попытаться навязать «подрывную» технологию нынешним основным потребителям (что, как мы видели, происходило в индустрии жестких дисков, экскаваторов и электромобилей), то компания почти наверняка потерпит неудачу. Как показывает история, успех ждет того, кто найдет новый рынок, который оценит пока еще не слишком совершенную «подрывную» технологию. Проблему «подрывной» технологии нужно решать как проблему маркетинговую, а не технологическую.

В-четвертых, возможности и навыки большинства компаний гораздо более специализированы и сильнее зависят от конкретного рынка, чем хотелось бы многим менеджерам. Дело в том, что эти возможности развиваются внутри сети создания стоимости. Следовательно, компании умеют выводить определенные новые технологии на определенные рынки только определенным способом, и никак не иначе. Они в состоянии оправиться, потерпев неудачу на одних направлениях, но неудачи на других приводят их к краху. Они умеют зарабатывать деньги при одном уровне прибыльности и не могут при другом. Их производство может быть прибыльным при одних объемах выпуска и заказов и не может при других. Как правило, рынок диктует им, сколько длиться их циклу разработки продуктов и в какой момент им переходить к производству.

Все эти возможности и навыки организаций и отдельных сотрудников зависят от того, какие в прошлом решались проблемы, на природу которых оказывают влияние и характеристики рынков, на которых работали эти организации и сотрудники раньше. На новых рынках, создаваемых «подрывными» технологиями, чаще всего нужны совсем другие навыки.

В-пятых, в случае «подрывных» технологий обычно просто нет информации, без которой нельзя принимать решения о крупных инвестициях. Ее необходимо получать, совершая быстрые, недорогие и гибкие «вылазки» на рынок. Всегда велик риск, что конкретная идея о характеристиках продукта или рыночных приложений «подрывной» технологии окажется нежизнеспособной. Таким образом, неудачи и постепенное обучение – обязательное условие успеха «подрывной» технологии. Но компаниям, которые не могут и не должны мириться с неудачами в поддерживающих инновациях, трудно мириться с неудачами в «подрывных» технологиях.

Хотя уровень «смертности» идей в «подрывных» технологиях весьма высок, в целом создание новых рынков для таких технологий не обязательно связано с чрезмерным риском. Если менеджеры не будут хвататься за первую же идею, а оставят за собой право попробовать, потерпеть неудачу, извлечь уроки и сделать новую попытку, они добьются успеха, изучая потребителей, рынки и технологии и начиная лучше понимать их особенности, что необходимо для коммерческого успеха «подрывных» инноваций.

В-шестых, неразумно раз и навсегда принять одну технологическую стратегию и всегда быть либо первопроходцем, либо последователем. Стратегия должна быть разной для «подрывной» или для поддерживающей технологии. «Подрывные» технологии дают значительные преимущества тому, кто сделал первый шаг. А для поддерживающих технологий очень часто это не так важно. Можно привести убедительные доказательства того, что компании, постепенно совершенствующие привычные технологии, добиваются примерно таких же результатов, как компании, стратегия которых подразумевает резкие технологические скачки, обеспечивающие лидерство в отрасли.

В-седьмых (и последних), приведенные в книге исследования указывают на наличие мощных барьеров для входа и ограничения мобильности, значительно отличающихся от тех, которые экономисты выявили и изучали в прошлом. Существует обширная литература о барьерах для входа и ограничения мобильности и механизма их действия. Однако почти во всех этих исследованиях речь идет об объектах, например фондах или ресурсах, которые трудно получить или воспроизвести. Когда небольшие начинающие фирмы строят развивающиеся рынки для «подрывных» технологий, то, что они делают, совершенно не интересует признанных лидеров. И это, вероятно, служит новичкам лучшей защитой. Несмотря на обилие технологий и популярных марок, качество производства, опыт менеджеров, разветвленную сеть распространения и просто деньги, успешным компаниям с хорошими менеджерами по-настоящему трудно делать то, что не соответствует их модели зарабатывания денег. «Подрывные» технологии редко представляются приоритетными как раз в то время, когда инвестиции в них особенно важны, поэтому привычная мудрость менеджеров зрелых фирм и оказывается тем барьером, который возводится перед предпринимателями и инвесторами.

Однако устоявшиеся компании могут его преодолеть. Дилеммы, возникающие у инноваторов из-за разных потребностей поддерживающих и «подрывных» технологий, имеют решение. Менеджеры должны прежде всего понять суть этого конфликта. Затем создать такие условия, чтобы положение на рынке, экономическая структура, возможности разработки и ценности организации, соответствуя нуждам потребителей, помогали, а не мешали работе инноваторов поддерживающих и «подрывных» технологий. Я надеюсь, что эта книга поможет менеджерам в решении этой проблемы.