В древней Персии гонца, который приносил весть о выигранном сражении, чествовали, как героя. Если его войско потерпело поражение, он мог готовиться к немедленной казни, пусть и не имел никакого отношения к исходу битвы (странно, однако свидетельств о гонцах, которые бы солгали о победе, а после пира улизнули по-тихому, история не сохранила).

Сегодня зрители часто ругают телеведущих за плохую погоду, как будто те имеют какое-то отношение к прогнозу, а не просто пересказывают его. Американский психолог Роберт Чалдини вспоминает случай, когда при входе в бар некий ведущий прогноза погоды столкнулся с разгневанным фермером: «Это ты наслал торнадо, который разрушил мой дом. <…> Да я тебе башку откручу!» По счастью, ведущий оказался человеком находчивым и ответил: «Вы совершенно правы, скажу больше – я нашлю еще один, если вы немедленно не уберетесь».

Здесь, понятное дело, налицо гало-эффект: информация, как позитивная, так и негативная, влияет на отношение к вестнику.

В какой бы сфере вы ни работали и какую бы должность ни занимали, часто приходится сообщать плохие новости. Но будьте осторожны: люди нередко слишком склонны воспринимать внешне неблагоприятную ситуацию как невыгодную для себя. Например, если я захочу заказать салат с грудкой индейки, а официантка, глядя на меня печальным взором, скажет, что ей «очень, очень жаль», но единственный салат, который у них есть, – это салат с куриной грудкой, она ставит и себя, и ресторан в невыгодное положение. Наверное, я задумчиво встану и направлюсь в другой ресторан. Но если она с сияющими глазами скажет мне, что их шеф готовит необыкновенный салат с нежнейшей на планете куриной грудкой, я, несомненно, буду заинтригован и, скорее всего, захочу его попробовать. Поэтому, хотя проблема та же самая – курица вместо индейки, – результат будет совершенно другим в зависимости от того, как ее подать. Из неблагоприятной, на первый взгляд, ситуации можно извлечь преимущество.

«Обрамление» ситуации, которое называют фреймингом, – способность, образно говоря, найти для нее подходящую «рамку» – играет решающую роль. Фрейминг может определить восприятие той или иной ситуации. Например, вместо того чтобы сказать: «К сожалению, у нас к завтраку есть только свежие булочки», – можно представить ситуацию так: «На завтрак у нас булочки!» А вместо: «Увы, мы не сможем показать вам нашу новую модель до ноября», – заявить:

«В ноябре мы сможем показать вам нашу новую модель». Формулировка и становится «рамкой», которая всё меняет.

В конце XIX века один предприимчивый торговый агент чешско-американской обувной фирмы Bata задался целью исследовать перспективы развития на африканском рынке. Рассказывают, будто его коллегу крайне огорчило то, что большинство людей в Африке ходили босиком, и тот подумал: «Нашей фирме здесь делать нечего». Однако находчивый торговый агент представил ситуацию иначе и телеграфировал на родину: «Отличные возможности для Bata, все ходят босые!»

Приложите этот подход к повседневным трудностям. Проблемы с доставкой? Очень высокий спрос! Ваши решения наталкиваются на сопротивление? Эффективные новшества вводить всегда трудно! Потеряли клиента? Новое поколение значимых клиентов приходит на смену старому! Даже ошибку, которую едва ли получится объяснить успехом, можно представить так, чтобы подчеркнуть ее положительную сторону. Отправили по электронной почте приглашение с неверной датой? Отличный повод для второго сообщения, которое теперь, учитывая, что в теме значится «Исправление к предыдущему письму» или – еще лучше – «Предыдущее письмо прошу считать недействительным», почти гарантированно прочтут вместе с исходным текстом.

В значительной степени именно от вашего собственного отношения к успеху или провалу зависит, как вы преподнесете ситуацию и как будете реагировать на действия других. А может быть, вы однажды ловили себя на том, что благодарно хвалите кого-то за проделанную работу, даже если результат оказался много хуже, чем вы ожидали? Если кто-то лучится гордостью от осознания хорошо выполненной работы и явно уверен в своем успехе, от нас в каком-то смысле ожидается одобрительная реакция и мы чувствуем себя обязанными реагировать именно так. Если человек при этом вызывает у нас симпатию, если он улыбается и верит в себя, мы тем более склонны завышать оценку его действий. В обоих случаях тот, о чьих результатах идет речь, представляет ситуацию выгодным для себя образом, даже если ему не удалось справиться с работой так, как мы от него ожидали. Мораль проста: реагируйте на ситуацию так, чтобы другая заинтересованная сторона видела ее преимущества или хотя бы приложенные вами усилия. Поэтому всегда тщательно взвешивайте, а вправду ли новость, которую вы собираетесь рассказать, так плоха, как вам показалось сначала. После чего постарайтесь представить ее в наиболее выгодном свете.

Однако бывают и действительно плохие новости, которые вы не можете, да и сами не хотите преподносить в качестве позитивных. Например, вам предстоит убедить своих клиентов принять значительное повышение стоимости, хотя оно никак не связано с улучшением качества вашей продукции. Или вы упустили сделку, крайне важную для вашей фирмы. Или забыли в кафе папку с совершенно секретными документами о ликвидации производства.

Что делать с плохими новостями такого рода? Старайтесь, чтобы вас не ассоциировали с ними. Проще говоря – не высовывайтесь. Избегайте физически присутствовать при изложении плохой новости. Пусть это сделает кто-нибудь другой – секретарь или один из коллег, – либо сами расскажите о ней по телефону или электронной почте. Благодаря вашему отсутствию между вами и зловещими происшествиями не возникнет зримой связи. Правда, подобные ситуации требуют большого такта и деликатности.

Когда в 2004 году обнаружилось, что запасы нефти у Shell почти на четыре миллиарда баррелей отстают от прогнозов, сэр Фил Уоттс, управляющий директор компании, здраво счел за лучшее спрятаться – он почти не появлялся на публике и не делал никаких заявлений. Когда во время приема в Оксфорде я спросил его, как он относится к сложившейся ситуации, он ответил, что как генеральный директор ничего не знал об этой ошибке и не может нести ответственность за неверные расчеты, произведенные до того, как его назначили управляющим директором. Он был вынужден уйти со своего поста лишь несколько недель спустя.

О чем это говорит? Когда речь идет о действительно серьезных проблемах, совершенно необходимо присутствие лидера, кто бы ни был в них виноват. Люди, которые приносят извинения за явную ошибку, скорее вызовут симпатию, вне зависимости от того, кто был причиной провала.

Однако в таких случаях следует действовать осмотрительно, потому что гало-эффект беспощаден: все негативные явления такого крупного, публичного масштаба неизбежно будут ассоциироваться с наиболее заметным человеком – например, генеральным директором или президентом. Чтобы сгладить негативное впечатление, сопряженное с плохой новостью, сообщая ее, вы должны – в противовес случаю с хорошими новостями – вести себя настолько незаметно, насколько это возможно; быть где-то рядом, но в то же время оставаться невидимкой. Избегайте энергичных жестов и любых других движений или действий, которые могут привлечь к вам внимание. Например, если вы сообщаете плохую новость на совещании, по возможности оставайтесь сидеть на своем месте и не выходите на середину помещения. Избегайте прямого освещения и убедитесь, что во всей комнате достаточно света, чтобы вы не оказались в луче прожектора. Схожего эффекта можно добиться и за счет затемнения помещения, особенно если вы показываете нечто такое, что должно привлечь к себе внимание: сделанную в PowerPoint презентацию, видео или какие-то другие визуальные материалы. Главное – отвлеките внимание от себя!

Вы можете спросить: как все эти тонкости помогли сэру Филу обосновать нехватку четырех миллиардов баррелей нефти? Чтобы ответить на поставленный вопрос, возьмем еще более серьезный случай. Первого июня 2009 года генеральный директор Air France Пьер-Анри Гуржон проводил конференцию о рейсе Air France 447: по пути из Рио-де-Жанейро в Париж самолет потерпел крушение, и все 228 пассажиров погибли. Нет, это происшествие никак нельзя было приукрасить или преподнести с позитивной стороны. Так как же было обустроено председательское место? В противоположность обстановке, в которой проходило блистательное выступление Гуржона с ежегодным отчетом, на сей раз на него не падал яркий свет. Зато всё помещение было хорошо освещено. Нигде даже не наблюдалось логотипа Air France. Гуржон не занимал видного места на возвышении – журналисты располагались на одном с ним уровне.

Подведем итоги: когда речь идет об успехе, оставайтесь в центре. Когда говорят о провале, который ну никак иначе как провалом не назовешь, будьте настолько незаметны, насколько это возможно, – в зависимости от ситуации: или не присутствуйте вовсе, или займите место с краю, почти в тени, или смешайтесь с толпой. В таком случае случившееся скорее спишут на внешние обстоятельства, а не на вашу некомпетентность.

Есть и еще некоторые факторы, которые помогут вам не навредить своей репутации, когда новости действительно скверные. Какие чувства следует выражать, принося извинения? Или лучше вообще не выказывать никаких чувств?

Решающую роль играет интонация. Сожаление в голосе, например, заставляет думать, что ни вы, ни кто-либо другой непосредственно не виноват в происшедшем. В результате вы предстаете как слабая сторона, жертва обстоятельств. А того, кто явно не в состоянии держать ситуацию под контролем, нельзя назвать таким уж компетентным.

Демонстрировать чувство вины или стыда еще хуже, чем сожаление. Как-то раз был проведен эксперимент, в ходе которого врач сообщал пациенту плохую новость с виноватым видом. Проявления стыда негативно сказываются на впечатлении о компетентности, поскольку свидетельствуют не о решительности и инициативе, а о сомнении в себе. Стыд указывает прежде всего на то, что человек чувствует ответственность и вину из-за негативного исхода. В неспособности контролировать ситуацию, безусловно, нет ничего хорошего, но нести полную ответственность за провал еще хуже. Однако есть и такая эмоция, которая может изменить восприятие плохой новости в лучшую сторону, – гнев.

Как показало одно исследование, политики и главы корпораций, которые реагировали на свои провалы с гневом, воспринимались как более компетентные по сравнению с теми, кто оставался невозмутимым. Проявления гнева наводят на мысль, что сами вы не виноваты в случившемся, а причина кроется в каких-то неординарных обстоятельствах, не подвластных никакому контролю. При этом вы не выглядите слабым, поскольку гнев свидетельствует об уверенности в себе, решительности и упорстве, а они улучшают впечатление о вашей компетентности.

Однако это «правило гнева» не универсально. В случае со стажером – у которого достаточно низкий статус – не имеет значения, злится он или остается невозмутимым. А если говорить о женщинах, то гнев, по-видимому, даже всегда сказывается негативно на впечатлении об их компетентности. О причинах такого восприятия остается лишь догадываться. Может быть, гнев в мужчине с более низким статусом кажется неуместным, а в женщине – «неженственным».

Подводя итоги, можно сказать, что проявлений печали, стыда и чувства вины следует избегать в любых обстоятельствах, даже если ваши результаты оказались хуже некуда. Если вы мужчина с высоким статусом, вам выгоднее всего сообщать о неудачах с гневом, а всем остальным лучше вообще воздержаться от эмоций. Разумеется, контролировать свои эмоции бывает непросто, к тому же это зависит от того, о чем именно вы рассказываете. Вот почему, когда вы знаете, что не можете представить ситуацию с какой-то другой стороны и должны сознаться в провале – личном или корпоративного масштаба, – лучше следовать некоторым простым правилам.

В поисках оптимального способа сообщать особенно неприятные новости мы можем обратиться к опыту PR-агентств, занимающихся кризисными коммуникациями. Там скажут: о своей неудаче надо рассказывать сразу же и максимально исчерпывающе – любые колебания и промедления только еще сильнее навредят вашей репутации. Как можно скорее сами перечислите все вероятные претензии к вам, выражайтесь ясно. Если вы называете вещи своими именами, это положительно сказывается на впечатлении о вашей компетентности. Если же вы попытаетесь умалить масштаб явно прискорбной ситуации, эффект, наоборот, будет негативным.

И всё же есть способ избежать негативных последствий признания вами своего провала. Вы должны, сколько возможно, преуменьшать важность навыков, которых вам не хватило в данной ситуации, и дать понять, что это такие специфические навыки, что их нигде и не требуется применять, кроме той задачи, с которой вы так и не справились. Представляя проблему таким образом, вы как бы объясняете: случай настолько своеобразен, что едва ли повторится вновь, – и тогда вам мало что смогут возразить. Такая реакция, в свою очередь, показывает, что вам можно доверять. И это позволит вам как можно скорее дистанцироваться от своего признания, ибо, пока оно продолжает звучать, каждая секунда продлевает время негативного воздействия плохой новости на вашу репутацию.

Затем вы должны немедленно переключиться на оптимистичный настрой – или, как гласит подзаголовок недавно изданной книги по кризисным коммуникациям, «перейти от кризиса к возможностям». Как можно скорее разделавшись с отрицательными сторонами дела, сосредоточьте рассказ на своих навыках в других областях, которые, разумеется, гораздо более важны. Вам следует также сделать акцент на том, какой урок вы извлекли из прошлого и что вы собираетесь предпринять для наиболее эффективного движения к прогрессу. Старайтесь как можно дольше останавливаться на этих положительных аспектах ситуации. Здесь, опять же, сработает гало-эффект: вы будете ассоциироваться с позитивными моментами своей речи, а не с негативными.

В качестве примера приведу вопиющее фиаско компании General Motors (GM), случившееся несколько лет назад. Приборные панели в «кадиллаках» начали воспламеняться, потому что пепельница в салоне не закрывалась как следует. В связи с этим представителя GM пригласили в эфир «Доброе утро, Америка», одной из самых популярных телепрограмм в стране. Он сразу же от имени компании признал всю ответственность и ничего не отрицал – на всё про всё ушло лишь несколько секунд. В оставшееся время он рассказал, чему GM научил этот случай и какие новые продукты она разрабатывает. В результате его выступления у аудитории, несмотря на недавнее происшествие, сложилось весьма благоприятное впечатление о нем как человеке и о GM как компании.