Пятый смертный «грех» против счастья: недоверие к другим

Что делает одни страны счастливыми, а другие несчастными? Почему, например, люди из Исландии и Швейцарии принадлежат к числу самых счастливых в мире, а люди из Молдовы и Катара входят в число наименее счастливых? Причина, можно было бы подумать, связана с такими вещами, как экономическое процветание и политический климат. И будьте уверены, эти вещи много значат. Вообще говоря, чем больше процветает страна, тем счастливее ее граждане. Люди, которые живут в стабильных демократиях, счастливее тех, кто живет в деспотических автократиях. Однако кое-что иное значит больше, чем экономическое процветание или политическая идеология. Это «кое-что» – доверие.

Джон Хеллиуэлл, экономист из Университета Британской Колумбии, исследовал взаимоотношения между доверием и счастьем несколько лет. Его наблюдения позволяют предположить, что доверие, возможно, является одним из наиболее важных детерминантов счастья, если говорить о целых странах. Например, в одном исследовании участникам задавали вопрос: «Считаете ли вы, что большинству людей можно доверять, или необходимо быть очень осторожным, когда имеешь дело с людьми?» Чем больше граждан одной страны отвечали, что большинству людей можно доверять, тем счастливее было население этой страны. В Дании и Норвегии – двух самых счастливых странах мира – почти 65 % граждан верят, что большинству людей в их стране можно доверять, в то время как в Греции и России – двух сравнительно несчастных странах – доля «доверчивых» составляет менее 10 %. (Доля людей, склонных доверять другим, например, в Соединенных Штатах, Индии, Великобритании и Австралии, составляет 41,2, 34,6, 36,9 и 44,6 % соответственно.)

В другом исследовании, в котором изучалось воздействие доверия на уровень счастья, ученые оставили на виду в шестнадцати разных городах мира по двенадцать бумажников, в которых лежали местные деньги на сумму, эквивалентную примерно 50 долларам. Помимо денег, в бумажнике лежала записка с адресом владельца. Потом подсчитали число бумажников, вернувшихся к «владельцу». Они использовали процент возвращенных бумажников как мерило надежности людей в данной стране. Опять-таки доверие оказалось важнейшим детерминантом счастья: чем выше была доля возвращенных бумажников, тем счастливее была страна.

Легко понять, почему доверие так важно для счастья. Если бы вы не доверяли своим согражданам, особенно тем, с которыми часто взаимодействуете, жизнь была бы для вас трудна. Когда вы не можете доверять другим, вы не можете расслабиться, то есть не можете быть счастливы. Однако в то же время легко понять, что недоверие к другим может быть оправданным. Осторожность в отношениях с другими может минимизировать шанс оказаться обманутым. Поэтому вопрос стоит так: как повысить свои шансы на доверительные отношения, чтобы максимизировать счастье, при этом минимизируя шансы оказаться обманутым?

Выяснить ответ на этот вопрос, как мы увидим, вовсе не так просто. И чтобы добраться до этого ответа, позвольте мне рассказать вам о результатах довольно интересной серии исследований – исследований так называемых игр на доверие.

Представьте себе, что дали согласие участвовать в исследовании, в котором вас объединяют с другим человеком. Вы и ваш партнер находитесь в отдельных помещениях, и вам говорят, что вы никогда друг с другом не встретитесь. Экспериментатор выдает каждому из вас по 10 долларов и говорит, что вы должны будете действовать первым. Вы должны решить, посылать эти деньги своему партнеру или нет. Если вы решите не посылать, игра окончена и вы с партнером выходите из нее, имея при себе по 10 долларов. Однако если вы решите послать деньги, экспериментатор учетверит это количество денег для вашего партнера, так что у него теперь будет 50 долларов (изначальные 10 плюс 10 × 4). Ваш партнер теперь может либо оставить все эти деньги себе (что означает, что он уйдет с 50 долларами, не оставив вам ничего), либо отослать половину этих денег вам, что означает, что у каждого из вас останется в итоге по 25 долларов.

Представьте себе, что всю эту информацию вам выдают до того, как попросят принять решение. Теперь вы должны решить, посылать партнеру 10 долларов или нет. Что бы вы сделали?

Ваше решение, разумеется, будет зависеть от того, насколько вы доверяете своему партнеру. Если вы пошлете ему деньги, а он не ответит взаимностью, вы уйдете домой с пустыми руками. Но если вы пошлете ему деньги, и у него, и у вас есть хорошие шансы заработать на 15 долларов больше, чем было выдано первоначально.

В этой ситуации легко принять циничную точку зрения – что деньги посылать не следует. Этот взгляд основан на том предположении, что, как только партнер получит ваши деньги и заработает 50 долларов, у него не будет стимула разделить эти деньги с вами. Но обоснованна ли эта логика? Действительно ли люди, которые получают 10 долларов от партнера, прикарманивают их?

Оказывается, огромное большинство (более 95 %) участников не уходят с деньгами. Напротив, как выяснили швейцарские исследователи, которые проводили этот эксперимент, когда людям доверяешь, они в итоге ведут себя как надежные партнеры. Одной из причин может быть то, что осознание, что тебе доверяют, способствует выделению гормона под названием окситоцин, который некоторые называют «молекулой доверия». Это указывает, что если бы мы могли проактивно доверять другим, то есть до того, как узна́ем наверняка, что этим людям можно доверять, то строили бы взаимное доверие.

Один случай из моего детства подтверждает эту мысль. В то время мне было около десяти лет, и, как большинство индийских детей моего возраста, я был страстным коллекционером марок. Неделя за неделей, час за часом я корпел над своей коллекцией, мечтая приумножить ее. Естественно, я трясся над своими марками, как наседка над кладкой, и редко выпускал их из виду, особенно если в непосредственной близости оказывались другие коллекционеры. Однажды мальчик, который недавно переехал в наш район, пригласил меня к себе домой посмотреть его коллекцию марок. Его коллекция намного превосходила мою. У него были марки из нескольких экзотических стран, таких как Мальта и Занзибар, а некоторые (например, из Бутана) даже имели 3D-изображения. Сам по себе тот факт, что у кого-то коллекция лучше моей, был не так уж необычен, необычным было то, что случилось дальше: этот мальчик предложил мне выбрать одну из его марок – бесплатно! И догадайтесь, что случилось дальше! Как и те участники швейцарских экспериментов, я отплатил ему добросовестностью за доверие. Я помчался домой, стараясь как можно быстрее крутить педали велосипеда, чтобы привезти ему свою коллекцию и сделать ответное предложение.

Доверие к другим порождает надежность не только на индивидуальном уровне; то же происходит и на уровне организаций. Karma Kitchen – ресторан, основанный в Беркли, штат Калифорния, – функционирует на основе доверия. В конце трапезы каждый посетитель обнаруживает, что он должен ресторану ровно ноль долларов. Почему? Потому что, говорят ему, предыдущий посетитель заплатил за его трапезу. Так что он может уйти из ресторана, не истратив ни цента из своих денег. И все же большинство посетителей оказываются так тронуты этим необычным переживанием, что расплачиваются за трапезу одного из будущих посетителей. В этой непрерывной цепочке «заплати за другого» насчитывается уже более 30 тысяч трапез за последние восемь лет. «Бизнес-модель» (если ее можно так назвать) Karma Kitchen настолько успешна, что филиалы этого ресторана открылись в нескольких других городах, включая Ахмедабад, Чикаго, Вашингтон и Токио.

Банк Grameen подает еще один пример того, как платить добросовестностью за доверие. Этот банк («дитя» Мухаммеда Юнуса, который завоевал Нобелевскую премию мира) обеспечивает микрозаймами отчаянно бедных людей на основе доверия. Большинство людей думают, что доверять людям, живущим в отчаянной бедности, – значит наверняка поставить мировой рекорд по скорости выхода из бизнеса. И все же доля возврата денег в Grameen составляет невероятные 98 % – существенно выше, чем те средние 88 %, которые характерны для традиционного бизнеса малого кредитования. Еще одна компания, которая служит примером доверия, порождающего добросовестность, – это Zappos. Как отмечал в своей книге «Доставляя счастье» (Delivering Happiness) Тони Шей, генеральный директор Zappos, «у нас нет досье (на наших работников службы работы с клиентами), потому что мы доверяем своим работникам, полагая, что они воспользуются своей способностью к суждению как можно лучше, имея дело с каждым клиентом». В результате такого доверия, пишет далее Шей, «обращения к старшему начальству» (то есть когда клиенты желают поговорить с кем-то, занимающим в Zappos более высокий пост) в компании очень редки. Доверие к клиентам также было ключевым элементом в бизнес-модели Zappos. Покупатели могли, заказав обувь из магазина, примерить ее и вернуть, не потратив ни единого гроша. И – представьте себе – период возвращения денег в Zappos составлял (и продолжает оставаться таким сейчас) полный год. Что получал Zappos в обмен на доверие к сотрудникам и клиентам? К примеру, финансовый успех. Zappos был одной из немногих ярких звезд в унылом экономическом ландшафте после финансового кризиса 2007 года, который вогнал мировую экономику в рецессию. В 2009 году Zappos в конечном итоге был выкуплен компанией Amazon за невероятную сумму в 1,2 млрд долларов. И по сей день Zappos продолжает быть одной из лучших компаний для наемных работников, заняв 86-е место в списке журнала Fortune за 2014 год. По словам Шея, Zappos достиг замечательного успеха не вопреки тому, что доверял служащим и клиентам, а благодаря этому.

Большинство из нас способно понять идею о том, что доверие к другим порождает взаимное доверие. И все же мы ощущаем дискомфорт, делая первый шаг в этом доверии к другим. В опросе, который я провел среди своих студентов в первый день занятий, выяснилось, что лишь менее 25 % готовы довериться другому студенту в достаточной мере, чтобы рассказать ему об одном из своих «комплексов». Готовность доверять другим в профессиональной обстановке, кстати говоря, вероятно, еще ниже, поэтому организации вроде Karma Kitchen и Zappos кажутся такими замечательными и необычными.

Причина, по которой мы не спешим проактивно доверять другим, связана с нашей запрограммированной склонностью фокусироваться на негативе, потому что негативные вещи важнее для нашего выживания. То есть мы не доверяем другим по умолчанию, поскольку с эволюционной точки зрения тот, кто спонтанно не доверяет другим, имеет шансы прожить дольше, чем тот, кто поступает наоборот. Так что, хотя люди на самом деле вполне достойны доверия, многие из нас не в силах заставить себя доверять другим в силу нашего запрограммированного цинизма. Однажды я отдыхал в Гоа. Пока я лежал в шезлонге, слишком обленившийся, чтобы дойти до бара и взять себе пива, появился разносчик с пивом.

Я порылся в бумажнике и обнаружил, что из мелочи у меня только две банкноты по 100 рупий. Разносчик сказал:

– Извините, сахиб, у меня нет мелочи. Дайте мне деньги, и через десять минут я вернусь с вашей сдачей.

Дать ему деньги и рискнуть тем, что больше никогда не увидишь ни его, ни денег? Или попросить его вначале добыть разменные деньги?

В этой ситуации вы, вероятно, сделали бы то же, что сделал я: дали бы ему деньги и рискнули потерять 80 рупий. Но вы можете с легкостью представить себе иные ситуации, в которых довериться другому было бы не так легко. Вообразите, что ваш коллега хочет воспользоваться для презентации слайдами, которые вы старательно собирали. Или представьте, что на первом же свидании вы рассказываете своей спутнице о каком-то своем глубоко сидящем комплексе. В этих сценариях намного труднее быть проактивно доверчивым.

Дэвид Дестино, автор книги «Вся правда о доверии» (The Truth About Trust), отмечает, что важная черта, общая для всех ситуаций, включающих доверие, – это обмен риска на вознаграждение. В сценарии с разносчиком пива вручение разносчику 200 рупий привело бы к важному вознаграждению: славной шипучей бутылочке с пивом. Оно могло также привести и к еще одному вознаграждению – в виде ответа на ваше доверие добросовестностью. Но, с другой стороны, доверие к разносчику обременено двумя рисками: риском, что он так и не вернется со сдачей, и риском почувствовать себя идиотом, если он вас обманет. Разумеется, один из способов снизить эти риски – не доверять разносчику. Но, поступив так, вы не получили бы возможности насладиться вознаграждениями.

Как же поступать в подобных ситуациях, сопряженных с обменом риска на награду?

Один из способов – представить себе все вознаграждения (и не только очевидные, которые я уже упомянул), которые вы можете получить, доверяя другим. Чтобы понять, что я имею под этим в виду, давайте вновь навестим разносчика пива из Гоа.

Представьте себе, что решаете довериться разносчику пива и что, к вашему удовольствию, он возвращается со сдачей. Если это случается, вы не только получаете очевидные преимущества, утолив свою жажду, но и обретаете нечто куда более ценное: открытие, что на свете существуют честные и добросовестные разносчики пива. Знать человека, которому можно доверять, – это знание очень ценное по очевидным причинам. Представьте себе, что живете в обществе, для которого характерны отношения доверия. Представьте, например, что все, кто выполняет ваши поручения – от садовника и горничной до работника химчистки и автомеханика (ладно, возможно, я утрирую), – достойны не просто доверия, а супердоверия. Разве не было бы чудесно жить в таком мире? Еще одно скрытое преимущество демонстрации проактивного доверия в том, что мы получаем возможность играть важнейшую роль в построении культуры доверия. Как мы уже видели на примере исследования игр на доверие, когда проактивно доверяешь другим, другие склонны отвечать на доверие добросовестностью. Эта взаимность доверия, в свою очередь, вероятно, приведет к благотворному нарастанию взаимного доверия в обществе. Эти скрытые преимущества демонстрации доверия, разумеется, уравновешиваются связанными с ним рисками. Если бы вы доверились разносчику пива, а он не вернулся бы со сдачей, то вы не только стали бы беднее на 80 рупий, но и почувствовали бы себя дураком. И сверх всего этого, вы были бы еще очень обижены. И мы терпеть не можем оказываться обманутыми не только в контексте денег; мы ненавидим это в любом контексте, именно поэтому доверие играет такую роль в отношениях. Джон Готтман, один из самых известных исследователей в области отношений, считает, что требуется не менее пяти доказывающих возможность доверять поступков, чтобы преодолеть негативные чувства, вызванные всего одним предательским поступком.

Вот почему важно с умом подходить к вопросу о том, когда, как и насколько доверять другим. С одной стороны, не хотелось бы не доверять всегда и всем. Такой подход воспрепятствовал бы получению некоторых важных преимуществ, включая ощущение счастья. С другой стороны, не нужно доверять всем и всегда. Так что где-то между крайним доверием и крайним недоверием лежит «золотая середина»: тот уровень, на котором мы получаем возможность максимизировать свое счастье. Так где же она, эта «золотая середина»?

Это трудный вопрос. Прежде всего она будет разной у разных людей – в зависимости, например, от того, насколько человеку больно, когда его обманывают. Еще она может варьироваться в зависимости от ситуации. В конце главы вы найдете шкалу доверия, которая поможет вам оценить собственный уровень доверия по умолчанию. Заполнив вопросник этой шкалы, вы, вероятнее всего, обнаружите то, что мы с моим студентом Юнчжу Ханом выяснили в результате ряда недавно проведенных экспериментов, – что люди в целом меньше доверяют другим людям, чем следовало бы.

Представьте, что едете в машине по шоссе, и вдруг водитель из другого ряда резко перестраивается в ваш, заставляя вас ударить по тормозам. Какая из следующих причин, на ваш взгляд, является наиболее вероятным объяснением поступка этого водителя?

1. Водитель – хам и невежа.

2. Должно быть, он вас не заметил.

3. Должно быть, он очень спешит (например, в больницу из-за несчастного случая).

Теперь представьте альтернативный сценарий: вы едете по шоссе и хотите перестроиться в другой ряд, и водитель в нем тормозит, чтобы позволить вам вклиниться перед собой. Как вы считаете, какое объяснение поступка этого водителя наиболее вероятно?

1. Водитель – хороший человек.

2. Водитель пропускает вас в свой ряд, чтобы самому перестроиться в ваш.

3. Должно быть, он заметил, что вы спешите.

Во время ряда исследований мы с Юнчжу просили участников представить себя в этом и других подобных сценариях. Во всех сценариях были позитивная и негативная версии. Например, в одном сценарии участники читали, что служащий фирмы только что вернулся из командировки. Затем перед участниками ставили два условия. Те, у кого условие было негативным, читали, что служащий потребовал на возмещение расходов на 60 долларов больше, чем в действительности потратил на поездку. Те, у кого условие было позитивным, читали, что служащий потребовал на 60 долларов меньше, чем потратил в действительности. Участников просили выбрать один из следующих трех вариантов как наиболее вероятную причину поступков служащего:

1. Должно быть, этот служащий – человек нечестный.

2. Он, должно быть, был невнимателен и допустил ошибку.

3. Он пытался компенсировать дополнительные расходы, связанные с работой, которые понес в одной из предыдущих поездок.

1. Должно быть, этот служащий – честный человек.

2. Он, должно быть, был невнимателен и допустил ошибку.

3. Должно быть, он пытался возместить компании расходы за лишнюю сумму, которую востребовал в предыдущий раз.

Обратите внимание на один интересный момент в этих трех объяснениях поступка служащего. Первое объяснение в обоих случаях («нечестный» или «честный» служащий) приписывает его поступок внутренней причине. Напротив, третье объяснение (где служащий пытается исправить прежнюю ошибку) приписывает его поступок внешней причине. (Среднее объяснение не приписывает его ни внешним, ни внутренним причинам.) Предоставляя участникам и внутренние, и внешние объяснения, мы с Юнчжу пытались оценить степень циничности (по сравнению с доверием) в отношении людей к другим людям.

И что же мы обнаружили? Прежде чем переходить к результатам, должен указать, что на тип атрибуции поступков других, который выбирают люди (помимо уровня цинизма или доверия), может влиять и еще один фактор – распространенность данного типа поступка. Чем более распространен поступок – например, чем чаще водители вклиниваются в «чужие» ряды, – тем вероятнее, что его припишут внешней причине (например, «культуре вождения»), а не внутренней (например, «грубости»). Аналогичным образом, чем меньше распространен поступок – например, чем реже служащие занижают суммы возмещения расходов, – тем больше вероятность, что он будет приписан внутренней причине (например, «честности»), а не внешней (например, «культуре компании»). Это, разумеется, логично. Если поступок распространен, должно быть, это означает, что все к нему толерантны; в противном случае мало кто стал бы его совершать. Напротив, если поступок редок, то человек, его совершающий, идет против большинства, что может означать, что он внутренне на это мотивирован. Поэтому мы учитывали фактор распространенности в своем анализе. В итоге мы обнаружили, что люди скорее подозревают других, чем доверяют им. То есть делая скидку на распространенность того или иного поступка, мы выяснили, что негативные поступки с большей вероятностью приписывают внутренним причинам, в то время как позитивные – внешним. Это означает, что когда люди ведут себя плохо, мы думаем, что это потому, что они «злые», «грубые» и «неэтичные». Когда люди ведут себя хорошо, напротив, мы считаем, что в данной ситуации у них связаны руки. Иными словами, загвоздка вот в чем: люди по умолчанию скорее скептичны, чем доверчивы по отношению к другим, что согласуется с мыслью о том, что люди запрограммированы на недоверие.

И с чем же мы в итоге остаемся? Все сказанное до сих пор можно подытожить следующим образом:

• Доверие критически важно для счастья; чувствуя, что мы можем доверять другим, мы становимся счастливее.

• Люди, как правило, платят за доверие добросовестным поведением.

• И все же наша тенденция по умолчанию – сомневаться в других, а не испытывать к ним доверие.

Это дает возможность предположить, что если бы мы каким-то образом смогли преодолеть свою тенденцию не доверять другим, то, возможно, смогли бы пожинать славные плоды, причем не только в виде нашего собственного счастья, но и в виде счастья других людей. Следовательно, нужна стратегия, которая поможет нам становиться более проактивно доверчивыми, чем мы есть сейчас, разумеется не становясь при этом легковерными.

В следующей главе я расскажу именно о такой стратегии.