Часть третья. Visa и MasterCard

1. История платежных систем

1.1. История Visa

Первая версия этой главы была достаточна краткой. Но я решил процитировать фрагменты истории создания самой большой финансовой структуры в мире из книги ее основателя Ди Хока «Философия твоей кредитки. История Visa» («One from Many: VISA and the Rise of Chaordic Organization») . Успех этого человека потрясает — он сумел сплотить в одну организацию сотни банков по всему миру и, несомненно, заслуживает уважения! Каждый специалист платежной отрасли должен знать его имя и историю компании Visa.

Курсивом выделены цитаты из книги. История разбита на четыре части, поскольку объем информации достаточно велик.

1.1.1. Часть первая

Сегодня я знаю: в какой бы стране я ни оказался, перед какой бы аудиторией ни выступал, если я покажу кредитную карту Visa и спрошу: «Кто из вас знает, что это такое?» — в ответ поднимется лес рук. Но стоит мне спросить: «А скажите, кому принадлежит Visa, как она управляется и где можно купить ее акции?» и в зале наступит гробовая тишина. Мы имеем дело с чем-то совершенно непонятным. С чем же именно? И с чего все начиналось?

Ди Хок, основатель и бывший генеральный директор Visa

Как пишет сам Ди Хок, на протяжении двух лет он создавал организацию нового типа, а затем еще 14 лет потратил на то, чтобы довести свое детище до ума. После 16 лет работы на посту генерального директора Visa Ди Хок оставил свою должность и покинул мир бизнеса, чтобы провести около десятка лет в относительной изоляции, работая на участке в 200 акров земли на побережье Тихого океана к западу от Кремниевой долины.

Сильный порыв ветра и ледяные капли дождя возвращают меня к реальности. Пока мы с Мартышкой бродили по дебрям раздумий, небо заволокло, поднялся ветер, солнце спряталось. Скоро начнется сильнейший ливень. Надо быстрее заканчивать: скоро земля набухнет от дождя и работать станет невозможно. Я врубаю зажигание, и Железяка, взревев, оживает. Мы медленно ползем по полю, сталкиваем в овраг огромную кучу ветвей. Мне сейчас не до красот природы: нужно спешить. Мы делаем один заход, потом второй, третий. Через 15 минут должны закончить.

И тут раздается скрежет металла о металл. Железяка резко останавливается. Слышно, как с ведущего колеса соскакивает гусеничная цепь. Проклятие! Какой же я дурак! Идиот! Я, должно быть, хотел контролировать ситуацию и слишком сильно нагрузил Железяку, больше, чем он мог выдержать. Я выключаю мотор и сижу молча. По кабине хлещет дождь, злость понемногу отступает. Я сижу и хитро улыбаюсь. Ну что, Старая Железяка, 1:0 в твою пользу, твой старый хозяин проиграл!

Через три года воздух и солнце сделают свое дело, и аргиллит, потревоженный рыхлителями Железяки, превратится в глину. Глина начнет всасывать азот из корней травы, смешиваясь с гниющими стеблями. Тысячи сусликов, мышей и кротов уже усердно трудятся, таскают жухлую траву под землю, выгребая на поверхность перегной.

Миллиарды червей, муравьев, жуков и других насекомых денно и нощно пропарывают землю своими телами. Триллионы микроскопических существ живут в земле, по которой я хожу: они питаются, выделяют экскременты, живут и умирают. Со временем здесь появятся птицы и животные покрупнее, и они тоже внесут свою лепту в круговорот жизни. Ноздреватая земля будет пить дождевую влагу, а для излишка воды есть водосточные канавы. Каждый год травы, цветы, кустарники и деревья будут становиться все выше, гуще, разнообразнее и сильнее.

Для понимания следующего фрагмента из книги следует добавить одну ремарку. Ди Хок известен как ярый противник современных иерархичных организаций (централизации власти и авторитарных методов управления). Интересно, что именно его нестандартное мышление послужило причиной череды увольнений из тех компаний, где работал Хок.

Почти 40 лет назад, ведя непрерывный диалог со своей Мудрой Мартышкой, я натолкнулся на три вопроса. Тогда они казались мне забавными, а теперь не дают покоя. Эти три вопроса побудили меняк созданию Visa. Но они встают снова и снова, требуя >все новых и новых ответов.

Почему политические, коммерческие и общественные организации во всем мире становятся все более беспомощными? Почему во всем мире обостряются противоречия и нарастает отчужденность между организациями и людьми, которые в них работают?

Почему растет антагонизм между обществом и биосферой?

Сегодня уже очевидно, что мы живем в эпоху глобального упадка организаций. Этот упадок происходит не так, как разрушение ветхих зданий или разорение компаний. Он носит более радикальный и всеобъемлющий характер: организации перестают служить целям, ради достижения которых создавались, но при этом продолжают разрастаться, пожирать ресурсы, развращать людей и губить окружающую среду.

Каждую систему кто-то должен контролировать, а перемены требуют сильного лидера. Между тем в здоровой природной системе контроль распределен равномерно, а все изменения происходят непрерывно.

National Bank of Commerce

В 1965 году Ди Хок наконец устроился в National Bank of Commerce (NBC) — один из местных банков Сиэтла, где Ди выполнял «разовые поручения», поскольку на тот момент банк «не располагал вакансиями его уровня».

Bank of America (BofA) запустил программу по франчайзингу кредитных карт BankAmericard. NBC стал одним из шести банков-лицензиатов этой программы и обозначил намерение войти в нее всего за три месяца. Президент NBC Максвелл Карлсон назначил руководителем программы Боба Каммингса и предложил Ди Хоку «позаимствовать» его на время в помощь Бобу.

Через две недели Боб и Ди вместе с представителями пяти других банков-лицензиатов явились на инструктаж в Сан-Франциско в Service Corporation, подразделение BofA. Выяснилось, что связь между отделом кредитных карт и лицензионным отделом BofA была налажена из рук вон плохо — отделы подчинялись различным подразделениям банка. Более того, отдел кредитных карт BankAmericard не имел возможности действовать по правилам, прописанным в лицензионных соглашениях. NBC публично заявил о своем вхождении в программу BankAmericard, опираясь на свою сорокалетнюю историю корреспондентских отношений с ВоfА, а также на то, что основатели этих банков водили между собой дружбу. Ди с Бобом не могли отменить решение, принятое NBC, и пребывали от этого в ужасе.

Ди и Бобу пришлось создавать для NBC программу работы с кредитными картами BankAmericard, опираясь на собственный опыт, знания о рынке, а также используя обрывочную информацию, полученную от других людей. Почти весь материал, добытый на инструктаже в BofA, был отправлен в корзину.

Для решения возникших проблем была заказана 1 тыс. импринтеров  по $35 за штуку, а также 200 тыс. пластиковых заготовок и несколько дорогостоящих машин для тиснения. Команда разместилась в актовом зале возле кафетерия, а у банка «позаимствовала» всех свободных работников, кто мог бы оторваться от своих дела сроком на три месяца.

Мы дали объявление в газете о вакансиях на должности специалистов по кредитам, по связям с предприятиями торговли и сферы услуг, инкассаторов и т. п. Конечно, мы не действовали по принципу «на безрыбье и рак — рыба», но были очень близки к этому.

Через месяц на совещании в NBC принято решение предложить кредитные карты 120 тысячам клиентов банка. Работники на местах организовали весь процесс отбора, и спустя 1 месяц эти клиенты получили предложения об использовании кредитных карт. Решая возникающие проблемы и создавая программу кредитных карт почти с нуля, команда добилась того, что в конце 1966 года программа была наконец запущена. Сто тысяч клиентов получили обещанные кредитные карты.

Поначалу на пластиковых картах не было магнитной полосы, а в торговых точках — электронных считывающих устройств. Кредитка с выбитыми на ней реквизитами закладывалась в впечатывающее устройство, сверху клали чек в четырех экземплярах, затем опускали и поднимали рычаг, и реквизиты отпечатывались на чеке. Эти устройства назывались «зип-запы». Банки покупали их по несколько долларов за штуку и предоставляли продавцам в аренду за весьма приличную месячную плату. Банки выходили из себя, когда продавцы закладывали в свои «зип-запы» пластиковые карты конкурентов.

Через год после запуска программы в NBC Ди Хок возглавил отдел кредитных карт.

Проблемы

Между тем коммерческие банки, уже получившие вознаграждение и едва справляющиеся с операциями по собственным картам, не имели никаких стимулов для обработки счетов других банков и их пересылки банку-эмитенту, который оплачивал счета держателей карт. А поскольку каждый банк в то время и обслуживал торговые предприятия, и выпускал собственные карты, вся эта процедура превращалась в полное сумасшествие. Офисы банков были завалены необработанными счетами, оплата счетов клиентов задерживалась, а в банках— эмитентах карт росли стопки счетов, ожидающих своей очереди к оплате. Это было сплошным кошмаром.

Система межбанковских расчетов по кредитным картам была весьма примитивной и трудоемкой. Ее даже невозможно описать, да это и не нужно. В то время не было электронных систем ввода данных и расчетов. Банки, которые работали с торговыми предприятиями, принимавшими кредитные карты, брали к оплате счета по картам всех банков-эмитентов, предоставляя кредит торговому предприятию. Затем банк вручную отбирал счета, подлежащие оплате банком—эмитентом карты, и получал вознаграждение, проводя их через Федеральную резервную систему. Далее эти счета пересылались в банк-эмитент и оплачивались лишь после того, как банк, обслуживающий торговое предприятие, присылал по почтесчета, подтверждающие совершение операции.

Достаточно было всего нескольких месяцев такой банковской вакханалии, чтобы криминальный элемент понял: вот оно, золотое дно! Со складов производителей сырья, транспортных компаний и банков выкрадывалось огромное количество пластиковых заготовок, где еще не были выбиты имена держателей карт и другие реквизиты. Достаточно было потратить несколько тысяч долларов на устройства для тиснения, затем подсмотреть номера карт из кипы платежных счетов — и можно было налаживать преступный бизнес.

Наряду с изготовлением поддельных карт выкрадывались и настоящие: во время пересылки, из почтовых ящиков, из карманов граждан. Некоторые мошенники отвлекали клиента, и он «забывал» кредитку в магазине. Скоро на черном рынке появились тысячи фальшивых и краденых кредиток, всего-то по $50 за штуку. При помощи этих карт быстро покупались и перепродавались товары, стоившие тысячи долларов, а сами карты выбрасывались.

Открывались и липовые торговые предприятия. Они предъявляли к оплате огромное количество поддельных счетов. Банки тратили недели, занимаясь обработкой фальшивок, а обманщики получали денежки и исчезали.

В то время не существовало электронных систем авторизации операций. Каждое предприятие торговли или сферы услуг устанавливало определенный лимит, и если держатель карты не выходил за него, авторизации не требовалось. Легко выяснив размер лимита, преступники точно знали, насколько они рискуют. Если операции превышали оговоренную сумму, продавец должен был позвонить в банк, обслуживающий его магазин. Коммерческий банк, в свою очередь, звонил в другой город банку-эмитенту. Работник этого банка вручную находил счет клиента на огромных компьютерных распечатках, чтобы определить, не превышен ли кредит. Он сообщал данные коммерческому банку, а тот передавал информацию в магазин. Все это время покупатель стоял и злился, ожидая, пока с ним разберутся, или уходил восвояси. Банк-эмитент фиксировал сумму покупки на счете клиента, чтобы снять ее после получения счета покупки, который мог прийти спустя недели или даже месяцы.

Магазины в свою очередь быстро сообразили, что лучше заранее произвести авторизацию каждой потенциальной сделки, даже если шанс ее свершения ничтожно мал. Кредитные линии покупателей «съедались» из-за удержания средств для сделок, так никогда и не совершавшихся, и люди не могли пользоваться кредитом, на который имели право. Затраты на авторизацию росли, так как в отличие от магазинов, делавших местные звонки, коммерческие банки и банки-эмитенты звонили другим банкам по междугородним линиям.

Не было ни интернета, ни компьютеров, ни мониторов, чтобы внести данные или просмотреть счета. Информация (каждая буква и цифра) вносилась на перфокарты — на огромной, размером со шкаф, машине пробивался кусок картона размером 10 на 15 см. Перфокарты направлялись в громоздкое считывающее устройство, в два раза крупнее перфоратора. Считанная информация записывалась на магнитную ленту. Затем компьютер размером с грузовик передавал сведения на счета клиентов. После этого данные снова записывались на пленку и наконец передавались на гигантский механический принтер, делавший громоздкие распечатки клиентских счетов.

Вся система была примитивной и неповоротливой, однако работала безотказно, и скоро кредитные карты получили признание и среди клиентов, и среди торговых предприятий. Но количество межбанковских операций продолжало расти, и под их грузом система взаиморасчетов начала сдавать.

Лишь очень немногие финансисты имели опыт работы с необеспеченными потребительскими кредитами, и уж тем более с кредитными картами. Специалисты со стороны не хотели приходить к нам: их пугало маленькое жалованье и сумасбродство отраслевых игроков. Зато в неквалифицированных и неопытных работниках недостатка не было — они валили к нам валом, и новый бизнес легко проглатывал их, не разжевывая.

Впрочем, и сами банки довольно презрительно относились к новому бизнесу, считая его занятием ненамного более достойным, чем торговля автомобилями. Банки неохотно занимались кредитными картами, и трудно было набрать людей для работы в соответствующих подразделениях, которые к тому же и располагались в самых плохих помещениях. Туда обычно «ссылали» людей, оказавшихся непригодными ни к чему другому.

Проблемы росли, и ситуация выходила из-под контроля BofA…

1.1.2. Часть вторая

К 1968 году молодая отрасль вышла из-под контроля. Никто уже не мог подсчитать убытков — речь шла о десятках миллионов долларов. Для того времени, учитывая обороты отрасли, это была огромная сумма.

В самый разгар неразберихи с кредитными картами Service Corporation созвала совещание менеджеров банков-лицензиатов. Предстояло обсуждение операционных проблем, которые душили наш проект. В Колумбус (штат Огайо) я полетел в компании Джима Кронкхайта, главного операциониста нашего отдела. На заседании собрались 120 экспертов со всей страны. Удивительное дело, но высшее руководство Service Corporation не соизволило присутствовать. Многих это покоробило. Совещание вели Хэл и Дон, приятные люди и хорошие операционисты, которым Service Corporation поручила работать с банками-лицензиатами.

В первый день присутствующие выражали острое недовольство тем, что BofA недопонимает их проблемы и не хочет ими заниматься. Представители BofA в свою очередь нападали с критикой на банки-лицензиаты. К концу первого дня страсти накалились — отовсюду слышались упреки и возражения.

Следующее утро было не легче. К середине дня мнения резко разделились, и вот по какому поводу. Перед ланчем, судорожно пытаясь справиться с ситуацией, без согласования с остальными Хэл и Дон огласили фамилии членов комитета, которому предстояло решить несколько самых острых операционных проблем. В комитет входили семь менеджеров отделов кредитных карт банков-лицензиатов. В числе прочих была названа и моя фамилия. Комитет должен был рассмотреть проблемы и предложить собственное решение. Предполагалось, что если ВоfА сочтет это решение приемлемым, оно будет навязано банкам-лицензиатам.

Этот момент и стал переломным в истории Visa. Ди Хок не хотел участвовать в комитете, поскольку считал идею бессмысленной. Во время перерыва он подошел к руководителям и сказал:

— Послушайте, — сказал я, — я не хочу ничего усложнять. Если вы настаиваете, я буду работать в этом комитете, но лучше не назначайте меня туда. Сделайте одолжение, найдите кого-нибудь другого.

Хэл, почти перебивая меня, язвительно заметил:

— Ну конечно, каждый из вас думает, что мы все делаем неправильно. Так возьмите и сделайте как надо!

Более сдержанный Дон тоже рассердился:

— Ди, почему ты не хочешь войти в комитет? Тебе не нравится сама идея, или есть какие-то другие причины?

— Дон, это пустая трата времени. К тому моменту, как соберется комитет и найдет решение, появится десяток новых проблем. Никто не знает, сколько их будет и насколько они будут серьезны. Ни одно из решений комитета не удовлетворит всех лицензиатов. Ваши лицензионные соглашения написаны таким образом, что если какой-то банк отказывается подчиняться, вам приходится давать ему под зад коленкой. Но ВоfА никогда не решится на это, и все это прекрасно знают. Все завязано на отношениях между банками, и ВоfА не захочет рисковать.

— Если уж вы хотите создать такой комитет, — говорю я, — дайте ему полномочия рассматривать все проблемы скопом. Какой смысл искоренять одну проблему, потом другую, не связывая их воедино? Ведь мы сами не знаем, что делать дальше и как все это взаимосвязано. Зачем толочь воду в ступе?

В ходе разговора Ди удалось убедить Хэла и Дона создать комитет, который бы решал все возникающие проблемы сразу, а не по одной. Представителям BofA данное решение далось с трудом.

После ланча все снова собрались в зале и удивленно воззрились на сцену, куда после краткого вступления Хэла поднялся один из участников, то есть я.

Ди предложил вновь созданному комитету лишь одно — помочь лицензиатам сплотиться и вместе преодолеть трудности, навалившиеся на них. Ди предложил присоединиться к работе комитета всем, в том числе и ВofА.

— Во что нам это обойдется? — спрашивает кто-то из участников.

— Ни во что. Просто этому нужно будет уделить некоторое время и совершать частые перелеты по стране.

— А к чему это нас обязывает?

— Ни к чему.

И, как это обычно бывает, когда в коллективе существуют разногласия, но есть иллюзорная надежда что-то сделать, не неся никакой ответственности и не тратя денег, все быстро соглашаются с моей идеей. Совещание заканчивается, а комитет из семи человек собирается на заседание.

Первым берет слово Фред Джеймс, влиятельный человек из Мемфиса, штат Теннесси:

— Я не знаю, во что вы нас втравили, но вы — главный зачинщик. Так что будьте нашим председателем, если никто не возражает, конечно.

Так меня заставили стать лидером.

Первая встреча новоиспеченного комитета состоялась в Сиэтле.

Мы прилетели в Сиэтл, имея черновую концепцию. Мы решили выделить семь независимых регионов, в каждом из них создать по четыре специализированных комитета: операционный, маркетинговый, кредитный и компьютерных систем, куда войдут представители банков— эмитентов кредитных карт региона. Региональный исполнительный комитет образуют председатели специализированных комитетов и другие участники по их выбору. Членами пяти национальных комитетов станут председатели региональных специализированных и исполнительных комитетов. Таким образом, каждый получит право слова, и никто не сможет давить на остальных.

Через неделю концепция была оформлена, и комитет, куда входили представители банков-лицензиатов BofA, собрался на заседание в Атланте, штат Джорджия. После однодневного обсуждения и согласования было решено, что регионов будет не семь, а восемь. Все мы разъедемся по своим регионам и, собрав совещания представителей банков-лицензиатов, изложим свою концепцию. Если нас поддержат, мы поможем создать региональные комитеты. Если какой-то из регионов не согласится, мы откажемся от идеи. Но при положительном исходе региональные комитеты сами выберут председателей, которые и войдут в национальные комитеты, после чего наш комитет, созданный при участии Вапk оf Атеrica, сложит с себя полномочия.

Мы надеялись, что такая структура поможет нам не только собрать информацию из первых рук по проблемам, связанным с мошенничеством, предоставлением кредитов, операциями и технологией, но и найти решение самых наболевших из них. В свою очередь, BofA должен был неофициально участвовать в работе каждого из пяти национальных комитетов. Будучи владельцем торговой марки, то есть франчайзинговой компанией, банк должен был взять на себя ответственность за реализацию предложений комитетов. Согласится ли на это ВаnkAmericard и как это будет выглядеть, никто не представлял.

За полгода были созданы все региональные и национальные комитеты. Хока попросили председательствовать в исполнительном комитете Северо-Западного региона. Это была неблагодарная и нервная работа, к тому же неоплачиваемая и отнимавшая массу времени.

У нашей системы комитетов, при всей ее сложности, был один большой плюс — мы могли получать исчерпывающую информацию о возникающих проблемах. Нам хватило двух серий заседаний, чтобы понять: проблемы еще серьезнее, чем мы себе представляли. Они росли как снежный ком, и существующая система лицензирования да и сама структура комитетов не способствовали их решению. Убытки исчислялись не десятками, как мы думали, а сотнями миллионов и грозили стать еще более значительными.

И вдруг в грязи сверкнул алмаз: я увидел решение! Нужна новая идея организации, крошечная зацепка, с которой можно будет начать все сначала.

В чем суть операции, когда покупатель, чтобы оплатить услугу или товар, протягивает продавцу пластиковую карту? Продавец хочет что-то продать потенциальному покупателю, а покупатель хочет это купить. Значит, пластиковую карту вполне можно приравнять к водительским правам, картам социального страхования, удостоверениям личности и т. д. Следовательно, основная функция кредитной карты — служить удостоверением личности покупателя (для продавца) и личности продавца (для покупателя).

Кредитная карта гарантирует, что обе стороны могут спокойно обмениваться стоимостью: продавец может продавать товары и услуги, за которые позднее покупателю выставят счет в валюте того или иного государства. Следовательно, вторая функция кредитной карты — служить гарантией надежности информации об эквиваленте стоимости.

Кроме того, кредитная карта гарантирует покупателю и продавцу, что для запуска механизма товарно-денежного обмена ни одной из сторон вовсе необязательно знать курсы валют, язык, законы и культурные традиции другой стороны.

Ди Хок отравился к мистеру Карлсону (Президенту NBC), описал ситуацию — руководство комитетом отнимает как минимум четверть рабочего времени, а если что-то идет не так, то и все рабочее время. Если же программа в будущем обернется крахом, банк понесет огромные убытки. При этом в комитете не платят отдельного жалованья, поэтому каждый банк справляется с этой проблемой как может. На удивление, мистер Карлсон оставил Ди в должности вице-президента банка и директора отдела кредитных карт, сохранил за ним жалованье и разрешил пользоваться ресурсами банка, при этом не требуя от комитета какого-то особого отношения к NBC.

«Иногда мы должны поступать просто как добропорядочные граждане. Надеюсь, я был вам полезен?» — завершает беседу мистер Карлсон.

Итак, у меня было страстное желание создать новую организацию. Я примерно представлял себе, как это сделать, и у меня была полная свобода действий. Мне так хотелось заглянуть в будущее, но нужно было создать условия для работы, чтобы сформулировать новую концепцию.

Я долго перебирал в уме всех членов национального комитета и остановился на трех кандидатурах — достойных, умных, великодушных людях, умеющих относиться к работе с юмором и, главное, не идущих за толпой и не обладающих стадным чувством. У каждого из них был особый душевный настрой.

Обменявшись соображениями насчет того, как мы будем решать проблему с бизнесом кредитных карт, я сказал, что придумал одно интересное дело, которое займет неделю или десять дней. А именно: спрятаться ото всех, забыть о своих трудностях и задаться одним-единственным вопросом.

Если допустить, что невероятное возможно и что нет никаких преград, какова в идеале глобальная система обмена стоимостью?

Все трое согласно закивали головами, округлили глаза, но согласились только при условии, что я буду с ними. Если бы они меня не позвали, я бы очень расстроился.

«Спрятаться» решили в старой гостинице «Альтамира», расположенной на склоне холма в Саусалито, штат Калифорния.

На четвертую ночь мы с Мартышкой снова проснулись, начали думать все о том же и вдруг поняли, что ни один банк не способен создать идеальную глобальную систему обмена стоимостью. Ни одна иерархия, ни одно акционерное общество тоже не смогут этого сделать. И ни одно государство. И ни одна организация. А что, если использовать для претворения этой идеи в жизнь хотя бы малую толику ресурсов всех финансовых организаций и немного человеческого таланта? Вместе они бы справились, но с чего начать?

Так родились первые постулаты новой организации:

Что, если право собственности будет неотчуждаемым и будет реализовываться в форме участия членов организации в ее работе, а не в форме владения акциями?

Если это право не будет отчуждаться, выставляться на продажу, покупаться и продаваться? Если оно будет реализовываться только через членство в организации и участие в ее деятельности?

Что, если такая организация будет самоуправляемой, то есть ее члены смогут принимать организационные решения в любое время, по любому поводу, на любом уровне и будут иметь неотъемлемое право участвовать в управлении на самом высоком уровне?

Что, если ее функции будут распределяться между членами таким образом, что любую из них сможет выполнять любой из участников на любом уровне?

Что, если функция управления будет распределяться между членами организации таким образом, что ни один человек или институт (и, прежде всего, ни один менеджер) не сможет доминировать в дискуссиях и контролировать процесс принятия решений на любом уровне?

Что, если в такой организации сотрудничество будет перетекать в конкуренцию и наоборот, так что каждая из ее частей будет по-своему конкурировать с другими, оставаясь при этом готовой отказаться, если потребуется, от своих интересов ради сотрудничества и общего блага?

Что, если такая организация будет гибкой и в то же время чрезвычайно устойчивой, чтобы ее составляющие могли постоянно генерировать новые формы и функции без ущерба для своей сущности, своей главной цели и принципов, способствуя раскрепощению таланта и человеческого духа?

Прошли месяцы, прежде чем лицензиаты восприняли выработанные нами принципы. А затем начались обсуждения. Эти принципы не были отвергнуты лишь потому, что никто, в том числе и я, не верил в возможность создания подобной организации.

После той встречи в Саусалито мы трудились денно и нощно на протяжении трех месяцев — встречались с юристами, бухгалтерами, членами комитетов, отчаянно пытаясь сформулировать наши принципы в соответствии с определенной концепцией. Создавались, распускались и вновь создавались десятки команд. Вопросы росли как снежный ком. Ответов пока не было, зато все отчетливее обрисовывалось главное. Чтобы образовать самоорганизующийся институт, требовался консенсус на постоянной основе, но консенсус не в том смысле, какой в это понятие вкладывается сегодня. Требовалось единодушие более глубокого характера. Нужна была общая платформа, приемлемая для всех, чтобы каждый мог действовать согласно общей цели.

24 июня 1969 года в Сан-Франциско проходила двухдневная встреча национального исполнительного комитета банков-лицензиатов, на которой рассматривалась концепция проекта. На третий день мы с Фредом, Сэмом и Джеком отправились к Кену. Чтобы двигаться дальше, нам нужно было знать мнение BofA.
В конце июля пришел ответ: «Банк с пониманием относится к предложениям, сформулированным исполнительным комитетом, а именно: создать общенациональную организацию, которая отвечала бы коллективным нуждам всех лицензиатов, но…» И далее излагалась позиция Ваnk оf Аmeriса. Они хотели иметь представительство в совете директоров новой организации в соответствии со своей долей в объеме продаж. Это шло вразрез с нашим принципом: никто не должен был доминировать в управлении новой организацией. Кроме того, они хотели быть управляющим партнером на протяжении как минимум пяти лет. Далее говорилось, что BofA как управляющий партнер должен сохранить право собственности, контролировать все торговые марки, оставаясь при этом единственным беспристрастным и объективным лицензиаром (то есть они считали, что совет директоров новой организации не способен выполнять эти функции!). Все изложенное противоречило нашей концепции.

На очередном заседании комитета, где обсуждались принципы новой организации, Ди Хок позвонил по телефону Кену и уточнил, уверен ли банк в своем решении на сто процентов. Кен был непоколебим. На это Ди заявил, что будет рекомендовать комитету отказаться от проекта и сообщить в прессу о решении BofA. На что он получил ответ: «Лучше приезжайте в Сан-Франциско, переговорите с Сэмом Стюартом, вице-председателем Совета директоров».

Известный адвокат, выигравший множество судебных процессов, Сэм Стюарт был вторым лицом в самом крупном банке мира. Разговор начался с того, что Сэм принялся излагать позицию банка, тем самым давая понять, что Ди пригласили не для беседы, а для нравоучений.

— Наш банк — пионер в бизнесе кредитных карт. Именно мы создали систему BankAmericard и понесли громадные убытки, прежде чем начали получать прибыль. Мы создали систему лицензий. При таком расширении бизнеса неизбежны трудности. Банки соглашались брать лицензии только благодаря авторитету BofA. При этом на карту ставилась репутация банка — ведь наш проект называется ВаnkAmericard. Мы поддерживали дух сотрудничества и шли на множество уступок. Так неужели вы думаете, что сейчас мы клюнем на какую-то другую, непроверенную идею, да еще под руководством неизвестно кого? С вашей стороны было бы неосторожно отказаться от нашей программы и обвинить во всех неудачах BofA. Послушайте нас: продолжайте работать с нами, решая проблемы, с которыми сталкивается наша система.

— Мистер Стюарт, наверное, со стороны вице-президента скромного банка из Сиэтла довольно глупо и неосторожно указывать вице-президенту крупнейшего банка мира на ошибку. Но я думаю, что вы ошибаетесь. То, что вы предлагаете, не отвечает интересам BofA, банков-лицензиатов, да и всей банковской отрасли в целом.

— Вы действительно так думаете?

— Да, сэр.

— Тогда объясните, почему.

— Контроль со стороны BofA приведет к провалу нашей новой организации. Ваш подход полностью противоречит принципам, которые мы так последовательно отстаивали. Отказаться от них — значит вырвать сердце у нашей новой организации, лишить ее души. Ни один честный человек не будет работать под таким жестким контролем. Система лицензий не обеспечивает духа сотрудничества. Лицензиатам не нужна организация, подконтрольная кому-то одному. Банкам нужна автономия. Изменив суть нашего продукта и организации, мы расширим рынок кредитных карт до невообразимых пределов. И у BofA будет своя доля на рынке, несоизмеримая с нынешней. Банку следует забыть, что он руководит системой, — ему пора стать лидером в области идей.

— Не могли бы вы изложить все это в письменном виде и переслать мне? И потом, через две недели, снова приехать для беседы?

— Да, сэр.

И уже через два дня Ди отправил Сэму письмо на трех страницах, а спустя две недели снова приехал в Сан-Франциско. Сэм встретил его с теплой улыбкой:

— Мы тщательно взвесили все, что вы нам рассказали, и решили: в главном вы правы. Многое еще требует прояснения и дополнительного обсуждения, но мы будем полностью поддерживать вас в создании новой организации в соответствии с вашими принципами. Можете рассчитывать на нашу добрую волю, когда будете обсуждать условия передачи собственности.

Наша идея была с пониманием и восторгом встречена многими людьми.

В начале 1970 года все начало становиться на свои места. Настала пора устранить самое главное препятствие. В то время в стране насчитывалось 200 банков-лицензиатов, выпускающих собственные кредитные карты. Каждый из них мог предоставлять сублицензии другим банкам, чтобы те находили для бизнеса кредитных карт новых клиентов и новые предприятия в сфере торговли и услуг. Таким образом, еще 2,5 тысячи банков получили сублицензии. Но лихорадка, связанная с кредитными картами, не утихала. Все новые и новые банки подключались к бизнесу, опасаясь, что традиционные методы работы устареют. А проблемы неуклонно нарастали.

Комитету предстояло уговорить более трех тысяч банков отказаться от лицензий ВоfА и вслепую присоединиться к новой и незнакомой организации, названной National BankAmericard Incorporated (NBI). При вступлении в NBI банки отказывались от своей автономии в пользу коллективных интересов и становились одновременно и собственниками, и участниками, и руководителями новой организации.

Перед Хоком стояла трудная задача. По совету мистера Карлсона, Хок решил заручиться поддержкой 10–15 влиятельных в банковском бизнесе людей, надеясь на то, что «остальные подтянутся сами».

8 февраля 1970 года в роскошном зале заседаний одного из нью-йоркских небоскребов собрались очень уважаемые люди. Банкиры приветствовали друг друга как старые знакомые, обменивались впечатлениями о перелетах на частных самолетах, говорили о гольфе и банковских операциях. Я тихо сидел и думал, что именно такие господа и сдирают шкуры с дерзких ягнят. У меня не было опыта общения с подобными людьми, за исключением Сэма Стюарта и Макса Карлсона. Никогда прежде я не бывал в таких роскошных залах заседаний советов директоров. Ведь еще год с небольшим назад я ползал на коленках в банковском подвале, копаясь в куче мусора!

Сэм открыл совещание. Он сказал, что BofA одобряет нашу концепцию и что лично он, Сэм Стюарт, будет работать как рядовой член комитета. После этого он сел на свое место и начал внимательно слушать выступления. Мне пришлось одному вести дискуссию и отвечать на вопросы.

Было очевидно, что BofA все же сохраняет за собой право действовать по своему усмотрению, прислушиваясь, впрочем, к мнению остальных. Хотя Сэм никого ни в чем не убеждал и не разубеждал, само его присутствие говорило о многом. А директора были очень осторожны в своих высказываниях — вопросы задавали по существу, но не углублялись в подробности. Поэтому я позволил себе рассказать об идеях, так много для меня значивших.

Потом все разошлись, прихватив с собой пакеты документов и пообещав собраться через месяц в Чикаго. К этому времени каждому из них отправят по почте новый пакет с предложениями и документами. В Чикаго после такой же однодневной дискуссии каждый из директоров должен будет ответить, войдет его банк в новую организацию или нет. Если мы наберем две трети голосов, директора проработают в комитете еще полгода и профинансируют в своих регионах такую же презентацию для других банков-лицензиатов. От них зависела жизнь и смерть нашей организации. Время пошло.

11 марта 1970 года. В Чикаго сыро и ветрено. Здесь мы собираем второе совещание организационного комитета. И снова я в банковском небоскребе, в шикарном зале заседаний. Нам подают роскошный ланч. Этих людей трудно представить себе сидящими где-то в подвале на ящиках, жующих бутерброды и смеющихся. Этим людям комфортнее в такой вот шикарной обстановке, а я чувствую себя не в своей тарелке. Что делать — жизнь заставляет.

С самого начала меня засыпают вопросами. Похоже, никто не воспринимает идею всерьез. Но мне некогда обижаться.

— А что, если какой-то банк откажется вступать в организацию?

— Согласно принципам новой организации, он не будет ущемлен. Такой банк сохранит лицензию BofA. Члены нашей новой организации должны будут сотрудничать с ними так же, как и с другими участниками. Ваnk оf Аmeriса будет работать с лицензиатами по правилам, которые установит National Bank of Commerce, с той лишь разницей, что лицензиаты не будут иметь право голоса в NBI.

— Но если банк не захочет ни вступать в NBI, ни участвовать в системе?

— У него будет полное право отказаться от лицензии. У него будет достаточно времени, чтобы свернуть дело, продать свою программу другому лицензиату или сменить программу ВаnkAmericard на другую конкурирующую программу.

— Возможно ли создание NBI, если в эту организацию войдет только небольшой процент банков?

— Нет. Она сможет работать только при условии, что в нее войдет не менее двух третей банков. Даже потеря одной трети участников — большой риск для организации. Если мы не наберем нужного количества голосов, наш проект провалится.

— Что, если члены или собственники захотят провести значительные изменения, например отказаться от названия ВаnkAmericard в пользу какого-то другого названия?

— Совет директоров имеет неограниченные полномочия в рамках действующего законодательства. Однако устав нашей новой организации требует, чтобы такие важные решения принимались не менее чем 80 % голосов. Мы можем изменить название, если на это согласятся 80 % участников.

— А где гарантия, что NBI решит существующие проблемы и действительно создаст такой рынок, о каком вы говорите?

— Никаких гарантий. Мы рассчитываем на ваше доверие и здравый смысл.

Меня засыпают вопросами, один серьезней другого, и так час за часом.

Ближе к вечеру вопросы иссякают. И вот оно, решающее мгновение. Вступят ли банки каждого из представителей в организацию? Поддержат ли эти люди программу своим личным авторитетом? Участники совещания думают, колеблются и зачем-то просят меня выйти на полчасика. Мне ничего не остается, как подчиниться. Полчаса мучений!

Наконец дверь открывается, и меня приглашают войти. Мне объявляют главное условие, без которого никто не согласится войти в NBI. Коней на переправе не меняют. Поэтому у них ко мне вопрос: соглашусь ли я заниматься этой программой и дальше? Какие странные! Зачем для этого было выставлять меня за дверь?

— Конечно. Я не собираюсь уходить в кусты, не доведя дело до конца, не создав такой организации, — пусть на это уйдет год или даже больше.

Кто-то из директоров уточняет:

— Вы нас не поняли. Мы хотим услышать от вас, что вы готовы переехать в Сан-Франциско и возглавить NBI. Вы стоите у истоков этого проекта. Мы не хотели бы менять руководителя вплоть до создания NBI плюс еще несколько лет. Если вы согласны, Сэм обговорит с вами условия. Мы знаем, что только совет директоров имеет право избирать руководителя NBI, но мы< должны заранее заручиться вашим согласием. Если вы скажете «да», мы все вступаем в NBI.

— Как? Все до одного?

— Да.

Так родилась Visa. Но впереди предстояло еще много работы.

1.1.3. Часть третья

Когда я вышел из леса с блокнотом в кармане и кленовой тростью в руке, я уже принял решение. Оно далось мне тяжело, но было простым. Либо я говорю «нет» и отказываюсь от своей мечты, либо говорю «да» со всеми вытекающими отсюда последствиями. С тяжелым сердцем, однако понимая правильность своего решения, я вернулся домой и засел за письмо к Сэму Стюарту. У меня было два пожелания. Во-первых, мне хотелось получать жалованье, пускай достаточно скромное с учетом задачи, которую мне предстоит решить. И еще мне хотелось, чтобы это жалованье было немного выше того, какое я получал до сих пор, и чтобы оно было мне гарантировано в течение трех лет — на тот случай, если мне предложат уйти в отставку или поселиться где-нибудь по другую сторону Скалистых гор. Не требуя многого, я давал понять, что работаю не за деньги, а за идею. Я был уверен, что Сэм и члены комитета собираются предложить мне гораздо более щедрые условия. Что касается трехлетнего срока, то я знал: отлаживая новую систему, мне придется быть жестким и многие от меня отвернутся. Иными словами, я опасался, что не продержусь так долго на своей должности.

Через месяц я встретился с Сэмом, чтобы обсудить мое письмо. Сэм много лет проработал в BofA, он был частью культуры этого банка. Амадео Джаннини, основатель Ваnk оf Аmeriса, прославился тем, что всю жизнь прожил в небольшом загородном доме и получал очень скромное жалованье. Именно этот человек установил ставки заработной платы в банке, сохранившиеся и по сей день. Никто не знает, почему Джаннини платил людям так мало: то ли чтобы снизить затраты, то ли просто из принципа. В любом случае это было несправедливо, потому что сам он, в отличие от своих сотрудников, получал огромную прибыль и имел прекрасные условия для работы. Как бы там ни было, когда в начале века штат Калифорния начал процветать, BofA стал самым богатым банком в мире, но при этом славился чудовищно низким жалованьем. Сэм выложил мне все как есть:

— Ди, поскольку ты будешь президентом NBI и членом организационного комитета, размеры твоей зарплаты станут достоянием гласности. Такое жалованье, какое ты запрашиваешь, в банке получают всего несколько человек. Если ты будешь столько зарабатывать, мне грозят неприятности. Поэтому давай остановимся на $44 тыс. в год, которые ты будешь получать со дня регистрации NBI. Кроме того, мы готовы единовременно выплатить тебе $10 тыс. в знак признания твоих заслуг за эти полтора года и последующие несколько месяцев, пока ты будешь собирать банки воедино и запускать NBI.

Он что, серьезно? Всего $44 тыс. в год, без всяких премий и дополнительных доходов? И это притом, что мне придется разгребать кучу в $2 млрд? Всего $10 тыс. за два года новаторской, изматывающей работы в тяжелейших условиях? Неужели у них в банке только несколько человек получают $60 тыс. в год? Но если даже и так, ведь есть еще акционерные опционы и другие бонусы и привилегии, есть, наконец, пожизненные гарантии? Но нет, Сэм не шутит. Видя, как я расстроился, он пытается смягчить удар.

— Ди, потерпи. Много лет назад я сам долго не мог получить повышение. Это трудно, но со временем все окупится.

— Сэм, эта ошибка тянется с самого начала. Ты обсуждал этот вопрос с другими потенциальными членами комитета?

— Нет, они предоставили мне самому в этом разобраться. Если ты хочешь заручиться их согласием на вступление в NBI, ты должен дать ответ прямо сейчас.

Неужели я ошибся в этом человеке? Что за чепуха? Почему мое жалованье должно зависеть от прихоти одного человека? Сэм явно не лукавит. Скорее, заблуждается. Я никак не ожидал, что с первых шагов меня подвергнут такому неприятному испытанию. Но ведь я уже принял решение работать в этой должности!

— Сэм, я сделаю, как ты скажешь. И все же ты не прав. Твоя ошибка бьет по моему карману, но я это переживу. Скажи членам комитета, что все в порядке, и заручись их согласием. Через неделю я представлю программу действий.

И я уехал в Сиэтл, оставив Сэма в превосходном расположении духа.

Через неделю я показал Сэму программу действий. Она ему не понравилась.

— Ди, это невозможно. Нам не уговорить 3 тыс. банков отказаться от лицензий и вступить в NBI, а потом проводить ежегодные собрания и выбирать директоров. Все это надо провернуть за 3 месяца. Это невыполнимо.

— Сэм, мы не узнаем, выполнимо это или нет, пока не попробуем. Мы заручились поддержкой 13 влиятельных людей. Десятки специалистов работали на этой ниве полтора года. Наша концепция достаточно убедительна. Время пришло. Сейчас самый подходящий момент! Если мы правильно построим взаимоотношения с банками, воодушевим людей, предоставим им свободу, они сотворят чудо. Я наблюдал это неоднократно. Правда, не в таких масштабах. И все же стоит попытаться. Если будем тянуть, мы все упустим.

Я чувствую, что Сэм начинает сдаваться.

Ди попросил от BofA выделить 6–8 преданных делу людей на две недели, 10–12 опытных специалистов из отдела кредитных карт на шесть-восемь месяцев, кредит на 2 млн $. А разместиться NBI должен был в пустующем здании BofA с умеренной арендной платой.

Правильно ли я понимаю этого человека? Дойдет до него или нет? Я не могу удержаться от искушения. Я отбиваю его мяч, намекая на давешний разговор о размере моей зарплаты:

— Сэм, нет времени пробовать. Рабочие комитеты поручили мне довести дело до конца. Если хочешь, чтобы они начали действовать, решай сразу, на месте.

Сэм смеется: он тоже может кое-что мне припомнить.

— Хорошо, мы все сделаем. Комментировать не буду. Но не требуй, чтобы я с тобой согласился. Потому что ты не прав. Все это нельзя провернуть за три месяца. Передай своим рабочим комитетам, что я согласен, пусть берутся за дело. Через неделю у тебя будет программа нашего участия в работе.

В тот же день я обзвонил всех членов организационного комитета и обратился к ним с дерзкой просьбой: встретиться с директорами всех региональных банков-лицензиатов и обсудить с ними содержание и основные направления нашей работы. На каждом совещании буду присутствовать я сам, а также председатели местных рабочих комитетов. Расходы должен будет оплатить банк, все это организовавший. «Очень интересно», — сказали они и согласились.

Все сдержали свое слово. В течение десяти дней они созванивались, договаривались, и в результате было запланировано 12 совещаний, которые должны были проводиться последовательно в городах, расположенных друг от друга в двух часах лета.

Через десять дней я сел в самолет и включился в бешеный график работы. Одно совещание следовало за другим. Меня засыпали вопросами, люди сомневались, загорались идеей, критиковали, путались, убеждали друг друга. Потом я снова несся в аэропорт, спал урывками — и так 12 дней подряд: 12 городов, 200 банков, сотни людей.

Представители банков-лицензиатов получили копии официального разрешения на создание NBI, уставные документы, договоры об отказе от лицензии, о вступлении в NBI и другие рабочие материалы. Они обсуждали документы с нужными людьми, посылали свои предложения в рабочий комитет, а тот, в свою очередь, сводил их воедино и вносил изменения. В результате был создан пакет уставных документов членов — собственников NBI. Согласно одному из пунктов, документы должны были быть одобрены в течение месяца после их получения. В готовом пакете документов нельзя было изменить ни одного слова, ни одной запятой. Банки должны были либо принять документы, либо отказаться от них. Третьего было не дано. При этом после образования NBI любой банк, удовлетворяющий определенным требованиям, мог вступить в организацию в любое время.

Каждый входящий в NBI банк должен был подписать короткий стандартный договор, подтверждающий, что все документы приняты с обязательством выполнять их «в настоящей формулировке со всеми последующими поправками и изменениями». Было утверждено минимальное число голосов, достаточных для принятия решения о немедленном вступлении в силу договоров о членстве и контрактов между NBI и BofA. Как предполагалось, если при голосовании необходимое число голосов не будет набрано, договоры не получат законной силы. В случае положительного решения будет назначен срок выборов совета управляющих и проведения первого совещания членов — собственников NBI.

У каждого члена совета управляющих будет один голос на каждую $1 тыс. объема операций клиентов Ваnk оf Аmeriса в предыдущем году. Сервисная плата составит 0,25 % от 1 % объема операций. Таким образом, сервисная плата и представительство будут взаимосвязаны. Дивиденды, если они будут, станут распределяться между членами пропорционально доле сервисной платы каждого из них в общей сумме сервисных сборов, внесенных всеми членами. Полностью отпадет необходимость бесконечных переговоров, перезаключения контрактов и судебных разбирательств. Важнейшие права и обязанности членов банка, а также сама структура NBI будут опираться на самоорганизацию и самоуправление.

Членство в организации не сможет быть передано и не будет связано с количеством выпускаемых кредитных карт и выручкой. Бизнес-портфель можно будет купить или продать, но покупать и продавать права членов — собственников организации, а также права на использование торговой марки и других аналогичных активов будет нельзя. Эти права можно будет получить лишь после вступления в организацию в соответствии с требованиями, предъявляемыми к членам NBI. Тем не менее NBI не будет закрытым клубом. Управляющие смогут определять условия приема новых членов, но не будут вправе отклонять заявления соискателей, удовлетворяющих этим условиям. Равно как и принимать в организацию банки, не отвечающие этим требованиям.

Хотя право голоса будет зависеть от участия в программе, будет строго соблюдаться принцип «один банк — один директор (один голос)». Независимо от количества голосов, полученных пропорционально объему операций, члены совета управляющих не смогут использовать свои голоса для избрания в совет других представителей своего банка. Каждый член совета управляющих будет отвечать не перед собственным банком и теми, кто его избрал, а перед всей организацией. В процессе принятия решений на заседаниях совета управляющих каждый его член будет иметь только один голос.

Члены совета управляющих будут иметь разные полномочия. Страна будет поделена на регионы, и каждый из них будет избирать члена совета управляющих. Правом участвовать в выборах региональных управляющих будут обладать только банки данного региона. От каждого региона на основе кумулятивной процедуры голосования будут избираться не более пяти членов совета управляющих. Один управляющий будет избираться мелкими банками. Каждый банк, доля которого в объеме операций будет превышать 15 %, сможет избрать управляющего.

Члены совета управляющих будут переизбираться ежегодно. Совет сможет создать комитет, который будет выдвигать кандидатуры для голосования. Но если какой-либо член NBI предложит кандидата, поддерживаемого еще хотя бы одним банком, этот кандидат будет внесен в список для голосования и будет участвовать в выборах наравне с кандидатами, предложенными комитетом. В регионах выдвижение кандидатур разрешено будет осуществлять любому члену NBI на любом совещании.

Президент, назначаемый советом, будет его главным исполнительным директором, но не председателем совета. Председатель совета директоров, избираемый советом, не будет иметь исполнительных или оперативных полномочий. Президент станет отвечать за подготовку повестки заседания. Любой член совета сможет включать в повестку дня вопросы для обсуждения. Председатель будет вести заседания, обеспечивая возможность открытого обмена мнениями и равные права членов. Кроме того, от него будет зависеть соответствие принимаемых решений уставным целям и политике NBI, а также действующему законодательству и нормативным документам. Председатель совета управляющих сможет не разделять мнения членов совета, но не будет вправе оказывать давление на членов совета.

Visa не могла быть куплена, не могла стать объектом поглощения или продажи, потому что владение этой организацией осуществлялось в форме пожизненного неотчуждаемого права участия. Однако бизнес каждого из участников, принадлежащий только NBI, находил свое отражение в ценах на акции и мог быть продан любому другому члену организации. Иными словами, имел место активный и весьма обширный рынок.

Каждый член Visa получал бессрочные права — для этого ему достаточно было выпустить хотя бы одну кредитную карту Visa. Право выпускать любое количество карт когда угодно и где угодно, полная свобода определения вида услуг, цен и маркетинговых условий требовали только соблюдения простейших требований, необходимых для обеспечения системы пользования кредитками.

Несмотря на то что источником инноваций служили отдельные, часто периферийные банки, организация в целом стремительно развивалась. Если и были какие-то ошибки, банки справлялись с ними на месте. Зато успешные ходы сразу брались на вооружение и по цепочке распространялись на всю систему. Центральный аппарат мог продвигать лишь тот продукт и те услуги, которые предлагались членами Visa, а не наоборот, поэтому ошибки центра ликвидировались так же быстро, как и ошибки периферийных банков.

Продукты под маркой Visa получали мировое признание. Хотя организация была абсолютно прозрачной для конечных потребителей, ее филиалы и даже некоторые члены NBI и представления не имели, на чем она держится и по какому принципу работает. Центр, в свою очередь, тоже не был в курсе всего происходящего и никак не мог влиять на многочисленные филиалы. Внутри Visa как единого юридического лица работало множество советов директоров, и ни один из них не был главнее другого, потому что каждый пользовался неотъемлемым правом самостоятельно решать все вопросы в своих регионах или в своей функциональной области.

Части не знали, что представляет собой целое, а целое не знало, что представляют собой его части, потому что в этом не было необходимости. Это целостное образование, как и миллионы других хаордических образований (например, человеческий организм, наш мозг, леса, океан и биосфера), существовало само по себе, на основе самоуправления.

Работу NBI координировали менее 500 человек, разбросанных по десяткам стран и четырем континентам.

В то время я так и не смог сделать членами — собственниками NBI предприятия розничной торговли и сферы услуг, а также держателей карт. Любой шаг в этом направлении вызывал бурю протеста со стороны банков. Вероятно, если бы я проявил твердость, мне удалось бы склонить их на свою сторону, но теперь уже поздно говорить об этом.

Мне не хватило ни опыта, ни характера, чтобы полностью отстоять свои убеждения, не опускаясь до компромиссов. Я пытался без изменений воплотить свои замыслы в жизнь, но так и не смог утихомирить в людях дракона с четырьмя головами — эгоизмом, завистью, алчностью и тщеславием. Я и сегодня борюсь с ним. Надеюсь, у многих это получается лучше, чем у меня.

Начальный этап создания NBI подходил к концу. Наступил последний день ежегодного собрания членов NBI. Повестка дня была исчерпана, я чувствовал себя вконец измученным. На заключительном заседании я задал риторический вопрос:

— Итак, все вопросы решены?

Но тут поднялся Сэм Стюарт. Он был серьезен и даже суров. Его бас эхом разнесся по залу:

— Есть один нерешенный вопрос.

«О, Боже!» — подумал я. Сэм поднялся и заговорил:

— Когда ВоfА поддержал идею создания NBI, мы были уверены, что четверть банков-лицензиатов не захочет участвовать в этом начинании. Когда Ди утверждал, что мы должны создать некую идеальную организацию, переориентировав весь бизнес кредитных карт за три месяца, я сказал ему, что это невозможно, — он сделал многозначительную паузу и с пафосом воскликнул: — Я до сих пор так думаю!

Зал разразился смехом. Все-таки Сэм — чудо! Только что созданный совет избрал Сэма председателем, а меня — президентом и главным исполнительным директором. Так для меня начался трехлетний период работы в организации, по истечении которого я планировал вернуться в свою тихую заводь, перебравшись обратно в Сиэтл. Если бы я знал тогда, что эти три года растянутся на 14 долгих и трудных лет! Если бы я знал, то немедленно подал в отставку.

Как выяснилось, ВоfА вел многомесячные переговоры с American Express, и эти две компании уже разработали план создания собственной системы авторизации кредитных карт. В то время банк American Express был самым крупным в мире эмитентом кредитных карт для оплаты путешествий и отдыха. ВоfА, в свою очередь, был самым крупным эмитентом банковских карт. В новой системе должны были участвовать и другие банки-эмитенты, прежде заплатив кругленькую сумму, которая обеспечила бы финансовые ресурсы для развития системы. При этом банки не были бы ее владельцами. План собирались обнародовать в ближайшие дни.

Я почувствовал себя обманутым. Эта система была абсолютно чуждой духу NBI и могла серьезно навредить нам. Пока шла предварительная работа, все потенциальные банки-участники, в том числе и ВоfА, согласились, что важнейшим основанием для создания National BankAmericard Incorporated является разработка эффективной системы авторизации операций по кредитным картам. А начинание двух банковских гигантов навязывало остальным банкам роль прислуги. Я успокаивал себя тем, что вся эта история могла быть затеяна еще до переговоров о создании NBI.

На заседании совета управляющих мы предложили, чтобы NBI объявила о создании собственной конкурентоспособной электронной системы авторизации операций, взаиморасчетов и платежей. 22 влиятельных банкира схлестнулись в жесткой дискуссии. Речь шла о том, чтобы принять архиважное решение. В случае неудачи мы рисковали репутацией, финансовой стабильностью, возможностью привлечения новых членов и освоения новых направлений бизнеса.

На следующий день мы произвели фурор, объявив о создании собственной электронной системы авторизации карт. Мы уже прыгнули с обрыва в океан, и пути назад не было. Осталось только благополучно погрузиться в воду.

Но упали мы, как говорится, на пузо. Это был провал. Не хватало специалистов, и мы наняли программиста со стороны. За несколько дней ему удалось склонить нас к традиционным действиям. Он предложил организовать тендер для ведущих компьютерных компаний. Поначалу это показалось вполне разумным. Но прошло несколько недель, и я забеспокоился. Наш «эксперт» уверял, что все идет хорошо, но ничего не объяснял. Что ж, оставалось только доверять его опыту.

Наконец к нам поступило предложение от одной крупной компьютерной компании. Названная ею сумма была в несколько раз выше, а срок выполнения заказа — в два раза больше, чем ожидал совет. Ни одна из компьютерных компаний не давала никаких гарантий: они, как и наш «эксперт», полагали, что это не их проблема. Нам предстояло просить совет об увеличении бюджета и продлении сроков. Ох уж эти компьютерщики, у них всегда так! Но нас это не устраивало. Мы это уже проходили, и не раз. Как замечательно выразился Эмерсон: «Верь себе! Эта струна способна затронуть любое сердце».

Мы собрали всех, кто был задействован в проекте, и из NBI, и со стороны. Разговор был коротким.

— Нам сказали, что в отведенное время и в рамках принятого бюджета система не может быть создана. К тому же часть денег уже потрачена. Если мы хотим уложиться в установленные сроки и бюджет, то должны действовать сами. Подсказки со стороны мы не получили. Значит, будем искать ее в нашей компании. Подсказка — в нас самих. Либо мы просим у совета отсрочки и дополнительных ресурсов, либо полагаемся на свои силы и талант. Предлагаю устроить мозговую атаку. Мы выйдем отсюда, когда найдем ответ на вопрос: как без лишних расходов уложиться в установленное время?

Разгорелась дискуссия. Мы искали выход из создавшегося положения. В комнате собралось достаточно людей, преданных своему делу. А вот наш «эксперт», кстати, куда-то исчез. Ну и ладно: были люди из других компьютерных компаний, и они загорелись идеей. Мы проторчали в комнате до тех пор, пока не нашли решения, устраивающего всех. Так появилась на свет экспериментальная система авторизации банковских операций (ВАSЕ 1). Это были самые волнующие месяцы в истории нашей молодой компании. Мы решили, что во главу угла следует поставить не амбиции программистов, а нужды членов NBI и держателей карт. Поэтому всю ответственность компания должна взять на себя. Мы решили стать одновременно заказчиками и исполнителями, то есть сформулировать задачу нашим программистам, координировать их работу и пользоваться ее результатами. Такой метод создания электронной системы коммуникаций противоречил всякому здравому смыслу.

Люди быстро организовали свою работу. Доска, куда кнопками прикреплялись бумажки с хроникой каждого дня, занимала всю стену. Кто-то у кого-то стащил немытую кофейную чашку и продел через ручку веревку, натянутую через все помещение. Чашка служила бегунком, с его помощью мы отмечали наши успехи. Все задания записывались на клочках бумаги, с фамилией ответственного лица и сроками исполнения. Каждый мог делать замечания, вносить предложения, менять сроки. Подойдя к стене, каждый мог видеть, как идут дела, как его работа влияет на работу организации в целом и как она связана с работой других сотрудников. Народ собирался у доски, обсуждал текущие вопросы, спорил, сбивался в группы. Когда задание выполнялось, бумажка убиралась с доски, а кофейная чашка победоносно продвигалась вперед.

Каждый полностью отдавал себя работе, потому что у всех был одинаковый настрой.

Деньги немногое значили. Происходил какой-то сплошной обмен нематериальными ценностями: каждый соглашался поработать за другого, ничего не требуя взамен. У нашей компании словно была одна душа, одно сердце. Люди целиком отдавали себя делу, а вознаграждение нельзя было измерить в деньгах. Те, кто не выдерживал, уходили, а их место занимали десятки других. Никто не говорил лишних слов, никто ничего не записывал и не подсчитывал. Все чувствовали и понимали, что надо делать, и все любили свою работу.

Вдоль стены ездила грязная кофейная чашка, которую никто так и не догадался вымыть. Еще много лет в компании рассказывали о том, как создавалась «система грязной кофейной чашки», а если точнее — ВАSЕ 1. Мы уложились в бюджет, система была создана в срок, а ее операционные возможности превысили все ожидания. Она опровергла тезис о естественной монополии, и после этого в банковской отрасли стали создаваться другие инновационные системы. ВАSЕ 1 стала тем фундаментом, на котором и была построена глобальная система коммуникаций Visa. Так провал обернулся головокружительным успехом.

Одновременно с этим NBI ввел запрет на двойное членство. Другими словами, банки-участники NBI не могли вступать в аналогичные организации. MasterCharge (MasterCard), главный конкурент NBI, который в то время был гораздо крупнее NBI, заявлял о своем несогласии с подобной точкой зрения. MasterCharge, со своей стороны, не собирался вводить запрет на двойное членство.

В доводах «за» и «против» был свой резон. Банки, изъявившие желание войти в обе системы, утверждали, что мораторий NBI на двойное членство ущемляет их свободу, лишая возможности по собственному усмотрению предлагать потребителям и торговым предприятиям кредитные карты. Но в этом случае конкуренция велась исключительно между банками. Никто не спорил с тем, что запрет на двойное членство накладывает определенные ограничения на действия банков. Однако эти ограничения были необходимы, чтобы возникли новые системы и появился стимул для конкуренции. Именно так считал я сам и многие мои сторонники.

Запрет на участие в двух или нескольких конкурирующих системах — важный стимул к появлению других систем, которые смогли бы конкурировать между собой.

— Если мы сейчас не приостановим двойное членство, мы останемся всего лишь с двумя системами банковских карт. Они постоянно будут пытаться ослабить конкуренцию и, возможно, постараются объединиться. И все дело закончится дебетовыми картами и другими сходными платежными системами. Здесь не нужны обоснования. Это подсказывает здравый смысл.

Но антимонопольный отдел министерства юстиции США не поддержал Ди Хока и его единомышленников.

Все идет к тому, что в мире укоренятся две (в крайнем случае три) платежные системы, а управлять ими будут всего несколько финансовых институтов— членов этих систем. Такого развития событий можно было избежать. Это не должно было стать реальностью. В будущем все может быть еще хуже. Но так не должно быть!

Я и сегодня жалею, что не продолжил борьбу. Я мог бы подать в отставку, а вместо этого сдался. Порой кажется, что на мое решение повлияли те письма с угрозами. Я до сих пор не знаю, была ли уступка, касающаяся двойного членства, проявлением благоразумия или мне просто не хватило мужества. Я не знаю.

1.1.4. Часть четвертая

Пока NBI разбиралась с двойным членством и занималась вопросами, связанными с системами коммуникаций, маркетингом и защитой пластиковых карт, то есть важнейшими проблемами, не решив которые нельзя было запустить систему BankAmericard на всей территории США, Bank of America Service Corporation продолжала лицензировать банки по всему миру. Каждая лицензия имела свою специфику, требовала особого подхода к маркетингу, компьютерным и операционным системам. К тому же все карты назывались по-разному. Если в США кредитная карта с сине-бело-золотым логотипом называлась BankAmericard, то в Японии это была уже Sumitomo Card, в Великобритании — Barclaycard, в Канаде — Chargex, в Мексике — Вancomer и т. д. Из-за языковых, валютных, культурных и юридических различий в других странах было гораздо больше неурядиц, чем в США.

Следуя примеру NBI, зарубежные лицензиаты создали свой собственный комитет и даже попытались сколотить международную организацию. Однако их попытка провалилась. В конце 1972 года международный комитет лицензиатов обратился к руководству NBI с предложением создать всемирную организацию. Мы были не против, но возникала сложная проблема. Если NBI возьмется за разработку этого проекта, значит, мы будем навязывать свое мировосприятие и культуру другим странам, и нас просто возненавидят. Да и как сочетать обязательства перед членами NBI с обязательствами перед банками, находящимися за пределами США? Как отвлечься от собственных трудностей? В то же время наш успех был напрямую связан с успехом программы за рубежом. Разве можно осуществить мечту о самой совершенной глобальной системе обмена стоимостью без эффективной всемирной организации?

Эта задача была сложнее, чем создание NBI. Всемирная организация должна была преодолеть языковые, культурные, валютные, технологические, юридические и политические различия. Необходимо было задействовать тысячи банков по всему миру, а также национальные консорциумы во Франции, Канаде, странах Скандинавии и США. Следовало ожидать, что десятки тысяч различных финансовых институтов более чем 200 стран и регионов тоже захотят войти в такую организацию. На это уйдет несколько лет — без всякой гарантии успеха. И все же, если бы такая организация появилась, это стало бы огромным плюсом и для рынка США, и для рынка других стран. При этом накопленный в результате опыт и укрепившийся авторитет NBI, несомненно, оказали бы нам бесценную услугу. Для NBI настала пора стать «гражданином мира».

Я обратился к совету управляющих NBI с той же просьбой, с которой обращался некогда к Максвеллу Карлсону. Я объяснил, что руководство NBI сможет двигаться в нужном направлении, только если будет свободно от обязательств перед этой организацией.

Вместе с тем нам было необходимо развивать NBI, чтобы сохранить ее авторитет и получать прибыль. Многие из управляющих, в том числе и наш председатель Сэм Стюарт, в свое время работали в организационном комитете и видели, что National Bank of Commerce предоставил мне полную свободу действий. Они помнили, как рьяно я защищал тогда собственную независимость и право комитетов действовать открыто, в общих интересах.

Совет уполномочил руководство NBI выполнять организационные функции, принимая во внимание нужды зарубежных участников. Для осуществления этой международной программы нас освободили от обязанности соблюдать только лишь интересы NBI. В случае конфликта исполнительный комитет совета должен был выступить в защиту NBI. Со стороны совета это было весьма благородным жестом.

Два года я был одновременно президентом и главным исполнительным директором NBI, а также независимым агентом, действующим от лица международных лицензиатов. Это было удивительное время: я встретил много друзей, пережил предательство. Сюрпризов было хоть отбавляй.

Два года мы боролись и сняли огромное количество противоречий. Руководство каждого банка-лицензиата приняло решение, касающееся условий участия в новой организации. Остались разногласия всего по трем пунктам. Комитет решил провести последнее совещание. Если бы банки не пересмотрели свою позицию, от проекта пришлось бы отказаться. В ходе предварительных переговоров стало очевидно, что противоречия только обостряются. Мы, организаторы, отчаянно искали выход из положения. Казалось, ни один из предложенных нами компромиссов не может быть принят.

Ситуация перестала быть прозрачной, и некоторые банки-лицензиаты саботировали создание новой организации. Ди Хок выступил с речью, в которой снял с себя обязательство руководства. Однако было принято решение вплоть до ежегодного собрания банков-лицензиатов ничего не предпринимать. Собрание должно было проходить в Испании через несколько недель.

Я привык с легкостью справляться с трудностями, поэтому перестал искать компромиссы и подумал о том, чего мы добились за эти два года. Как умудрилась такая большая группа самых разных людей преодолеть столько преград? Найти ответ на этот вопрос было нелегко, но он оказался очень простым. Всякий раз во время кризиса все участники проекта были нацелены на успех и готовы на уступки. Их волновали не победа и не поражение — они были охвачены чувством единства, озарены общей целью.

Ко мне присоединилось еще несколько человек, и через час у нас родилась идея, которую можно было выразить так: воля к победе и готовность к компромиссу. Если бы мы написали эту фразу, например, только по-английски, это могло бы обидеть носителей других языков. Значит, она должна была звучать на мертвом языке. Мы обратились к лингвистам и получили перевод на латинский: stadium ad prosperandum — voluntas in conveniendum. Я до сих пор не знаю, насколько точен этот перевод, но это и не имеет значения, потому что важна суть.

Мы попросили хорошего местного ювелира отлить для нас клише, чтобы потом изготовить запонки. На одной запонке должно было быть изображено земное полушарие с контурами континентов, обрамленных надписью stadium ad prosperandum, а на второй — другое полушарие, тоже с контурами континентов, на этот раз обрамленных надписью voluntas in conveniendum. Такие запонки мы хотели подарить каждому члену организационного комитета. Но это был наш секрет.

В Сан-Франциско выдался тогда замечательный теплый день. На совещании люди сталкивались лбами, осыпая друг друга взаимными упреками. Четыре крупных канадских банка, выпускающих кредитные карты Chargex, повели себя очень агрессивно. Они заявили, что если другие банки не примут их требований, они выйдут из проекта. В полной растерянности я встал перед собравшимися и произнес:

— Что ж, похоже, Канада не желает принять точку зрения остальных. Что скажут другие? Будем ли мы продолжать без наших канадских друзей?

Все закивали в ответ.

— Хорошо. Итак, представители Chargex выпадают из процесса. Считаете ли вы, что они могут остаться на совещании в роли наблюдателей без права участия в дальнейших дискуссиях?

И снова все согласно кивают. Канадцы удивлены, но не уходят.

Однако напряжение не спадало. По остальным вопросам также обнаружились серьезные разногласия. Дело близилось к вечеру, тучи сгущались. Я предложил прервать совещание и, если уж мы отказываемся от проекта, закрепить свое решение документально завтра, а сейчас совершить великолепную прогулку по заливу. В Fisherman’s Wharf мы арендовали прогулочную яхту. Мы пригласили собравшихся отправиться на ней в сторону Саусалито, где нас ждал ужин во французском ресторанчике Le Vivoire — совсем недалеко от того места, где четыре года назад Сэм, Джек, Фред и я, сидя на открытой террасе гостиничного ресторана, задались волшебным вопросом: «Если допустить, что невероятное возможно и что нет никаких преград, как мы представляем себе в идеале глобальную систему обмена стоимостью?»

Матушка-природа была к нам благосклонна. Мы отчалили от Fisherman’s Wharf. За мостом Золотые Ворота садилось солнце, окрашивая облака в розовые и пурпурные тона. А мост и впрямь, подтверждая свое название, стал ослепительно золотым, что было особенно заметно на фоне пастельных красок города. По синей воде до самого горизонта тянулась золотая дорожка. Вечер был теплым, все сняли пиджаки, яхта медленно шла мимо зданий острова Алькатрас, похожих на крепости (там прежде располагалась федеральная тюрьма). Мы плыли дальше, мимо зеленого острова Энджел-Айленд, пока наконец не причалили между плавучих домиков в Саусалито.

Мы прошлись пешком до ресторанчика, где распили несколько бутылок прекрасного вина и отлично поужинали. Люди оттаяли. Я попросил минуту внимания и сказал пару слов о трудностях, через которые мы прошли, о проделанной работе. Перед каждым из собравшихся положили по футляру с запонками. Я объяснил:

— Наша мечта не осуществилась, но давайте не будем считать это провалом. С самого начала было ясно, что невозможно создать всемирную организацию. Однако два года мы трудились не покладая рук. Мы не знали, чем закончится сегодняшнее собрание, но в любом случае решили сделать вам подарок. Откройте футляры.

Все открыли изящные коробочки. А я продолжал:

— Мы решили подарить вам сувенир на память о сегодняшнем дне. На одной запонке — полушарие с латинской надписью «Stadium ad prosperandum», что означает «воля к победе». На другой — второе полушарие, окаймленное второй частью изречения: «Voluntas in conveniendum», или «готовность к компромиссу». Сегодня, после напряженного двухлетнего труда, мы собрались, чтобы похоронить наш проект. Мы не смогли прийти к соглашению. У нас, у организаторов, есть к вам одна просьба. Пожалуйста, наденьте завтра эти запонки. Вы разъедетесь по домам и заберете подарок как напоминание о том, что мы не смогли объединить мир, потому что у нас не хватило воли к победе и готовности к компромиссу. Если вдруг случится чудо и завтра все наши разногласия растают как туман, эти запонки будут напоминать нам до самого смертного часа, что мы смогли объединить мир, потому что у нас хватило воли к победе и готовности к компромиссу.

В полной тишине все рассматривали запонки. А потом один канадец, мой приятель, очень веселый человек, встал и, улыбаясь во весь рот, воскликнул:

— Ах ты, чертяка!

Под дружный хохот мы продолжали ужинать.

На следующее утро все надели эти запонки. Накануне многие члены комитета до ночи звонили своему начальству, требуя полномочий для положительного решения. В полной тишине председатель открыл совещание. Он спросил:

— Кто-нибудь хочет выступить по поводу выхода из проекта?

Канадцы отказались от заявлений, сделанных накануне, и выразили желание войти в новую организацию. Люди слушали и тихо дотрагивались до своих запонок. Через час мы договорились по всем вопросам.

Спустя несколько месяцев была создана международная организация Ibanco, именуемая сегодня Visa International. Ее девизом стала фраза «Воля к победе, готовность к компромиссу». Насколько я знаю, и по сей день каждому новому директору банка вручаются золотые запонки и грамота, повествующая об этой истории. Для меня это — высшая награда.

В 1973 году стало очевидно, что использование разных названий карт препятствует развитию системы. Тогда все карты объединял только сине-бело-золотой логотип. В каждой стране кредитка называлась по-своему, а в некоторых странах было даже несколько названий. В США — BankAmericard, в Канаде — Chargex, иногда карту называли по имени банка-эмитента, как, например, Sumitomo в Японии или Barclays в Великобритании. И каждый раз, когда карте давалось название одного банка, другие банки отказывались подключаться к проекту. Торговые предприятия все время путались, и это серьезно мешало работе. Таким образом, сильно ограничивались возможности международного маркетинга: карты теряли привлекательность.

У кассовых аппаратов были вывешены названия карт, которые принимались к оплате: «Здесь принимают Barclaycard», «Принимаем карты Sumitomo». Торговым предприятиям не нравилось, что в их помещениях размещается реклама банков. Держатели карт думали, что принимаются к оплате только карты банка, указанного в объявлении, и это не устраивало другие банки. Система разрасталась, а проблема названия все осложняла. В США название BankAmericard тоже ограничивало другие банки — получалось, что они продвигают Bank of America. Сберегательным и кредитным компаниям, тоже получившим законное право заниматься бизнесом кредитных карт, не очень нравилось, что карту называют банковской. В других странах были недовольны словом American. Само понятие «карта» не годилось для таких новых продуктов, как дорожные чеки и денежные почтовые переводы. С каждым годом решать эти проблемы становилось все труднее. Когда в 1974 году была создана международная корпорация Ibаnсо, появился механизм, позволявший выйти из нелегкого положения.

После создания произошло еще одно важное событие. Международный комитет, стоявший у истоков новой корпорации, уже не хотел сдавать свои полномочия. Но разве у двух организаций могло быть общее руководство? Поначалу казалось, что нет. Существовало два самостоятельных юридических лица: National BankAmericard, куда входили банки США, и Ibаnсо, куда входили несколько национальных консорциумов вроде NBI, Chargex, Carte Bleue и еще сотня отдельных банков по всему миру.

По многим вопросам интересы NBI теперь не совпадали с интересами других членов Ibanco — это касалось маркетинга, сервисной платы, новых продуктов, операционных вопросов и многого другого. Конфликт интересов казался неизбежным, но ведь то же самое происходило на протяжении двух лет, пока мы создавали Ibanco. Поэтому мы решили разобраться с этим вопросом.

Мы придумали весьма оригинальный выход. Ibanco и NBI подпишут договор о совместном управлении — один и тот же штат сотрудников будет обслуживать обе организации. Советы директоров обеих организаций смогут самостоятельно снимать менеджеров с должности, а вот для назначения новых потребуется согласие и совета директоров NBI, и совета директоров Ibanco. Таким образом, менеджеров будут назначать и поощрять в двустороннем порядке, а снимать или наказывать — в одностороннем. В случае конфликта интересов менеджеры должны будут заявить об этом, определив для себя, какую из сторон они представляют. Другую сторону будет представлять ее совет директоров.

Вскоре после образования Ibanco мы попросили совет директоров разрешить нам разработать единое международное название карты. В условиях новой организации это было труднейшей задачей. Нужно было заменить все карты, находящиеся на руках у клиентов. Нужно было переклеить все наклейки на кассовых аппаратах в торговых точках. Все электронные вывески должны были демонтировать и заменить новыми, а ведь только в Японии их было около 200 тыс. Нужно было выпустить бланки и канцелярские принадлежности с новыми логотипами. То же касалось и рекламы. Изменения должны были затронуть десятки стран с различными языками, культурами и законодательством. Совместное управление неспособно было решить такое количество сложнейших задач.

Реформами невозможно было руководить из единого центра. Скорее, эту задачу придется возложить на тысячи самых разных независимых организаций, предоставив им право действовать автономно. Придется объяснять людям, почему меняется название карты, и продвигать его на рынке. И делать это нужно быстро и согласованно, в условиях честности и открытости, так, чтобы сотрудничество шло рука об руку с конкуренцией.

Ситуация усложнялась. Хотя у Ibanco была эксклюзивная лицензия Bank of America, сине-бело-золотой логотип и название карты полностью принадлежали банку. К счастью, ко времени создания Ibanco была достигнута договоренность о подписании соглашения, которое предусматривало компенсацию банку в случае передачи прав владения международной составляющей системы. По условиям договора, если новое название карты окажется приемлемым для 80 % участников системы, право на дизайн карт должно будет перейти к Ibanco без всякой дополнительной компенсации. Это означало, что все банки должны были отказаться от названия BankAmericard и оно становилось исключительной собственностью Вапk of Аmeriса.

Мы снова обратились к целям и принципам проекта. С целями все было просто: нужно было придумать название всемирной организации и ее продукта, сохранив сине-бело-золотой логотип. Название и логотип будут находиться в совместной собственности. Чтобы придумать название карты, нужно было утвердить основные требования к нему. И мы начали думать.

Новое название должно было быть коротким, выразительным, легко узнаваемым и легко произносимым. Оно должно было звучать так, чтобы ни на каком языке не вызывать нездоровых ассоциаций. Оно должно было обеспечивать защиту мировой торговой марки, под которой будут осуществляться обмен стоимостью и другие операции. В нем не должно было содержаться намеков на географическое положение, название организации или вид услуги, например Ameri, Euro, bank, charge, credit и card. Название карты должно было отражать мобильность, выгодность кредитки и возможность пользоваться ею во время путешествий. В итоге мы набросали 15 требований. Но при таком раскладе можно было выбирать название бесконечно. И мы решили положиться на собственную интуицию и талант.

Мы собрали всех сотрудников, пригласив даже курьера, и предложили каждому поучаствовать в создании нового названия карты.

— Думайте в одиночку и все вместе, — сказали мы. — Главное, чтобы вам было интересно. Мы создадим специальную группу, куда вы сможете обращаться за помощью и вносить предложения. И никаких специалистов со стороны! Мы сами с усами. Тот, кто придумает новое название карты, получит банкноту в $50. Если название карты придумают несколько человек, каждый получит по такой банкноте. Плата чисто символическая. Но если назначить большой приз, мы потонем в вариантах. А купюру в $50 победитель может повесить у себя дома в рамочке!

Сколько же талантов мы разбудили! Люди очень быстро организовали работу. Технари даже написали компьютерные программы. К делу подключились друзья и члены семей. Все штудировали словари, изыскивая слова с подходящим корнем. Чем бы ни занимались сотрудники, они все время думали о названии карты. Приступы бурной радости сменялись разочарованием, горе-победители отбивались от добродушных насмешек. Маркетологи считали, что именно они, а не какие-то там экспедиторы, должны быть первыми. Экспедиторы, в свою очередь, старались доказать, что они тоже талантливы — и им это не раз удавалось.

Предложения систематизировались по определенным признакам. Множество идей, не отвечающих нашим принципам и целям, сразу же отсеивалось. Через несколько месяцев осталось всего несколько названий. Одно из них, Visa, было слишком простым для брэнда: его то снимали с дистанции, то снова вспоминали о нем. Может ли слово «виза», которое всегда означало «разрешение на въезд в другую страну», стать всемирным брэндом финансовой услуги? А почему бы и нет? И все же такое название казалось чересчур распространенным. Кроме того, мы думали, что наверняка кто-то уже назвал так финансовую компанию.

Мы стали изучать мировые брэнды, пытаясь выяснить, не использовалось ли слово «виза» в сфере финансовых услуг. Вскоре мы узнали, что существовал автомобиль марки Visa, гольф-клубы Visa, ткань Visa. Мы знакомились с результатами исследования, затаив дыхание. Еще были авторучки Visa, бытовая техника Visa и многие другие продукты с таким названием. Но никаких следов слова Visa в сфере финансовых услуг, издательской деятельности и т. п. мы не обнаружили, поэтому быстренько зарегистрировали название нашей новой торговой марки во всех возможных инстанциях.

Мы еще не знали, согласятся ли члены Ibanco изменить название карты, но начало было положено: мы зарегистрировали его. «Но кто же получил купюру в $50?» — спросите вы. Об этом рассказывают много историй. Сколько мы ни ломали голову, так и не вспомнили, кто же первым предложил название Visa. Оно словно родилось само по себе, возникло из воздуха в процессе работы. На итоговом совещании кто-то пошутил: «Наверное, оно само к нам пришло. Награда должна достаться всем, то есть, учитывая номинальную стоимость, никому». Посмеявшись, мы решили, что так тому и быть.

Итак, встреча на Гавайях. Именно здесь должно было быть принято окончательное решение. Я тщательно готовился к встрече, чтобы собрать всех за столом переговоров. Вечером накануне совещания мы с Феролой прогуливались вдоль океана, потом присели на скамеечку. К нам присоединилась еще одна пара. Мы грелись на солнышке, обмениваясь впечатлениями о красотах природы, любовались сначала закатом, а потом небом, усеянным звездами.

На следующий день на совещании я узнал своего вчерашнего знакомца — это был директор Barclay’s Bank Джон Клинтон. Он не поленился приехать на Гавайи с единственной целью — убедить остальных, что мы совершаем ошибку, пытаясь перейти на единое название карт. Были длительные, горячие дискуссии, мнения резко разошлись. Как всегда, мы были верны традиции и закончили совещание к полудню, чтобы люди могли отдохнуть и побеседовать. Джон сказал, что хочет переговорить со мной. Через час мы встретились на пляже.

И вот мы лежим на горячем песке под знойным тропическим солнцем, и Джон проникновенно объясняет мне, что Barclay’s возражает против изменения названия карт. Я внимательно слушаю его, пытаясь почувствовать кожей то, что чувствует он. Если встать на его место, он прав. Оказавшись в его положении, мы вели бы себя точно так же. Не было смысла спорить. Но в то же время я задался вопросом: а пытался ли он взглянуть на ситуацию нашими глазами? Сочетаются ли интересы Barclay’s с интересами остальных?

Я спросил у Джона, есть ли у него время, чтобы выслушать меня? Джон ответил, что да, конечно же есть. Я разровнял ладонью влажный песок и начал набрасывать рисунки самых разных карт и наклеек. Я хотел показать ему, какие проблемы возникают во всем мире из-за того, что карты не похожи друг на друга. Я рисовал и вдруг краем глаза увидел, что меня зовет один из членов NBI. Я махнул ему рукой, чтобы он подождал, потому что не хотел прерывать разговора с Джоном. Джон очень быстро понял, что я пытаюсь ему сказать. Я ползал по песку, спину уже начало припекать. Я мысленно усмехнулся, вспомнив старую родительскую поговорку: своя кожа ближе к телу. Не знаю, не знаю — лично у меня сегодня точно будет облезать кожа. Так мы беседовали около часа, а потом Джон сказал:

— Похоже, мы не до конца поняли суть дела. Мне нужно подумать до утра и посоветоваться с другими сотрудниками. Думаю, мы поддержим проект.

Я поблагодарил Джона и отправился мазать спину кремом от солнечных ожогов.

Меня поймали возле гостиницы и рассказали, что кто-то из сторонников проекта «обложил» Бернара Сью, главу Carte Bleue. Бернар вспылил и заявил, что улетает во Францию первым же рейсом. А ведь мы почти договорились!

— Где Бернар? Он еще не улетел? — спросил я.

Мне указали в сторону океана. Вдали от берега я увидел маленькую фигурку, болтающуюся на волнах.

Сердце у меня упало. Через полтора часа начнется вечернее заседание, на котором я председательствую, а тут такое! Я знал, что в молодые годы Бернар был пловцом олимпийского класса. А я, деревенский парень, плавал как утка только в речке да пруду. Но мне нужно было переговорить с Бернаром. Ну и работенка! Я пошлепал к воде и поплыл. На мое счастье, Бернар уже повернул обратно.

Мы встретились в сотне ярдов от берега — беседа, так сказать, состоялась в океане. Завидую Бернару — он и не думал уставать, а у меня уже через полчаса язык был на плече. Не знаю, что тут сыграло свою роль: то ли Бернару стало меня жалко, то ли океан ввел его в благодушное настроение, но он внимательно меня выслушал. И согласился, что присутствие Carte Bleue очень важно для нас, несмотря на чье-то непреднамеренное хамство.

Удачи и неудачи — как бананы: они растут в одной связке. За ужином я оказался рядом с представителем Sumitomo Bank, тихим, скромным человеком. Мы разговорились об искусстве бонсай — в то время я как раз пытался освоить его. Мой собеседник был большим знатоком в этой области. Он рассказал, что в его семье одно карликовое деревце выращивает уже пятое поколение. Это занятие дает его близким ощущение, что жизнь — эстафета, и заставляет почувствовать, что нужно уважать предков и трудиться ради следующих поколений. Этот человек признался мне, что скучает по своему деревцу и беспокоится о нем, потому что его нужно еще немного подрастить и передать молодым. Я поделился убеждением, что человеческая жизнь — не наша личная собственность и общение с другими людьми не должно быть похожим на некие договорные отношения. Жизнь — это, скорее, священная связь между мертвыми, ныне живущими и еще не рожденными людьми.

Разговор сам собой перешел к Ibаnсо. Мы говорили о том, что Ibаnсо строится на отношениях особого рода и требует определенных жертв с нашей стороны. Мы сравнили Ibаnсо с деревцем бонсай, которое надо растить и передавать следующему поколению. Потрясенные этим совместным открытием, мы представили себе наше «карликовое деревце» NBI и замолчали. Мы и словом не обмолвились о разногласиях, касающихся изменения названия карт. Я знал, что восточные люди легко и красиво входят в особое состояние причастности общему делу. Тогда, разговаривая с японцем, я тоже испытал нечто подобное.

В конце ужина я попросил у своего собеседника разрешения поведать остальным историю его семейного деревца. На вечернем совещании я рассказал, что компания Sumitomo имеет 400-летнюю историю. Когда-то самураи бродили по стране и добывали медь. И только потом они открыли банковское дело и многие другие виды бизнеса Sumitomo. Завершая свой рассказ, я прибавил:

— Прежде чем продолжить завтра наше совещание, мы должны хорошенько подумать: стоит ли подвергать опасности жизнь нашего крошечного деревца? Не пора ли и нам возродить самурайский дух, отвечая за жизнь, которую мы взращиваем?

Мой коллега из Sumitomo сидел в зале и довольно улыбался.

Вот уж действительно: у каждого свой путь к пониманию, свои мотивы, и бесполезно навязывать чуждую точку зрения!

Не знаю, может быть, я все романтизирую, но на следующий день разговор шел совсем в другой тональности. Да, остались эмоциональность и напряженность, но появилось ощущение общего дела — чего-то такого, что выше наших личных пристрастий, культурных различий и корпоративных интересов. Никто уже не тянул одеяло на себя.

Было принято единогласное решение о замене названия Ibanco на Visa International Services Association, сокращенно Visa. Карта BankAmericard была переименована в Visa. Одновременно и тоже единогласно все карты, находящиеся на руках у пользователей во всем мире, было решено переименовать в Visa. Таким образом, название карт сливалось с названием корпорации. Это решение создало многим участникам кучу проблем, и на местах им пришлось объясняться со своим начальством. Не исключено, что кто-то даже рисковал карьерой. Но все равно они сделали этот шаг без оглядки. За два-три месяца мы составили план переходного периода, рассчитанный на четыре года. Предстояла сложная работа. Был задан лишь общий вектор, но каждая организация могла осуществлять переход так, как считала нужным. Никто никому не приказывал, не угрожал санкциями. Никто никому не читал нотаций. Однако были установлены сроки, за какое время каждая организация должна была добиться определенных результатов. Держатели карт и торговые предприятия восприняли кампанию с энтузиазмом и начали сами организовывать свою работу. Через полтора года в обороте уже почти не осталось старых карт, и все наклейки на кассовых аппаратах были заменены. Еще через три года Visa обошла всех своих конкурентов по бизнесу кредитных карт.

1.1.5. Эпилог

В октябре 2007 года как отдельное юридическое лицо учреждена компания Visa Inc., при этом Visa U. S.A., Visa International, Visa Canada и Inovant стали ее филиалами. Visa Europe не стала филиалом, а осталась в собственности, а ее управлением занялись европейские финансовые учреждения, члены ассоциации. В 2008 году компания провела IPO. В настоящее время акции Visa торгуются на Нью-Йоркской фондовой бирже. После IPO Visa отошла от изначальных идей децентрализованного управления Ди Хока.

Visa является мировым лидером на рынке платежных карт, занимая 57 % этого рынка.

Интересно, что на сегодняшний день Ди Хок состоит в консультативном совете Xapo , утверждая, что «Биткойн — один из лучших примеров того, как децентрализованная пиринговая организация может решать проблемы, которые эти устаревшие организации решать не способны».

1.2. История MasterCard

Решение BofA выдавать лицензии на использование карточной технологии другим банкам на проведение операций с картами BankAmericard повлекло образование из нескольких региональных ассоциаций в 1966 году единой Межбанковской карточной ассоциации, получившей название Interbank Cards Association (ICA), которая позже превратилась в MasterCard International.

В 1966 году 17 банкиров встретились в Нью-Йорке для того, чтобы сформировать федерацию для взаимного обслуживания их кредитных карточек. Как только федерация была формально оформлена, ассоциация Interbank Cards Association (ICA) ввела символ «i» в качестве своего логотипа. В отличие от других подобных организаций, во главе ICA стоял не один банк. Ассоциацией управляли комитеты членов-банков. Вместе они установили правила для авторизации клиринга и урегулирования. Они также рассмотрели аспекты, касающиеся маркетинга, безопасности и юридической стороны в управлении организацией.

Глобально организация стала расширяться, как только заняла твердые позиции внутри своего региона. Так, в 1968 году ICA формирует глобальную сеть, которая на сегодняшний день существует в ассоциации с Banco Nacional в Мексике, заключила союз в Европе с Eurocard, а также провела присоединение первых японских участников.

Многие страны взяли пример с первых международных членов ассоциации, и вплоть до конца 1970-х годов ICA имела в своем составе более 5000 финансовых учреждений, которые обслуживали примерно 36 млн собственных карт.

В 1969 году принято новое название Master Charge, а также обновленное графическое изображение, призванное повысить узнаваемость марки. Новый логотип представил собой два частично наложенных друг на друга круга, в которые было вписано название Master Charge. Прежний символ «i» был сохранен, но значительно уменьшился — создатели дизайна предполагали, что таким образом они дадут отсылку к прежнему, устаревшему логотипу.

Поскольку организация стала транснациональной, в 1979 году ассоциация поменяла свое название Master Charge на MasterCard International, и тогда же из логотипа исчез символ «i».

В 1980 году число карт MasterCard, которые находились в обращении в США, возросло до 55 млн, а к концу 1990 года — до 90 млн единиц. В период между 1980 и 1991 годом общий объем покупок по системе MasterCard вырос с 10,4 млрд до почти 99 млрд долл.

В 1981 году MasterCard представил первую программу золотой банковской карты, а в 1983 — впервые в мире использовал лазерную голограмму в качестве элемента безопасности.

Дальнейшее расширение карточек MasterCard в Азии и Латинской Америке происходило на протяжении 1980-х годов. Так, в 1987 году MasterCard стала первой платежной картой, выпущенной в Китае (КНР), а в 1988 году первая карточка MasterCard появилась в Советском Союзе.

Первую банковскую карточку с полосой для подписи компания выпустила в 1989 году, а в 1990 году внедрила кобрендинговую стратегию, став лидером в данном направлении, а также ввела свой современный логотип и систему идентификации (новый логотип представляет собой два круга, соприкасающиеся друг с другом посредством 23 горизонтальных линий. Для текстовых обозначений на карте используется курсивный шрифт Sans-Serif).

В партнерстве с Europay International в 1991 году компания запустила проект Maestro — первую по-настоящему глобальную дебетовую онлайн-программу. А уже в 1992 году Maestro завершила первую coast-to-coast (трансамериканскую, англ., дословно «с побережья на побережье») национальную дебетовую онлайн-транзакцию в США. В этом же году три европейские карточные компании образовали Europay International. Эта новая европейская карточная платежная система получила права на управление торговыми марками EuroCard и Eurocheck MasterCard Int.

Совет директоров платежной системы MasterCard International принял решение о переходе на чип-технологии в 1994 году, двумя годами позже появился EMV-стандарт, а в октябре 1997 года первые пластиковые карты MasterCard этого стандарта были выпущены в Великобритании.

По словам представителей MasterCard Int, чип-технологии имеют ряд преимуществ по сравнению с магнитной полосой: позволяют повысить уровень безопасности при транзакциях, благодаря чему снижается вероятность мошенничества, а также уменьшить операционные расходы и способствуют развитию новых технологий, в частности мобильной коммерции.

MasterCard Global Service в 1996 году стала первой программой, обеспечившей владельцев кредитной карточки телефонным доступом к основным чрезвычайным и специальным услугам на 21 языке в 130 странах (а на сегодняшний день — уже в 196 странах и на 46 языках), и как часть глобального усиления марки, MasterCard опубликовала свой увеличенный логотип. В этом же году MasterCard заключила контракт с AT&T о замене его операционной инфраструктуры сети первым частным проектом, который позволил сократить время на обработку запросов и снизить затраты.

В 1997 году MasterCard была первой платежной организацией, установившей безавторизационные лимиты в $50 для всех выпущенных в США карточек MasterCard, как для кредитных, так и для дебетовых. Тогда же компания приобрела 51 % акций Mondex International.

В 1998 году MasterCard/Cirrus ATM Network расширилась вплоть до Антарктики, a MasterCard и MYCAL Card Company (Япония) анонсировали первую мировую миграцию от традиционных кредитных карт к многофункциональным чиповым картам на основе операционной системы MULTOS.

В 1999 году Mondex e-cash и MULTOS стали первыми коммерческими продуктами, которые когда-либо получали наивысший уровень признания престижного рейтинга безопасности ITSEC (Information Technology Security Evaluation Criteria, «критерии оценки безопасности информационных технологий»). Первая онлайн-покупка ценных бумаг Казначейства США (U. S. Treasury Bond) была произведена посредством карты MasterCard.

В 2000 году MasterCard стала первой в индустрии, кто установил американское правило отсутствия ответственности за потребителя от неправомерного использования платежной карты.

В 2001 году MasterCard выпустил mc² Card — первую в мире непрямоугольную карту. У нее отсутствует правый нижний угол.

MasterCard становится первой ассоциацией платежей, активно поддерживающей все платформы смарт-карт, позволяя членам системы выпускать MasterCard, Maestro, Cirrus и брендовые смарт-карты MULTOS, JavaCard или создавая собственные платформы.

В 2002 году компания объединилась с Europay International. Название Europay исчезло, и новая организация позже была переименована в MasterCard Worldwide. Штаб-квартиру в Ватерлоо переименовали в MasterCard Europe.

Eurocard (в 1992 году была поглощена Europay) всегда была доминантным брендом в центральноевропейских странах, особенно в Германии, Нидерландах и Австрии. При этом она отставала по доле рынка от Visa в южноевропейских странах, таких как Испания, а также во Франции. Успешное слияние MasterCard и Europay существенно подняло позиции MasterCard в мире и позволило составить конкуренцию Visa International.

1.3. Банковские карты в России

1.3.1. История развития

Карты международных систем появились в СССР еще в 1969 году. В то время речь шла только о картах, эмитированных зарубежными компаниями и банками. Иными словами, в Советском Союзе в то время начала создаваться сеть предприятий, принимающих эти карты в качестве платежного средства. Именно в 1969 году было подписано первое соглашение такого рода с компанией Diners Club. В 1974 году на нашем рынке появилась American Express, в 1975 году — Visa (точнее, в то время она еще носила название BankAmericard) и EuroCard, в 1976 году — японская JCB International. С советской стороны все эти соглашения подписывались ВАО «Интурист», которое и организовывало расчеты по пластиковым карточкам в валютных магазинах «Березка» и гостиницах. За исключением «Аэрофлота», «Интурист» был единственной организацией, предлагавшей услуги торговым предприятиям в этой сфере. «Интурист» не занимался выпуском карточек, а торговые расчеты от имени «Интуриста» осуществлялись Внешторгбанком и Внешэкономбанком СССР.

В конце 1987 года, в соответствии с новым законодательством, Госкоминтурист основал хозрасчетное внешнеторговое объединение «Интурсервис» с целью дальнейшего увеличения поступлений иностранной валюты, в том числе и от платежей по кредитным карточкам. Эквайринг торговых предприятий по карточкам Visa осуществлялся «Интурсервисом» в качестве агента B+S Card Service Visa Card Service GmbH (Франкфурт), и по карточкам Europay — в качестве агента EuroCard International. Оборот по кредитным карточкам в 1987 году составил 30 млн долларов, а к концу 1994 года возрос до 600 млн долларов (включая AmEx).

В январе 1988 года Visa International избрала АО «Интурист» своим членом, обладающим основными правами, и признала «Интурсервис» управляющим агентом. В ответ «Европей» избрал Внешэкономбанк своим членом, обладающим основными правами. Хотя Внешэкономбанк делал попытки выйти на рынок, услуги по эквайрингу продолжали осуществляться через «Интурсервис». В ноябре 1988 года «Интурсервис» начал использовать свое право члена Visa по прямому заключению контрактов с торговыми предприятиями, при поддержке ОКО Bank и компании CardTech, Лондон. ОКО Bank и CardTech позднее основали компанию «Инпасс» специально для оказания услуг в этой области.

В июле 1988 года «Интурист» и Внешэкономбанк объявили о начале реализации программ по выпуску карточек Visa и Europay соответственно. Обе программы были достаточно ограниченными и опирались на внешнюю поддержку: «Интурист» — на ОКО Bank, а Внешэкономбанк — на французский Crédit Mutuel. Программа «Интуриста» была прекращена «Интурсервисом» в конце 1988 года, а для Внешэкономбанка она закончилась в тот момент, когда его банковская деятельность была приостановлена в ноябре 1991 года.

С конца 1988 года Visa начала принимать в свои члены российские банки, в частности Кредо Банк был принят в 1990 году. Напомним, что Кредо Банк — первый негосударственный коммерческий банк, получивший иностранную банковскую лицензию. Он начал выпуск карточек Visa и программу выдачи наличной валюты в сентябре 1991 года. Позднее программы по выпуску карточек Visa начали осуществлять Мост-банк, Инкомбанк, Мосбизнесбанк, банк Менатеп, а с 1994 года — «Столичный банк сбережений».

Europay начал принимать российские банки в свои члены с 1992 года после прекращения деятельности Внешэкономбанка. Наиболее активным членом Europay стал Мост-банк, в который перешел штат, работавший с кредитными карточками во Внеш­экономбанке. Мост-банк, Диалог Банк и Кредо Банк решили сформировать Кардцентр в качестве конкурента «Интурсервису» по эквайрингу и обслуживанию торговых предприятий. Кредо банк впоследствии вышел из состава Кардцентра и присоединился к «Интурсервису» в качестве одного из учредителей-акционеров процессинговой компании «КОКК».

В 1992 году «Интурсервис», Кредо Банк и компания «Инпасс» (Великобритания) создали акционерное российско-британское общество — «Компания объединенных кредитных карточек» (UCS, United Card Service). Мост-банк в 1993 году выкупил акции «Интурсервиса» в «КОКК». Позднее, в результате конфликта с Кредо Банком, являвшимся на тот момент еще одним акционером, банк создал собственную процессинговую компанию «Мультикарта», также покинув состав Кардцентра. В 1996 году в связи с трудностями Кредо Банка его пакет акций выкуплен Онэксимбанком. Это вызвало негативный резонанс в российских банковских кругах, причастных к карточному бизнесу, поскольку до тех пор Онэксимбанк не занимался карточками, а на контрольный пакет или хотя бы часть акций АО «КОКК» было немало других претендентов из числа «банков-ветеранов». Тем не менее, не без участия международных платежных систем проблема была сглажена, так как их интерес заключался прежде всего в стабильности работы коммерческой сети, а борьба за эти акции между эквайерами явно этому не способствовала.

С 1993 года компания Europay серьезным образом изменила свою тактику в России: она активизировала прием российских банков в члены ассоциации, открыв для работы с ними офис в Москве. Была создана ассоциация российских членов Europay, которая помогла эффективнее решать некоторые общие для банков вопросы.

Первым советским эмитентом международных карточек был Внешэкономбанк, выпустивший в 1989 году золотые карточки EuroCard. Однако до сих пор достоверно не известно, сколько их было выпущено и кому именно они были выданы, — ясно лишь, что ограниченное количество для весьма узкого круга лиц. С коммерческой точки зрения, это был относительно удачный эксперимент в области карточного бизнеса.

1.3.2. Национальная система платежных карт

23 июля 2014 года была создана Российская Национальная система платежных карт (НСПК). Основными направлениями ее деятельности были заявлены создание национальной инфраструктуры проведения платежей по картам и выпуск национальной платежной карты.

История создания НСПК уходит в 1990-е годы, когда предпринимались первые попытки создания в нашей стране национальной платежной системы.

В то время локальные платежные системы создавались объединениями банков, обслуживание их могло проводиться исключительно в «своих» банкоматах, что, разумеется, создавало немало трудностей для клиентов.

В начале 2000-х годов были приняты нормативные законы, регулирующие создание национальной платежной системы. Банки не хотели уступать друг другу огромный рынок, приносящий доходы от комиссий за проведение платежных транзакций. И пока они спорили между собой, российский рынок фактически поделили международные платежные системы Visa и MasterCard.

В 2010 году разрабатывался Федеральный закон «Об организации предоставления государственных и муниципальных услуг», который предполагал создание в России национальной системы платежных карт и запрет на обработку российский транзакции за рубежом. Из материалов WikiLeaks выяснилось, что на это обратили внимание сотрудники посольства США в Москве. Они поняли, что если законопроект не изменить, то американские компании Visa и MasterCard потеряют рынок в размере около $4 млрд. В своей депеше сотрудники посольства написали: «Мы рекомендуем высокопоставленным госслужащим США воспользоваться встречами с их российскими коллегами… и оказать давление на российских госслужащих с целью такого изменения законопроекта, чтобы гарантировать, что интересам американских платежных компаний не будет причинен ущерб».

В 2011 году Правительство России приняло ряд решений для создания универсальной электронной карты, исключив участие в ней международных платежных систем Visa и MasterCard. А в Сбербанке пообещали «нейтрализовать лоббистов международных платежных систем в органах российской власти». Для универсальной электронной карты Сбербанк создал платежную систему «ПРО100». Предполагалось, что в течение нескольких лет всем гражданам России будут выданы универсальные электронные карты, в результате чего «ПРО100» превратилась бы в национальную систему платежных карт. Но в процессе реализации проекта пришлось решать множество технических и организационных задач, а также столкнуться со скептическим отношением журналистов и представителей банковской сферы, низкой вовлеченностью руководителей многих субъектов Российской Федерации и воинственным настроем некоторых групп граждан. В результате этого сроки выдачи карт гражданам России несколько раз переносились, а затем обязательная выдача универсальных электронных карт была вовсе отменена.

Также в 2011 году был принят Федеральный закон «О национальной платежной системе», который описывал национальную платежную систему как единую совокупность операторов по переводу денежных средств, определял основные понятия, регулировал порядок оказания платежных услуг, а также устанавливал требования к организации платежных систем и их функционированию, порядок осуществления надзора и наблюдения в национальной платежной системе. Но в этом законе также не предусматривалось создание национальной системы платежных карт и запрета на обработку российских платежных транзакций за рубежом.

В марте 2014 года, после того как США ввели санкции против России в связи с возвращением в ее состав Крыма и международные платежные системы Visa и MasterCard во второй раз в истории остановили обслуживание карт нескольких российских банков в торговых точках и банкоматах международной сети, вновь стало актуальным создание в стране национальной системы платежных карт, независимой от состояния международных отношений. Была начата подготовка поправок в Федеральный закон «О национальной платежной системе» с целью инфраструктурно и информационно замкнуть процесс осуществления денежных переводов внутри России (другими словами, обязав операционные и платежные клиринговые центры находиться на территории России). Также в законопроекте было предусмотрено запретить передачу и предоставление доступа иностранным государствам к информации о внутрироссийских платежных транзакциях.

К концу марта 2014 года в обществе начали серьезно обсуждать создание национальной системы платежных карт. 27 марта 2014 года Владимир Путин одобрил создание национальной платежной системы в России и распорядился как можно скорее заняться ее разработкой и внедрением.

Год спустя, 12 января 2015 года, пресс-служба Банка России уведомила общественность о заключении между АО «НСПК» и ООО «МастерКард» соглашения о переводе внутрироссийских операций по картам MasterCard на обработку в НСПК. Еще через месяц, 3 февраля 2015 года, появилось новое сообщение — на сей раз о том, что 30 января уже проведены первые транзакции по картам Mastercard через НСПК и Банк России. 19 февраля 2015 года Банк России распространил сообщение о заключении соглашения между АО «НСПК» и ООО «Платежная система ВИЗА» о переводе внутрироссийских операций по Visa на обработку в НСПК. Окончательный перевод всех внутрироссийских транзакций Visa на обработку в НСПК произошел в июне 2015 года.

23 мая 2015 года на сайте narodnayakarta.vesti.ru были объявлены итоги конкурса на лучшие название и логотип первой общенациональной платежной карты. Национальная система платежных карт получила название «Мир».

НПСК также подписала несколько соглашений о совместном выпуске карт с другими международными платежными системами:

• 19 июня 2015 года с MasterCard по картам системы Maestro;
• 7 июля 2015 года с японской системой JCB;
• в июле 2015 с американской системой American Express.

15 декабря 2015 года Национальная система платежных карт (НСПК) объявила о начале выпуске первых карт «Мир». Первыми банками-эмитентами этой карты стали Газпромбанк, МДМ банк, РНКБ, Банк «Россия», Связь-банк, МИнБ, СМП банк. 21 банк завершил тестирование карты «Мир» до конца 2015 года. На данный момент платежная система насчитывает 350 участников.

1.4. Типы карт

Банковская карта (Bank Card) — пластиковая карта, привязанная к одному или нескольким расчетным счетам в банке.

Существует три типа карт от VISA и MasterCard: это карта дебетовая, кредитная и карта предоплаты.

Расчетные (дебетовые) карты

Расчетная карта предназначена для совершения операций ее держателем в пределах остатка денежных средств клиента, находящихся на его банковском счете с учетом установленных лимитов.

Отсутствие необходимости тщательной проверки личности и изучения кредитной истории владельца карты упрощает процесс оформления и снижает стоимость их обслуживания. На остаток средств на счете иногда начисляются проценты, как на обычном банковском вкладе.

Карты с разрешенным овердрафтом

Карты с разрешенным овердрафтом — это продолжение развития дебетовых карт, их усовершенствованный вариант. Зарубежный опыт развития платежных карт шел от кредитных карт. В России развитие карточной технологии двинулось иным путем: от дебетовых к кредитным. Многие из карт, позволяющих клиентам получить денежные средства в кредит, являются дебетовыми картами с разрешенным овердрафтом, а кредитными их называют банки, руководствуясь маркетинговыми целями.

Кредит по овердрафту оговаривается при открытии счета и не может превышать определенной фиксированной суммы. В специальной литературе дается развернутая трактовка понятия «кредитование счета (овердрафт) »: «В случаях, когда в соответствии с договором банковского счета банк осуществляет платежи со счета, несмотря на отсутствие денежных средств (кредитование счета), банк считается предоставившим клиенту кредит на соответствующую сумму со дня осуществления такого платежа». Права и обязанности сторон, связанные с кредитованием счета, определяются правилами о займе и кредите, если договором банковского счета не предусмотрено иное (ст. 850 ГК РФ).

С точки зрения клиента, карта с разрешенным овердрафтом представляет собой платежную карту, позволяющую осуществлять платежи как за счет средств держателя карты, размещенных на банковском счете, так и за счет кредита, предоставляемого банком в случае недостатка средств на счете. Кредит держателю карты предоставляется только в случае осуществления платежей с ее использованием и недостатка средств на счете клиента для их оплаты. Это карта из двух функционалов: счета клиента и кредитного лимита, представляемого клиенту банком. В случае достаточности средств на счете операции по карте производятся из средств клиента, но как только клиентских средств становится недостаточно, банк начинает кредитовать клиента на сумму установленного кредитного лимита. Таким образом, с точки зрения клиента, на карте может быть либо остаток на счете, либо задолженность, которую необходимо погасить в сроки, указанные в договоре.

Такая схема взаимодействия клиента и банка во многих случаях может быть более выгодной для клиента, нежели работа с классическими кредитными картами. В случае с этим продуктом клиент не всегда берет у банка взаймы, а картой можно пользоваться как дебетовой, расплачиваясь собственными средствами, тем самым экономя на кредитных процентах.

Кредитные карты

Кредитная карта предназначена для совершения ее держателем операций, расчеты по которым осуществляются за счет денежных средств, предоставленных кредитной организацией-эмитентом клиенту в пределах установленного лимита в соответствии с условиями кредитного договора. Банк устанавливает лимит исходя из платежеспособности клиента. На остаток средств на счете также начисляются проценты, но они, как правило, на порядок ниже комиссии при овердрафте.

В связи с частым комбинированием двух банковских продуктов (карта и кредит) довольно затруднительно оценить, к какому именно направлению деятельности больше относится кредитная карта: к кредитованию или к операциям с платежными картами. Главным преимуществом кредитных карт перед кредитами является возможность использования кредита, не отчитываясь перед банком о его целевом использовании, и возможность постоянного возобновления кредитной линии после погашения задолженности. Обычно кредитные карты предполагают длинные кредитные линии, которые гасятся равными частями, а по мере ее погашения кредитная линия возобновляется. Отличие данных карт от карт с разрешенным овердрафтом заключается в отсутствии положительного остатка на карте. Кредитная карта может предполагать наличие выданного клиенту кредита или его отсутствие. Даже если клиент внес сумму, превышающую сумму задолженности, то она учитывается на отдельном счете и используется только на погашение следующей задолженности. Причем кредит гасится в определенную дату, зафиксированную договором, а не сразу после возникновения. Эта особенность в некоторых случаях является не совсем выгодной клиенту, но она часто компенсируется наличием льготного (грейс) периода.

Исторически первые платежные карты Diners Club были кредитными и предполагали возможность расплачиваться в кредит в ресторанах, который клиент оплачивал по окончании расчетного периода. В России эволюция карт пошла обратным путем. Основным видом карт, эмитируемых российскими банками до недавнего времени, были дебетовые, и они предполагали возможность расплачиваться только в пределах денежных средств, внесенных на счет. Основной объем эмиссии приходился и приходится в настоящее время на карты, эмитируемые в рамках зарплатных проектов, когда карта выступает в качестве инструмента для выплаты заработной платы сотрудникам организаций — корпоративных клиентов банка. Розничные карты в карточных портфелях основной массы банков составляют значительно меньшую часть, хотя они не менее интересны банкам из-за большей ориентированности на использование в торгово-сервисных предприятиях. Развитие конкуренции на карточном рынке и рынке потребительского кредитования привело к появлению кредитных карт, использование которых предполагает использование заемных банковских средств, а не сбережений клиента.

Предоплаченные карты

Для банковских предоплаченных карт в положении № 266-П Центрального банка РФ «Об эмиссии банковских карт и об операциях, совершаемых с использованием платежных карт» дано четкое определение: «Предоплаченная карта предназначена для совершения ее держателем операций, расчеты по которым осуществляются кредитной организацией — эмитентом от своего имени, и удостоверяет право требования держателя предоплаченной карты к кредитной организации — эмитенту по оплате товаров (работ, услуг, результатов интеллектуальной деятельности) или выдаче наличных денежных средств».

Кроме того, существует еще несколько десятков более узких типов карт VISA и MasterCard.

Дебетовые карты начального уровня

К ним относятся Visa Electron, VISA Electron Instant Issue, MasterCard Electronic, MasterCard Instant Issue и Maestrо. Они имеют низкую стоимость годового обслуживания, используются только в банкоматах и POS-терминалах. По ним невозможен перерасход средств. При их использовании обязательна авторизация операций в режиме реального времени. Часто такие карты выдаются банками в рамках зарплатных проектов и программ розничного кредитования, предлагаются бесплатно к другим банковским продуктам, например вкладам. Такие карты называются неэмбоссированными, буквы и цифры на них «выцарапаны», в отличие от классических карт, где цифры и буквы «выдавлены». Более того, карты Instant Issue вообще не персонализированы, т. е. на них нет данных о владельце. Например, в России широко распространена карта Maestro Momentum. Это неэмбоссированная, не персонализированная карта мгновенной выдачи. Огромное количество таких карт эмитировано Сбербанком РФ. Карты Maestro Momentum СБ РФ последних лет имеют CVV-код на оборотной стороне, что позволяет широко использовать их для оплаты покупок в Интернете.

Классические карты

Карты VISA Classic и MasterCard Standard. Они могут быть кредитными и дебетовыми, рассчитаны на людей со стабильным доходом, имеют наиболее оптимальное соотношение затрат на обслуживание карты и предоставляемого банком и платежной системой сервиса. Эти карты считаются «эмбоссироваными», так как проходят процесс «эмбоссинга» — персонализации карты посредством физического «выдавливания» на ней данных владельца и срока действия карты. За счет выпуклых букв и цифр карту возможно использовать в импринтерах, которые делают слип-чек (slip) карты. По такой карте можно совершать безналичную оплату товаров и услуг в торгово-сервисных предприятиях, в сети Интернет, получать наличные денежные средства в банкоматах, отделениях и кассах своего банка и других кредитных организаций как в России, так и за рубежом. Держателям Classic или Standard предоставляется сервис экстренной выдачи наличных или изготовления временной карты в случае утраты ее за рубежом.

Премиальные карты

Кредитные и дебетовые карты уровня Gold и Platinum, а также карты VISA Infinite и MasterCard World Signia. Эти карты, помимо основной платежной функции, предоставляют ее держателю ряд дополнительных сервисов. Каждый тип премиальной карты имеет собственное наполнение, предлагаемое платежной системой. Обладатели золотых карт обеспечиваются информационным обслуживанием. Услуга позволяет клиенту узнать, какие документы нужны для получения визы, в какую поликлинику лучше обратиться, находясь в поездке, и т. д. Могут предлагаться различные страховые программы от банков, а также участие в программе привилегий — держатели карт получают дисконт в ресторанах, бутиках, при бронировании отеля или аренде автомобиля и др.

1.5. Список использованных источников

1. Ди Хок. One from Many: VISA and the Rise of Chaordic Organization.

2. Рыбников А.М. Платежные системы.

3. 

4. 

5. Гид по финансовой грамотности.

1.6. Вопросы для самоконтроля

1. Кем была основана платежная система Visa и как она называлась изначально?
2. Назовите основные причины переименования BankAmericard в Visa.
3. Как первоначально называлась платежная система MasterCard?
4. Объединение с какой компанией существенно укрепило позиции MasterCard в мире?
5. Какая организация организовывала расчеты по пластиковым картам в СССР?
6. Какая организация стала первым членом Visa International в СССР?
7. Прародителем какой компании был Интурсервис?
8. Когда была создана НСПК?
9. Что послужило мощным толчком в 2014 году на создание НСПК?
10. Транзакции каких международных платежных систем обслуживает НСПК?
11. Дайте определение банковской карты.
12. Назовите три основные типа карт Visa, MasterCard.
13. Что такое дебетовая карта?
14. Что такое кредитная карта?
15. Какой основной вид карт эмитируется Российскими банками?
16. Что такое предоплаченная карта?
17. Какие классические карты Visa, MasterCard вы знаете?
18. Какие премиальные карты Visa, MasterCard вы знаете?
19. В чем основное отличие премиальных карт от классических?

2. Участники расчетов

2.1. Основные понятия

Под платежной системой понимается комплекс правил и средств, позволяющих проводить расчеты между покупателем товара или услуги, торгово-сервисной организации и организацией, выдавшей клиенту карточку для совершения таких операций.

В России в качестве эмитента платежных карт может выступать только кредитная организация, имеющая соответствующую лицензию ЦБ РФ. За рубежом, если это позволяет законодательство, в качестве эмитента платежных карт могут выступать и другие организация (пример — Diners Club).

Особое место среди эмитентов платежных карточек занимают банки, объединенные в так называемые платежные ассоциации. Именно им в основном и будет посвящена данная часть материала.

Для начала снова вспомним базовые определения:

• Банк-эмитент — кредитная организация, участник платежной системы, осуществляет выпуск и обслуживание банковских карт. Выступает гарантом выполнения финансовых обязательств, возникающих в ходе использования этих карт держателями. Выпущенные банком банковские карты на протяжении всего срока действия остаются собственностью банка-эмитента, а держатель карты получает ее лишь в пользование.
• Банк-эквайер (обслуживающий банк) — кредитная организация, организующая точки приема банковских карт (терминалы, банкоматы) и осуществляющая весь комплекс финансовых операций, связанных с выполнением расчетов и платежей по банковским картам в этих точках.
• Торгово-сервисное предприятие (ТСП), мерчант — организация, принимающая платежные карты к оплате за свои товары и услуги.
• Эквайринг — процесс приема платежных карт к оплате за товары и услуги. Различают:

  – банкоматный (Automated Teller Machine, ATM) эквайринг — выдачу наличных по платежной карте с использованием банкомата;

  – торговый (Point of Sale, POS) эквайринг — прием платежных карт к оплате за товары и услуги торгово-сервисных предприятий с использованием POS-терминалов;

  – интернет-эквайринг — прием платежных карт к оплате за товары и услуги с использованием средств электронной коммерции.

Основной функцией платежных систем является создание и функционирование системы взаимообмена. Именно эта функция является ключевой и, собственно, характеризует систему как платежную. Взаимообмен (interchange) — это совокупность операций, проводимых в рамках системы, по авторизации, взаиморасчетам и передаче платежей, равно как и другой финансовой и нефинансовой информации, относящейся к индустрии пластиковых карточек.

Сначала рассмотрим процесс авторизации:

Допустим, держатель карточки пришел в ресторан и пообедал. А затем решил оплатить обед своей банковской карточкой. Официант авторизует сделку, т. е. передает эквайеру информацию о номере карточки и сумме оплаты. В транзакцию, кроме этого, входит дата и время совершения операции, а также учетный код торгово-сервисной организации.

Для данного примера не имеет значения, как именно он это делает (например, проводит голосовую авторизацию, связываясь с банком по телефону, или использует платежный терминал, который отправляет эту информацию в автоматическом режиме). Кассир или продавец (официант) вводят только сумму платежа, а карточку считывает само устройство. Главное, что эта информация принята эквайером.

Далее эквайер отправляет эту информацию в платежную систему. Платежная система переправляет полученные данные эмитенту, и тот проверяет счет клиента. Если оплата возможна, то соответствующая сумма резервируется эмитентом, а разрешение на проведение операции направляется эквайеру. Получив разрешение, эквайер отправляет его в торгово-сервисную организацию. Если авторизация не получена, то это означает, что сделка не одобрена, а торгово-сервисная организация не может принять данную карточку к оплате.

Здесь изложен только общий принцип. Разумеется, процесс авторизации платежа гораздо более сложный, и данные по платежу могут обрабатывать множество технологических агентов. Более того, в системе так распределяются риски, что одобрение сделки можно получить, не обращаясь к эмитенту.

Следует отметить, что исторически на каждой стадии существовали определенные размеры сумм сделок (Floor limit , ниже которых одобрение сделки происходит автоматически. Например, платежный терминал может и не обращаться к эквайеру (точнее, к компьютеру, который находится у эквайера или в процессинговой компании). Если сумма платежа меньше установленого эквайером лимита, то терминал сам выдает разрешение на оформление сделки и просто печатает торговый чек.

Голосовая авторизация — запрос на авторизацию человека-оператора — сейчас изредка применяется только на участке «торговец–эквайер», а все остальные данные обрабатываются в автоматическом режиме.

Что происходит, когда наш официант получает код авторизации? По данной сделке между участниками системы возникают отношения «должник–кредитор». Кто должен торгово-сервисной организации? Эквайер. Кто должен эквайеру? Система (точнее, расчетный банк). Кто должен системе? Эмитент. Кто должен эмитенту? Держатель карточки, пообедавший в ресторане. Никаких движений денежных средств не произошло, а наш ресторан пока что получил вместо денег всего лишь код авторизации.

Подобные отношения устанавливаются по каждой сделке. С момента наступления расчетного часа платежная система начинает разрешать эти отношения. Эмитент списывает зарезервированную сумму авторизованной сделки на счет расчетного банка, расчетный банк переводит деньги на счет эквайера, эквайер — на счет торгово-сервисной организации.

Разумеется, принцип расчетов здесь тоже описан лишь в общих чертах. Процесс урегулирования долгов может затянуться. Эква­йер может быть и эмитентом. В этом случае он, как эквайер, направляет платежной системе все требования о возмещении сумм сделок по тем карточкам, которые для него являются «чужими». С транзакциями по «своим» карточкам он может разобраться самостоятельно, если имеет собственный внутренний процессинг. В то же время он получает средства от системы как эмитент — требования по сделкам, осуществленным в торгово-сервисных сетях других эквайеров с использованием карточек его клиентов, но с зачетом своих требований как эквайера.

Совокупность всех этих процедур, происходящих после процесса авторизации и завершающихся поступлением средств из банка-эмитента в банк-эквайер (а точнее, на счет мерчанта в банке-эквайере), называется клирингом.

Собственно, не столь важно, как именно внутри платежной системы разрешаются отношения «должник–кредитор». Основное условие — вовремя и в полном объеме получить от эквайера все суммы по авторизованным сделкам. А за обслуживание эквайер возьмет с торгово-сервисной организации свою комиссию.

Итак, процесс транзакции делится на две основные фазы: первая — авторизация (authorization), вторая — клиринг и взаиморасчеты (clearing and settlement).

Авторизация — это процесс получения разрешения от банка-эмитента на прием карты к оплате. Клиринг и взаиморасчеты — это процесс передачи транзакции через МПС Visa или MasterCard таким образом, при котором ТСП получит оплату за проданные товары и услуги.

Авторизация начинается с момента передачи карты (или карточных данных) ее держателем в ТСП для оплаты покупки. Обычно авторизация выполняется на терминале торговой точки, хотя в последнее время все больше и больше транзакций выполняется без предъявления карты (например, в интернет-магазинах). ТСП получают авторизацию в электронной форме после считывания карты клиента через терминал торговой точки (POS-терминал) или после ввода данных платежной карты вручную.

После авторизации начинается вторая важная часть процесса транзакции — клиринг и взаиморасчеты. Когда потребитель покупает что-то с использованием платежной карты, то между потребителем и ТСП возникают договорные обязательства. ТСП соглашается доставить товар или оказать услугу, а потребитель соглашается ее оплатить. Взаиморасчеты — это процесс, при котором в рамках погашения взаимных обязательств передаются соответствующие активы. Клиринг состоит из нескольких операций по транзакции, начинаясь в момент совершения покупки и заканчиваясь по итогам взаиморасчетов. Как правило, клиринг включает в себя передачу данных, а не активов. В индустрии платежных карт самый обычный пример клиринга — это процесс передачи данных о транзакции от ТСП в свой банк-эквайер. Таким образом, клиринг включает в себя операции, обеспечивающие взаиморасчет. Проще говоря, авторизация начинает транзакцию, блокируя денежные средства на карте держателя, а клиринг завершает эту транзакцию, списывая средства окончательно.

В платежных системах Visa и MasterCard за операции авторизации отвечает операционный центр, за клиринг — платежный клиринговый центр, а взаиморасчеты проходят через расчетный центр.

Операционный центр — организация, обеспечивающая в рамках платежной системы для участников платежной системы и их клиентов доступ к услугам по переводу денежных средств, а также обмен электронными сообщениями (далее — операционные услуги).

Сейчас у Visa имеется четыре операционных центра, разбросанных по всему миру: два из них находятся на территории США, один в Великобритании и еще один — в Японии. Обмен сообщениями между участниками системы осуществляется через VisaNet.

VisaNet — это компьютерная и телекоммуникационная сеть, которая соединяет более 19.000 финансовых учреждений — членов ассоциации Visa во всем мире с торговыми точками, процессинговыми центрами системы Visa и друг с другом. VisaNet включает системы Base I и Base II:

• Base I — системы обработки данных VisaNet, сети и операции, которые обеспечивают авторизацию и услуги, связанные с авторизацией для членов Visa.
• Base II — системы обработки данных VisaNet, сети и операции, которые обеспечивают клиринг, расчеты и другие услуги, связанные с взаимообменом для членов Visa.

Операции в платежной системе MasterCard осуществляются через телекоммуникационную сеть Banknet, связывающую всех эмитентов этих карт и процессинговые центры в единую финансовую сеть. Операционный центр расположен в Сент-Луисе, штат Миссури.

Сеть MasterCard существенно отличается от Visa, у которой сеть имеет топологию звезды, все конечные точки которой сходятся в одном из нескольких центров обработки данных, где централизованно обрабатываются все транзакции. Сеть же MasterCard является одноранговой , в которой транзакции передаются непосредственно в другие конечные точки, являющиеся «ячейками» сети. Это придает такой сети больше стабильности, так как единичный сбой не сможет повлиять на отключение большого числа конечных точек.

На основании Федерального закона от 27.06.2011 № 161-ФЗ «О национальной платежной системе» (в редакции Федерального закона от 05.05.2014 № 112-ФЗ), при осуществлении денежных переводов внутри России должны привлекаться операторы услуг платежной инфраструктуры, находящиеся и осуществляющие все функции на территории Российской Федерации. Другими словами, операционные центры и платежные клиринговые центры должны обязательно находиться на территории нашей страны. Операционным центром Visa, MasterCard в России является АО «НСПК».

Платежный клиринговый центр — организация, обеспечивающая в рамках платежной системы прием к исполнению распоряжений участников платежной системы об осуществлении перевода денежных средств. Задача Клирингового центра — провести взаиморасчеты участников платежной системы. Цикл обработки входных данных (клиринговых файлов) называется клиринговым циклом. После окончания цикла клиринговый центр отдает распоряжения расчетному центру на проведение операций взаиморасчетов. Клиринговым центром в России также является АО «НСПК».

Расчетный центр — организация, обеспечивающая в рамках платежной системы исполнение распоряжений участников платежной системы посредством списания и зачисления денежных средств по банковским счетам участников платежной системы, а также направление подтверждений, касающихся исполнения распоряжений участников платежной системы (далее — расчетные услуги). С 5 марта 2015 года расчетным центром Visa, MasterCard в России является ЦБ РФ. До этого момента функции расчетного центра выполняли банки ВТБ и Сбербанк.

Клиринговый цикл в НСПК начинается в 9:00 по московскому времени и длится одни сутки. Цикл повторяется ежедневно. Расчеты по счетам участников происходят через один день после закрытия операции. Банк России производит расчеты по счетам участников в рабочие дни платежной системы Банка России в период с 11:00 до 21:00 по московскому времени. Расчеты оформляются отдельным распоряжением по корреспондентскому счету участника в Банке России по каждой платежной системе.
Если дата расчетов выпадает на выходной или праздничный день, то расчеты производятся в ближайший рабочий день и оформляются одним распоряжением по корреспондентскому счету участника в Банке России. Иными словами, фактически в России банк-эквайер получает денежные средства от платежной системы только на третий день.

2.2. Вопросы для самоконтроля

1. Дайте определение банку-эмитенту.
2. Приведите точное понятие банка-эквайера.
3. Какие виды эквайринга вы знаете?
4. Какова основная функция платежной системы?
5. Из каких двух фаз состоит транзакция?
6. Опишите процесс авторизации.
7. Что такое floor limit?
8. Что означает термин «клиринг»?
9. Что такое Операционный центр и за что он отвечает?
10. Что представляют собой VisaNet, Base1 и Base2?
11. Назовите аналог VisaNet для MasterCard. В чем их существенное отличие?
12. Какая организация в РФ выполняет роль операционного центра?
13. Какой организации в РФ отводится роль клирингового центра?
14. Какая организация в РФ выполняет роль расчетного центра?
15. В чем отличие клирингового центра от операционного?
16. Опишите клиринговый цикл в НСПК.
17. Как скоро банк-эквайер получает денежные средства от платежной системы?

3. Законодательство

В этой главе мы рассмотрим особенности российского законодательства в области эмиссии банковских карт, регулирование работы платежных систем, дистанционной торговли и персональных данных. По законам приведем краткие выписки основных важных моментов, касающихся интернет-торговли. Цитаты выделены курсивом.

3.1. Эмиссия

Регулируется «Положением об эмиссии платежных карт и об операциях, совершаемых с их использованием» (утверждено Банком России 24.12.2004 № 266-П. Редакция от 14.01.2015. Зарегистрировано в Минюсте России 25.03.2005 № 6431).

Глава 1

Дает краткое описание дебетовой, кредитной и предоплаченной карты.

Описывает, какие организации имеют право осуществлять эмиссию карт.

Кредитная организация (за исключением расчетной небанковской кредитной организации, платежной небанковской кредитной организации) осуществляет эмиссию расчетных (дебетовых) карт, кредитных карт и предоплаченных карт для физических лиц, юридических лиц и индивидуальных предпринимателей.

Расчетная небанковская кредитная организация осуществляет эмиссию расчетных (дебетовых) карт для юридических лиц, индивидуальных предпринимателей, предоплаченных карт — для физических лиц, юридических лиц, индивидуальных предпринимателей.

Платежная небанковская кредитная организация осуществляет эмиссию предоплаченных карт для физических лиц, юридических лиц, индивидуальных предпринимателей.

Также устанавливает обязательные внутрибанковские правила по эмисссии, эквайрингу, распространению карт, а также порядок деятельности кредитной организации при осуществлении расчетов по операциям с использованием платежных карт.

Глава 2

Операции, совершаемые с использованием платежных карт.

Глава 3

Документы по операциям, совершаемым с использованием платежных карт.

При совершении операции с использованием платежной карты составляются документы на бумажном носителе и (или) в электронной форме (далее — документ по операциям с использованием платежной карты).

Документ по операциям с использованием платежной карты должен содержать следующие обязательные реквизиты:

• идентификатор банкомата, электронного терминала или другого технического средства, предназначенного для совершения операций с использованием платежных карт;
• вид операции;
• дата совершения операции;
• сумма операции;
• валюта операции;
• сумма комиссионного вознаграждения (в случае, если комиссия не взимается, эквайер информирует держателя платежной карты соответствующей надписью об отсутствии комиссии);
• код авторизации;
• реквизиты платежной карты.

3.2. Национальная платежная система

Федеральный закон от 27.06.2011 № 161-ФЗ (редакция от 29.12.2014) «О национальной платежной системе» (с изменениями и дополнениями, вступившими в силу с 01.03.2015).

Глава 1. Общие положения

Дает толкование закона:

Настоящий Федеральный закон устанавливает правовые и организационные основы национальной платежной системы, регулирует порядок оказания платежных услуг, в том числе осуществления перевода денежных средств, использования электронных средств платежа, деятельность субъектов национальной платежной системы, а также определяет требования к организации и функционированию платежных систем, порядок осуществления надзора и наблюдения в национальной платежной системе.

Наделяет Центральный банк Российской Федерации (Банк России) правом принимать нормативные акты в целях регулирования отношений в национальной платежной системе.

Важные определения:

• национальная платежная система — совокупность операторов по переводу денежных средств (включая операторов электронных денежных средств), банковских платежных агентов (субагентов), платежных агентов, организаций федеральной почтовой связи при оказании ими платежных услуг в соответствии с законодательством Российской Федерации, операторов платежных систем, операторов услуг платежной инфраструктуры (субъекты национальной платежной системы);
• оператор по переводу денежных средств — организация, которая в соответствии с законодательством Российской Федерации вправе осуществлять перевод денежных средств;
• оператор платежной системы — организация, определяющая правила платежной системы, а также выполняющая иные обязанности, предусмотренные настоящим Федеральным законом;
• оператор услуг платежной инфраструктуры — операционный центр, платежный клиринговый центр и расчетный центр;
• платежная система — совокупность организаций, взаимодействующих по правилам платежной системы в целях осуществления перевода денежных средств, включающая оператора платежной системы, операторов услуг платежной инфраструктуры и участников платежной системы, из которых как минимум три организации являются операторами по переводу денежных средств;
• правила платежной системы — документ (документы), содержащий (содержащие) условия участия в платежной системе, осуществления перевода денежных средств, оказания услуг платежной инфраструктуры и иные условия, определяемые оператором платежной системы в соответствии с настоящим Федеральным законом;
• участники платежной системы — организации, присоединившиеся к правилам платежной системы в целях оказания услуг по переводу денежных средств.

Глава 2. Порядок оказания платежных услуг, в том числе осуществления перевода денежных средств, и использования электронных средств платежа

Оператор по переводу денежных средств осуществляет перевод денежных средств по распоряжению клиента (плательщика или получателя средств), оформленному в рамках применяемой формы безналичных расчетов (далее — распоряжение клиента).

Перевод денежных средств осуществляется за счет денежных средств плательщика, находящихся на его банковском счете или предоставленных им без открытия банковского счета.

Перевод денежных средств осуществляется в рамках применяемых форм безналичных расчетов посредством зачисления денежных средств на банковский счет получателя средств, выдачи получателю средств наличных денежных средств либо учета денежных средств в пользу получателя средств без открытия банковского счета при переводе электронных денежных средств.

Перевод денежных средств, за исключением перевода электронных денежных средств, осуществляется в срок не более трех рабочих дней начиная со дня списания денежных средств с банковского счета плательщика или со дня предоставления плательщиком наличных денежных средств в целях перевода денежных средств без открытия банковского счета.

Статья 9. Порядок использования электронных средств платежа

Пункт 11: В случае утраты электронного средства платежа и (или) его использования без согласия клиента клиент обязан направить соответствующее уведомление оператору по переводу денежных средств в предусмотренной договором форме незамедлительно после обнаружения факта утраты электронного средства платежа и (или) его использования без согласия клиента, но не позднее дня, следующего за днем получения от оператора по переводу денежных средств уведомления о совершенной операции.

Глава 3. Субъекты национальной платежной системы и требования к их деятельности

Операторами по переводу денежных средств являются:

Оператор платежной системы:

Оператором платежной системы может являться кредитная организация, организация, не являющаяся кредитной организацией и созданная в соответствии с законодательством Российской Федерации, Банк России или Внешэкономбанк.

Оператор платежной системы, являющийся кредитной организацией, Банком России или Внешэкономбанком, может совмещать свою деятельность с деятельностью оператора по переводу денежных средств, оператора услуг платежной инфраструктуры и с иной деятельностью, если это не противоречит законодательству Российской Федерации .

Оператор платежной системы, не являющийся кредитной организацией, может совмещать свою деятельность с деятельностью оператора услуг платежной инфраструктуры (за исключением расчетного центра) и с иной деятельностью, если это не противоречит законодательству Российской Федерации.

Оператором услуг платежной инфраструктуры может являться кредитная организация, организация, не являющаяся кредитной организацией, Банк России или Внешэкономбанк.

При осуществлении перевода денежных средств в рамках платежной системы операторами по переводу денежных средств, находящимися на территории Российской Федерации, должны привлекаться операторы услуг платежной инфраструктуры, которые соответствуют требованиям настоящего Федерального закона, находятся и осуществляют все функции на территории Российской Федерации. Положения настоящей части не распространяются на случаи осуществления трансграничного перевода денежных средств  .

Глава описывает требования к деятельности оператора платежной системы, оператора услуг платежной системы, операционного, клирингового и расчетного центров.

Глава 4. Требования к организации и функционированию платежных систем

Определяет требования к правилам платежной системы и критерии, которым должны соответствовать ее участники, а также формулирует требования к участникам.

Например, прямой участник платежной системы — оператор по переводу денежных средств — должен открыть банковский счет в расчетном центре в целях осуществления расчета с другими участниками платежной системы.

Требования и порядок осуществления платежного клиринга и расчета в платежной системе:

Операторы по переводу денежных средств, операторы платежных систем, операторы услуг платежной инфраструктуры и банковские платежные агенты (субагенты) обязаны гарантировать банковскую тайну в соответствии с законодательством Российской Федерации о банках и банковской деятельности.

Операторы по переводу денежных средств, банковские платежные агенты (субагенты), операторы платежных систем, операторы услуг платежной инфраструктуры обязаны обеспечивать защиту информации о средствах и методах обеспечения информационной безопасности, персональных данных и об иной информации, подлежащей обязательной защите в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Определяются требования к системе управления рисками в платежной системе.

Глава 4.1. Национальная система платежных карт

Целью организации национальной системы платежных карт (далее — НСПК), являющейся платежной системой, созданной и функционирующей в соответствии с настоящей главой, является обеспечение бесперебойности, эффективности и доступности оказания услуг по переводу денежных средств.

В рамках НСПК осуществляются переводы денежных средств с использованием платежных карт и иных электронных средств платежа, предоставляемых клиентам участниками НСПК в соответствии с правилами НСПК (далее — национальные платежные инструменты), а также оказываются услуги платежной инфраструктуры по осуществляемым на территории Российской Федерации переводам денежных средств с использованием международных платежных карт, под которыми в целях настоящего Федерального закона понимаются платежные карты, которые эмитируются кредитными организациями, расположенными в двух и более государствах, и на которых размещен единый товарный знак (знак обслуживания), принадлежащий иностранному юридическому лицу, личным законом которого считается право иностранного государства.

Описываются органы управления НСПК, операторы НСПК, участники НСПК, совет участников и пользователей НСПК и его полномочия.

Операционные услуги и услуги платежного клиринга по переводам денежных средств с использованием национальных платежных инструментов между индивидуальными участниками НСПК и (или) системными участниками НСПК оказываются соответственно операционным центром НСПК и платежным клиринговым центром НСПК.

Расчетные услуги по переводам денежных средств с использованием национальных платежных инструментов между индивидуальными участниками НСПК и (или) системными участниками НСПК оказываются Банком России.

Глава 5. Надзор и наблюдение в национальной платежной системе

Определяет цели надзора и наблюдения в национальной платежной системе, осуществление надзора и проведение инспекционных проверок и т. д.

3.3. Правила продажи товаров дистанционным способом

Постановление Правительства Российской Федерации от 27 сентября 2007 г. № 612 г. Москва.

Настоящие Правила, устанавливающие порядок продажи товаров дистанционным способом, регулируют отношения между покупателем и продавцом при продаже товаров дистанционным способом и оказании в связи с такой продажей услуг.

Основные определения:

• покупатель — гражданин, имеющий намерение заказать или приобрести либо заказывающий, приобретающий или использующий товары исключительно для личных, семейных, домашних и иных нужд, не связанных с осуществлением предпринимательской деятельности;
• продавец — организация независимо от ее организационно-правовой формы, а также индивидуальный предприниматель, осуществляющие продажу товаров дистанционным способом;
• продажа товаров дистанционным способом — продажа товаров по договору розничной купли-продажи, заключаемому на основании ознакомления покупателя с предложенным продавцом описанием товара, содержащимся в каталогах, проспектах, буклетах либо представленным на фотоснимках, или посредством средств связи, или иными способами, исключающими возможность непосредственного ознакомления покупателя с товаром либо образцом товара при заключении такого договора.

В постановление вносится запрет на продажу определенной продукции дистанционным способом:

«Не допускается продажа дистанционным способом алкогольной продукции, а также товаров, свободная реализация которых запрещена или ограничена законодательством Российской Федерации».

Перечень такой продукции дается в Указе Президента РФ от 22 февраля 1992 г. № 179 «О видах продукции (работ, услуг) и отходов производства, свободная реализация которых запрещена».

К такой продукции относятся:

• драгоценные и редкоземельные металлы и изделия из них;
• драгоценные камни и изделия из них  ;
• стратегические материалы;
• вооружение, боеприпасы к нему, военная техника, запасные части, комплектующие изделия и приборы к ним, взрывчатые вещества, средства взрывания, пороха, все виды ракетного топлива, а также специальные материалы и специальное оборудование для их производства, специальное снаряжение личного состава военизированных организаций и нормативно-техническая продукция на их производство и эксплуатацию;
• ракетно-космические комплексы, системы связи и управления военного назначения и нормативно-техническая документация на их производство и эксплуатацию;
• боевые отравляющие вещества, средства защиты от них и нормативно-техническая документация на их производство и использование;
• уран, другие делящиеся (расщепляющиеся) материалы и изделия из них;
• рентгеновское оборудование, приборы и оборудование с использованием радиоактивных веществ и изотопов;
• результаты научно-исследовательских и проектных работ, а также фундаментальных поисковых исследований по созданию вооружения и военной техники;
• шифровальная техника и нормативно-техническая документация на ее производство и использование;
• яды, наркотические средства и психотропные вещества;
• спирт этиловый;
• отходы радиоактивных материалов;
• отходы взрывчатых веществ;
• отходы, содержащие драгоценные и редкоземельные металлы и драгоценные камни;
• лекарственные средства, за исключением лекарственных трав  ;
• лекарственное сырье, получаемое от северного оленеводства (панты и эндокринное сырье);
• специальные и иные технические средства, предназначенные (разработанные, приспособленные, запрограммированные) для негласного получения информации, нормативно-техническая документация на их производство и использование.

Постановление описывает требования к оформлению описания товара, его доставки и возврата.

Возврат товара

Покупатель вправе отказаться от товара в любое время до его передачи, а после передачи товара — в течение 7 дней.

В случае если информация о порядке и сроках возврата товара надлежащего качества не была предоставлена в письменной форме в момент доставки товара, покупатель вправе отказаться от товара в течение 3 месяцев с момента передачи товара.

Возврат товара надлежащего качества возможен в случае, если сохранены его товарный вид, потребительские свойства, а также документ, подтверждающий факт и условия покупки указанного товара. Отсутствие у покупателя указанного документа не лишает его возможности ссылаться на другие доказательства приобретения товара у данного продавца.

Покупатель не вправе отказаться от товара надлежащего качества, имеющего индивидуально-определенные свойства, если указанный товар может быть использован исключительно приобретающим его потребителем.

При отказе покупателя от товара продавец должен возвратить ему сумму, уплаченную покупателем в соответствии с договором, за исключением расходов продавца на доставку от покупателя возвращенного товара, не позднее чем через 10 дней с даты предъявления покупателем соответствующего требования.

Возврат товара ненадлежащего качества

Покупатель, которому продан товар ненадлежащего качества, если это не было оговорено продавцом, вправе по своему выбору потребовать:

Покупатель вместо предъявления требований, указанных в пункте 28 настоящих Правил, вправе отказаться от исполнения договора и потребовать возврата уплаченной за товар суммы. По требованию продавца и за его счет покупатель должен возвратить товар с недостатками.

Покупатель вправе также потребовать полного возмещения убытков, причиненных ему вследствие продажи товара ненадлежащего качества. Убытки возмещаются в сроки, установленные Законом Российской Федерации «О защите прав потребителей» для удовлетворения соответствующих требований покупателя.

При возврате товара ненадлежащего качества отсутствие у покупателя документа, подтверждающего факт и условия покупки товара, не лишает его возможности ссылаться на другие доказательства приобретения товара у продавца.

3.4. Персональные данные

В России с 1 сентября 2015 г. вступил в силу Федеральный закон № 242-ФЗ, вносящий изменения в Федеральный закон № 152-ФЗ «О персональных данных» (далее — ФЗ № 152), который обязывает компании, работающие на российском рынке, обеспечить запись, систематизацию, накопление, хранение, уточнение (обновление, изменение), извлечение персональных данных граждан Российской Федерации с использованием баз данных, находящихся на территории Российской Федерации. Требование о локализации распространяется на персональные данные, собранные или обрабатываемые после 1 сентября 2015 г.

Персональные данные (ПД) — любая информация, относящаяся прямо или косвенно к определенному или определяемому физическому лицу (субъекту персональных данных). Номер банковской карты, ФИО, IP-адрес, телефон (данные платежной формы) однозначно могут идентифицировать конкретное физическое лицо, поэтому являются ПД.

Технологические агенты (PSP) сохраняют и обрабатывают ПД. Согласно закону, их вычислительные мощности (серверы, базы данных) должны находиться на территории Российской Федерации.

3.5. Вопросы для самоконтроля

1. Какой закон в РФ регулирует эмиссию банковских карт?
2. Дайте определение оператора по переводу денежных средств. Какой закон регулирует данную деятельность?
3. Кто может являться оператором по переводу денежных средств в РФ?
4. Разрешена ли дистанционная продажа медицинских препаратов в РФ?
5. Где должны храниться и обрабатываться персональные данные россиян?

4. Правила платежных систем

В этом разделе приведены выписки и пояснения из публичных правил Visa. Выписки и пояснения касаются общих требований, налагаемых на участников платежной системы и ТСП в области электронной коммерции. Описание не претендует быть полным и не охватывает все многообразие вопросов. Правила, относящиеся к High-Risk бизнесу, описаны в соответствующем разделе, так же как и вопросы рисков.

Для начала еще раз повторим базовые определения.

4.1. Определения

Issuer (эмитент) — кредитная организация, участник платежной системы, осуществляет выпуск и обслуживание банковских карт. Выступает гарантом выполнения финансовых обязательств, возникающих в ходе использования этих карт держателями. Выпущенные банком банковские карты на протяжении всего срока действия остаются собственностью банка-эмитента, а держатель карты получает ее лишь в пользование.

Acquirer (эквайер) — кредитная организация, организующая точки приема банковских карт (терминалы, банкоматы) и осуществляющая весь комплекс финансовых операций, связанных с выполнением расчетов и платежей по банковским картам в этих точках.

Merchant (мерчант) — торгово-сервисное предприятие (ТСП), организация, принимающая платежные карты к оплате за товары и услуги.

Merchant Account — специальный открываемый продавцом транзитный счет в банке, который позволяет принимать платежи по кредитным картам.

Payment Facilitator — агент (третья сторона), который может:

• подписывать соглашения с мерчантами от имени эквайера;
• получать возмещения обработанных транзакций от эквайера от имени Sponsored Merchant’а.

Sponsored Merchant — мерчант, чьи платежные сервисы предоставлены Payment Facilitator’ом.

Primary Account Number (PAN) — номер банковской карты.

Каждая банковская карта имеет свой номер. Номер на карте может быть напечатан или эмбоссирован.

Номер карты регулируется двумя стандартами:

– международный стандарт ИСО/МЭК 7812–1 (выдает SWIFT);

– ГОСТ Р 50809–95 (выдает Ассоциация центров инжиниринга и автоматизации (Санкт-Петербург).

Действующий сейчас международный стандарт задает следующую структуру идентификационного номера пластиковой карты:

BBBBBBNNNNNNNNNNNNL, где

BBBBBB — идентификационный номер эмитента (БИН карты);

NNNNNNNNNNNN — идентификационный номер пластиковой карты, выпущенной данным эмитентом, может быть длиной в 7, 10 или 13 цифр;

L — код Luhn (контрольная цифра, рассчитываемая из предыдущих цифр номера), необязательный и обычно присутствует только на картах с 13-значным номером.

Структура идентификационного номера пластиковой карты, определяемая ГОСТ Р 50809–95, отличается от структуры, принятой Международной организацией по стандартизации в отношении международного кода эмитента.

Обычно платежные карты имеют всего 16 цифр (четыре группы из четырех символов, первые шесть — БИН), старые карты могут иметь 13 (первая группа из четырех символов и три группы по три символа относятся к числу очень давних программ, открытых для отдельных регионов). Существуют карты с 18 и 19 цифрами — как правило, первые 16 цифр используются там как обычно, а остальные (кроме символа L) определяют подпрограмму или субнаправление, в рамках которых они эмитируются.

Bank Identification (BIN) — банковский идентификационный номер. BIN есть у любой банковской карты, он составляет первые 6 цифр на ее лицевой стороне. BIN служит для идентификации банка в платежных системах при операциях по карте. К примеру, если первая цифра номера карты — 4, то она относится к системе Visa. Другие системы также могут быть однозначно идентифицированы по первым двум-трем цифрам BIN, но алгоритм их идентификации более сложен. По номеру BIN можно выяснить тип вашей карты (кредитная или дебетовая), узнать уровень премиальности карты (Electron, Classic, Gold и пр.), проверить, в какой стране и какой организацией выпущена карта.

Processing Date (дата обработки) — месяц, день, год, когда банк-эквайер обработал карточную транзакцию, которая была авторизована мерчантом.

Processing (процессинг) — общий термин, описывающий многошаговый процесс перевода денежных средств от держателя карты к мерчанту. Датой обработки считается календарный день, когда происходит межбанковский клиринг и расчет.

Transaction Date (дата транзакции) — дата авторизации транз­акции.

4.2. Регистрация ТСП в МПС

4.2.1. MID, TID, GID

Merchant I dentification Number (MID) — идентификационный номер мерчанта, уникальное число, присвоенное Merchant Account для идентификации его во всех процессах обработки платежей.

Когда мерчант обрабатывает транзакции по картам через компьютерную сеть, такая сеть соединена с операционными и клиринговыми центрами МПС через сетевой шлюз. Merchant Account содержит Merchant Identification Number (MID), один или более Terminal Identification Number (TID) Gateway Identification Number (GID). В частности, MID однозначно идентифицирует мерчанта как юридическое лицо, тогда как TID задает конкретную точку продажи, местоположение или объект, из которого обрабатываются транзакции по картам. GID идентифицирует конкретный сетевой шлюз, через который транзакции по картам маршрутизируются в операционный и клиринговый центры.

MID генерируется процессором или эквайером и специфичен для каждого мерчанта как юридического лица (при этом мерчант может иметь одновременно несколько MID). Номер используется, чтобы идентифицировать мерчанта при обработке транзакций, корректировок, chargeback’ов, сборов в конце месяца и пр. Очень важно не путать MID с другими Merchant Account-номерами, в частности с теми, что идентифицируют оборудование для обработки транзакций. Мерчант с одним и тем же номером MID может иметь несколько терминалов в одном местонахождении, результирующие в один MID и несколько TID.

MID, назначенные различным точкам продажи вашей компании, идентифицируют их как отдельные объекты учета, что позволяет различать в отчетах данные по каждой точке продажи.

4.2.2. MCC

Merchant Category Code (MCC) — код категории торговой точки. Он представляет собой четырехзначный номер и применяется в отрасли банковских карт для классификации торгово-сервисных предприятий (мерчантов) по типу их деятельности.

MCC-код присваивается банком-эквайером продавцу, когда тот начинает принимать к оплате карты. Такой код назначается на основании главного направления деятельности бизнеса продавца, и он должен точно характеризовать суть предоставляемых услуг. Например, если торговая точка в основном занимается продажей компьютеров, то ей может быть назначен код 5732 Electronics Stores (магазины электроники), если осуществляет их ремонт и обслуживание — 7379 Computer Repair (компьютерное обслуживание, ремонт).

4.2.3. Descriptor

Дескриптор — то, что ваши покупатели увидят на своей выписке, когда заказывают товар в вашем в магазине. В конечном счете банк покупателя будет определять, как именно дескрипторы вашего бизнеса появятся на выписке покупателей. Зачастую они отформатированы следующим образом:

MYCOMPANYNAME555–123–1234

В зависимости от эквайера и лежащей в основе технологии, использованной для обработки транзакций, будет либо возможно, либо невозможно задать дескриптор для каждой отдельной транз­акции. Термин «динамичный дескриптор» (dynamic descriptor) используется для обозначения того, что лежащая в основе система способна описать транзакции на потранзакционном уровне во время обработки, и в результате каждая транзакция получит свой собственный дескриптор. Когда же используется термин «статичный дескриптор» (static descriptor), то подразумевается, что дескриптор для всех транзакций, обработанных через данный MID, указан на уровне всего MID, и, следовательно, описание отдельных транзакций невозможно.

4.2.4. Регистрация

При регистрации Merchant Account в МПС эквайер присваивает ТСП один или несколько MID в зависимости от типов товаров и услуг, составляющих бизнес ТСП. Каждому MID присваивается свой MCC.

Под каждым MID создается TID, а при необходимости — несколько (например, отдельные TID для каждой из касс внутри супермаркета). К примеру, если одно ТСП продает на автозаправке бензин и газированную воду, то этому ТСП будет присвоено как минимум два MID с разными MCC.

4.3. Visa Public Rules

За дополнительной информацией обращайтесь к первоисточнику.

Visa Core Rules содержат фундаментальные правила, касающиеся всех участников Visa, и устанавливают минимальные требования применительно ко всем участникам, позволяющие поддерживать сохранность, безопасность, устойчивость, целостность и совместимость системы Visa.

The Visa Product and Service Rules содержат правила, применяемые ко всем участникам использования продукта, сервиса, торговой марки Visa, VisaNet, процесс разрешения споров и другие аспекты платежной системы Visa. The Visa Product and Service Rules также включают эксплуатационные требования, относящиеся к Visa Core Rules.

Общие положения

Эмитент

Эквайер

Мерчант

Payment Facilitator

4.4. Вопросы для самоконтроля

1. Дайте определение Payment Facilitator’у.
2. Поясните понятие термина Sponsored Merchant.
3. Что означают аббревиатуры PAN и BIN?
4. Что такое MID, TID, MCC и Descriptor?
5. Назовите основной постулат законности транзакции.
6. Что главенствует в случаях, когда правила Visa вступают в противоречие с местными законами?
7. Где должен находиться Payment Facilitator по отношению к своему эквайеру? Где могут находиться Sponsored Merchant’ы по отношению к эквайеру?
8. Кто ответственен за действия и бездействия Merchant’ов и Sponsored Merchant’ов?
9. Назовите временные рамки для карт Visa отправки отмены (Reversal) авторизации.
10. Перечислите требования к веб-сайту Merchant’а.
11. Может ли Merchant отображать номер карты полностью?
12. Перечислите, какие элементы должна содержать квитанция e-commerce Merchant’а

5. Техническое взаимодействие

С точки зрения технического взаимодействия, все процессинги (PSP) в интернете работают по двум схемам:

• принимая оплату на своей платежной странице,
• предоставляя мерчанту прямой доступ к платежному шлюзу, позволяя реализовать платежную страницу на своей стороне (API).

В зависимости от количества транзакций в год, второй из описанных способов требует от процессинга либо заполнения PCI DSS-опросника и прохождения ежеквартальных сканирований на предмет соответствия требованиям безопасности, либо получения сертификата PCI DSS (этот аспект будет рассмотрен ниже). Банки-эквайеры предпочитают работать с мерчантами, применяя первый способ — именно он позволяет эквайерам или их агентам контролировать, с каких именно доменов происходит переход на платежную страницу (не позволяя мерчантам подменять сайты), а также гарантировать сохранность карточных данных плательщиков.

При переходе на платежную форму или напрямую через шлюз, процессинг предоставляет каждому мерчанту следующий набор операций: списание денежных средств, возвраты, повторяющиеся (рекуррентные) платежи. Большинство реализуемых процессингами операций, которые мы для удобства назовем производными, являются разновидностями операций базовых.

Ниже, не вдаваясь в технические подробности протоколов взаимодействия, мы рассмотрим различные платежные операции.

5.1. Базовые операции

Базовые операции — это те операции, что платежные системы предоставляют своим участникам.

Authorization (авторизация) — процесс, в котором мерчант получает от банка-эмитента разрешение на проведение платежа. Авторизация включает в себя оценку риска проведения транзакции по карте и, если она одобрена, резервирует сумму стоимости покупки на счете держателя карты.

Как это работает:

• Держатель карты делает покупку и оплачивает ее картой.
• Мерчант отправляет транзакцию с запросом на авторизацию в свой банк-эквайер.
• Эквайер отправляет запрос авторизации в платежную систему.
• Платежная система отправляет запрос в банк-эмитент.
• Банк-эмитент либо одобряет, либо отклоняет данную транзакцию.
• Платежная система пересылает ответ банка-эмитента банку-эквайеру.
• Банк-эквайер пересылает ответ мерчанту.

Для завершения авторизации, то есть для списания денежных средств со счета покупателя, транзакцию, как мы уже знаем, следует отправить в клиринг. Нередко авторизацию и клиринг называют двумя фазами авторизации. В Visa за первую фазу отвечает Base I, а за вторую — Base II

Фактически авторизация холдирует (резервирует) денежные средства на карте клиента. Время, в течение которого можно удерживать денежные средства, зависит и от типа транзакции, и от типа карты. Например, в электронной коммерции для транз­акций, проводимых по картам Visa Electron, средства можно холдировать на срок, не превышающий 6 дней. После истечения максимального дозволенного времени холда банк-эмитент «разморозит» (то есть вернет) денежные средства на карту держателя.

В случае, если транзакция будет отправлена в клиринг по истечении установленных временных рамок для данной карты МПС, у банка-эмитента есть право выставить chargeback, который обозначается как «Late Presentment».

Reversal (отмена) — запрос к банку-эмитенту от держателя карты на разблокировку зарезервированной суммы, отправленный до момента фактического списания средств со счета держателя карты. Это может произойти в том случае, если держатель карты передумал делать заказ либо мерчант не может этот заказ выполнить. Отмена может быть полной или частичной. Кроме этого, отмена может быть инициирована самим мерчантом или процессингом. Сделать отмену можно только до наступления того момента, когда транзакция отправляется в клиринг.

По картам Visa для транзакций, проведенных в Card-Absent Environment, то есть условиях фактического отсутствия карты, этот срок исчисляется следующим образом:

– 72 часа с момента авторизации,

– 7 календарных дней с момента отправки авторизационного запроса, если финальная сумма транзакции окажется меньше, чем сумма, указанная при авторизации.

Для MasterCard, согласно правилам, установленным для европейского региона, запрос на полный или частичный Reversal должен быть отправлен в течение 24 часов.

Если Reversal произведен по окончании установленных МПС временных рамок, скорее всего, он будет отклонен.

Refund (возврат) — возврат средств держателю карты, осуществляемый после того, как средства были списаны со счета держателя (т. е. после прохождения транзакцией процедуры клиринга). Возврат также осуществляется по просьбе держателя карты либо по инициативе мерчанта или процессинга. При этом произвести возврат можно в течение одного года с момента обработки транзакции.

Account Funding Transaction (AFT) переводит средства от отправителя (с карты) финансовому институту (финансовое учреждение, предоставляющее услугу денежных переводов).

Original Credit Transaction (OCT) — переводит средства от финансового института получателю (на карту).

5.2. Производные операции

Производные операции — те операции, которые реализует конечный процессинг непосредственно для мерчантов. Они являются разновидностью базовых, указанных выше. Так, Recurrent (повторяющаяся, рекуррентная операция) является по сути тем же запросом авторизации, но с установленным флагом «R».

Разберем такие операции на примере обычного шлюза:

Purchase (покупка) — операция списания средств с карты покупателя, состоящая из базовой авторизации и последующей отправки транзакции в клиринг. Хотя технически клиринговый файл (массив данных, содержащий сведения о транзакциях за день) отправляется исполнителю только вечером, многие банки-эквайеры позволяют делать только Refund и берут комиссию за авторизацию.

Authorization (авторизация) — иногда она еще называется предавторизацией или преавторизацией (Pre-Auth) — операция, эквивалентная базовой авторизации.

Confirm (подтверждение авторизации) — операция отправки транзакции в клиринг.

Повторяющиеся платежи

Повторяющиеся платежи (recurring transactions) предназначены для проведения систематически повторяющихся платежей без непосредственного участия покупателя, например, для оплаты ежемесячной подписки на товары/услуги, о чем покупателя предварительно оповещают и на что он дает свое явное согласие.

Для инициализации периодически повторяющихся платежей нужно провести первую (инитную) транзакцию. Фактически инитная транзакция нужна для сохранения процессингом карточных данных. Все последующие списания будут представлять собой разновидность базовой операции «авторизация», но без ввода CVV.

Многие банки требуют проводить инитную транзакцию с 3-D Secure для того, чтобы уменьшить риски мошенничества (эту технологию мы подробно разберем в главе «Риски»).

За периодические списания денежных средств без участия держателя карты ответственность несет непосредственно процессинг, с заданной периодичностью и фиксированной суммой отправляя авторизацию в банк-эквайер.

Recurrent (рекаррент) или Rebill (ребилл) — это операция по списанию периодического платежа самим мерчантом. Иными словами, периодичность и сумму списания определяет в этом случае сама торговая точка.

5.3. PCI DSS

Payment Card Industry Data Security Standard (PCI DSS), о котором уже упоминалось в начале книги, — это стандарт безопасности данных индустрии платежных карт, разработанный Советом по стандартам безопасности индустрии платежных карт (Payment Card Industry Security Standards Council, PCI SSC), учрежденным международными платежными системами Visa, MasterCard, American Express, JCB и Discover. Стандарт представляет собой совокупность 12 детализированных требований по обеспечению безопасности данных о держателях платежных карт, которые передаются, хранятся и обрабатываются в информационных инфраструктурах организаций. Принятие соответствующих мер по обеспечению соответствия требованиям стандарта подразумевает комплексный подход к обеспечению информационной безопасности данных платежных карт.

О стандарте безопасности данных индустрии платежных карт

Требования стандарта распространяются на все компании, работающие с международными платежными системами Visa и MasterCard. В зависимости от количества обрабатываемых транз­акций, каждой компании присваивается определенный уровень с соответствующим набором требований, которые им следует выполнять. В рамках требований стандарта предусматриваются ежегодные аудиторские проверки компаний, а также ежеквартальные сканирования сетей.

Стандарт объединяет требования ряда программ международных платежных систем по защите информации, в частности:

MasterCard — Site Data Protection (SDP);

Visa в США — Cardholder Information Security Program (CISP);

Visa в Европе — Account Information Security (AIS).

С сентября 2006 года стандарт введен международной платежной системой Visa на территории региона CEMEA как обязательный и, соответственно, его действие отныне распространяется и на Россию. Поэтому поставщики услуг (процессинговые центры, платежные шлюзы, интернет-провайдеры), работающие напрямую с VisaNet, должны пройти процедуру аудита на соответствие требованиям стандарта.

Сертификация по PCI DSS

Различные международные платежные системы предъявляют свои требования к процессу сертификации по PCI DSS. Различают уровни сертификации, предусмотренные для торгово-сервисных предприятий (то есть для мерчантов) и для поставщиков услуг.

В мире известны следующие методы проверки соответствия требованиям стандарта PCI DSS:

• внешний QSA-аудит (англ. Qualified Security Assessor, дословно «квалифицированный аудитор безопасности»), выполняемый PCI QSA-компанией на объекте проверяемой организации;
• заполнение листа самооценки (SAQ);
• автоматизированное ASV-сканирование уязвимостей перимет­ра сети.

Метод проверки соответствия или комбинация нескольких методов выбираются в зависимости от уровня сертификации торгово-сервисного предприятия или предприятия — поставщика услуг.

Уровни сертификации торгово-сервисных предприятий

По классификации Visa:

Level 1/Уровень 1:

• ТСП, обрабатывающие более чем 6 млн транзакций в год.

Требования к сертификации:

• ежегодный аудит, выполняемый QSA-аудитором на объекте организации;
• ежеквартальное ASV-сканирование.

Level 2/Уровень 2:

• ТСП, обрабатывающие от 1 до 6 млн транзакций в год.

Требования к сертификации:

• ежегодная самооценка соответствия с заполнением опросного листа (SAQ);
• ежеквартальное ASV-сканирование.

Level 3/Уровень 3:

• ТСП, обрабатывающие от 20 000 до 1 млн транзакций в год с применением средств электронной коммерции.

Требования к сертификации:

• ежегодная самооценка соответствия с заполнением опросного листа (SAQ);
• ежеквартальное ASV-сканирование.

Level 4/Уровень 4:

• ТСП, обрабатывающие до 20 000 транзакций в год с применением средств электронной коммерции, а также иные ТСП, обрабатывающие до 1 млн транзакций в год.

Требования к сертификации:

• рекомендована ежегодная самооценка соответствия с заполнением опросного листа;
• рекомендовано ежеквартальное ASV-сканирование;
• требования определяются банком-эквайером.

По классификации MasterCard:

Level 1/Уровень 1:

• ТСП, обрабатывающие более чем 6 млн транзакций в год.
• ТСП, через системы которых были скомпрометированы данные о держателях карт.
• ТСП, отнесенные международной платежной системой Visa к 1-му уровню.
• ТСП, напрямую отнесенные международной платежной системой MasterCard к 1-му уровню.

Требования к сертификации:

• ежегодный аудит, выполняемый QSA-аудитором на объекте организации
• ежеквартальное ASV-сканирование.

Level 2/Уровень 2:

• ТСП, обрабатывающие от 1 до 6 млн транзакций в год;
• ТСП, отнесенные международной платежной системой Visa ко 2 уровню.

Требования к сертификации:

• ежегодный аудит, выполняемый QSA-аудитором на объекте организации;
• ежеквартальное ASV-сканирование.

Level 3/Уровень 3:

• ТСП, обрабатывающие от 20 000 до 1 млн транзакций в год с применением средств электронной коммерции.
• ТСП, отнесенные международной платежной системой Visa к 3-му уровню.

Требования к сертификации:

• ежегодная самооценка соответствия с заполнением опросного листа (SAQ);
• ежеквартальное ASV-сканирование.

Level 4/Уровень 4:

• Все остальные ТСП.

Требования к сертификации:

• рекомендована ежегодная самооценка соответствия с заполнением опросного листа;
• рекомендовано ежеквартальное ASV-сканирование;
• требования определяются банком-эквайером.

Уровни сертификации поставщиков услуг

Поставщиками услуг являются организации, оказывающие различные услуги, в основном в сфере информационных технологий, торгово-сервисным предприятиям, банкам-эквайерам и эмитентам, а также непосредственно международным платежным системам. При этом организация — поставщик услуг получает доступ к данным о держателях карт. Примерами поставщиков услуг являются процессинговые центры, платежные шлюзы, дата-центры, поставщики услуг токенизации и шифрования «точка-точка» (P2PE).

По классификации Visa:

Level 1/Уровень 1:

• Все процессинговые центры, подключенные к VisaNet.
• Поставщики услуг, обрабатывающие, хранящие или передающие данные о более чем 300 000 транзакциях в год.

Требования к сертификации:

• ежегодный аудит, выполняемый QSA-аудитором на объекте организации;
• ежеквартальное ASV-сканирование.

Level 2/Уровень 2:

• Поставщики услуг, обрабатывающие, хранящие или передающие данные менее чем 300 000 транзакций в год.

Требования к сертификации:

• ежегодная самооценка соответствия с заполнением опросного листа (SAQ);
• ежеквартальное ASV-сканирование.

По классификации MasterCard:

Level 1/Уровень 1:

• Все процессинговые центры.
• Поставщики услуг, обрабатывающие, хранящие или передающие данные о более чем 300 000 транзакциях в год.
• Все процессинговые центры и поставщики услуг, через системы которых были скомпрометированы данные о держателях карт.

Требования к сертификации:

• ежегодный аудит, выполняемый QSA-аудитором на объекте организации;
• ежеквартальное ASV-сканирование.

Level 2/Уровень 2:

• Поставщики услуг, обрабатывающие, хранящие или передающие данные о менее чем 300 000 транзакциях в год.

Требования к сертификации:

• ежегодная самооценка соответствия с заполнением опросного листа (SAQ);
• ежеквартальное ASV-сканирование.

Аудиторские компании PCI QSA

Как видно из классификации, сертификация по высшим уровням должна проводиться аудиторской компанией, обладающей статусом Qualified Security Assessor (PCI QSA). Для остальных уровней привлечение QSA не является обязательным требованием. Однако QSA может оказать консалтинговые услуги для прохождения сертификации на любом из уровней.

Требования стандарта PCI DSS

PCI DSS определяет следующие шесть областей контроля и 12 основных требований по безопасности.

5.4. Список использованных источников

5.5. Вопросы для самоконтроля

1. Назовите два основных способа интеграции мерчантов к платежному шлюзу.
2. Что такое авторизация?
3. Какая операция отменяет авторизацию? В какие сроки она возможна?
4. Что делает Refund?
5. Что такое AFT?
6. Что такое OCT?
7. Как работает механизм предавторизации (Pre-Authorization)?
8. Что такое регулярный повторяющийся платеж (recurring transaction)?
9. Для чего разработан стандарт PCI DSS?
10. Как расшифровывается аббревиатура PCI DSS?
11. Когда мерчанту нужно проходить PCI DSS аудит?
12. Когда процессингу нужно проходить PCI DSS аудит?

6. Риски

6.1. Ответственность эквайера

Каждый участник Visa несет полную ответственность за эквайе­ринг своих мерчантов для приема карт Visa, включая ответственность за выплату возмещения, а также за их соответствие правилам Visa (п. 1.1.9.1 Правил Visa, статья «Taking Responsibility», «Принятие ответственности»).

Напомним, что эквайер ответственен за все действия, бездействия и другие неблагоприятные условия Payment Facilitator’а и его Sponsored Merchant’ов, включая, но не ограничиваясь:

• судебными издержками,
• выплатами возмещений Payment Facilitaor’у или Sponsored Merchant’у.

Фактически стоит понимать, что за любые действия Merchan­t’ов, Payment Facilitator’ов и Sponsored Merchant’ов перед МПС в первую очередь ответственность несет эквайер. Именно на эквайера накладываются штрафы со стороны МПС, и только после этого эквайер, исходя из своих соглашений с мерчантами, Payment Facilitator’ами и Sponsored Merchant’ами, может перекладывать эти штрафы на них.

6.2. Dispute resolution. Разрешение споров

6.2.1. Chargeback

Chargeback (то есть возвращенный платеж) — процедура опротестования транзакции банком-эмитентом (в целях защиты прав плательщика), при которой сумма платежа безакцептно списывается с получателя (банка-эквайера) и возвращается плательщику, после чего обязанность доказательства истинности транзакции возлагается на получателя.

Правила, описывающие процесс оспаривания для Visa, прописаны в разделе 11 Правил Visa.

Стадии транзакции:

• Для Visa:

  1. Первое представление (Изначальная Транзакции) / First presentment (Initial Transaction)

  2. Первый Chargeback / First Chargeback

  3. Второе представление / Second presentment (Representment)

  4. Пре-Арбитраж / Pre-Arbitration

  5. Арбитраж / Arbitration

• Для MasterCard:

  1. Первое представление (Изначальная Транзакции) / First presentment (Initial Transaction)

  2. Первый Chargeback / First Chargeback

  3. Второе представление / Second presentment (Representment)

  4. Второй Chargeback / Second Chargeback

  5. Арбитраж / Arbitration

Первое представление / First presentment

Изначальная (также называется «исходная») транзакция — это покупка товара, сервиса или услуги.

Первый Chargeback / First Chargeback

Chargeback может быть инициирован банком-эмитентом или держателем карты. Иногда это делается через Запрос на поиск (Retrieval request), через который банк-эмитент запрашивает электронную квитанцию транзакции  . Запрос на поиск помогает определить истинность претензий держателя карты по chargeback’у.

По получении Запроса на поиск (Retrieval request’а) происходит следующее:

• Эквайер автоматически отправляет письмо мерчанту, указывая количество дней, в течение которых тот должен предоставить запрашиваемую информацию (обычно этот срок ограничен 10 днями).
• Если ответ от мерчанта не получен, на 11-й день отправляется второе (оно же — последнее) письмо. Ответ должен быть отправлен банку-эмитенту не позднее тридцатого дня с получения Запроса на поиск.

Итак, держатель карты пишет письмо или заполняет «Форму разрешения споров» (Dispute Resolution Form) и отправляет эти сведения в свой банк-эмитент. Банк-эмитент обрабатывает chargeback с прилагающейся к нему документацией (письмо от держателя карты) через МПС (Visa или MasterCard), тем самым зачисляя оспариваемую сумму обратно на карту покупателя.

Банк-эквайер получает уведомление о chargeback’е и последующем списании оспариваемый суммы. Эквайер списывает с мерчанта плату за сhargeback (Chargeback fee). После этого он пропускает сhargeback через свою внутреннюю систему обработки:

• Если определяется, что сhargeback неверен, эквайер отменяет (reverse) данный chargeback через МПС и списывает оспариваемую сумму с эмитента, возвращая ее себе. Плата за chargeback не возвращается мерчанту — по сути, эта выплата взимается МПС за процедуру обработки chargeback’а. Фаза «Первый Chargeback» считается «Разрешенной к банку-эмитенту» (Resolved To the Issuing Bank) и остается закрытой до тех пор, пока банк-эмитент не начнет пре-арбитраж (для карт Visa) или второй Chargeback (для MasterCard).
• Если определяется, что сhargeback действителен, то со счета мерчанта списывается оспариваемая сумма, и соответствующее письмо отправляется мерчанту тем же днем, уведомляя, что с его счета была списана данная сумма, а также поясняя, какая документация потребуется для отмены (reverse) этого chargeback’а. Фаза «First Chargeback» процедуры оспаривания считается «Разрешенной к Merchant’у» (Resolved to the Merchant) и будет оставаться закрытой до тех пор, пока мерчант не ответит на отправленное ему письмо.

Второе представление / Second Presentment / Representment (First Reversal)

Если мерчант отвечает на письмо, считается открытой фаза Representment, и специалист из банка просматривает письмо от мерчанта, определяя, перейдет ли процесс оспаривания в стадию «Возращен банку-эмитенту / Вторичное представление транз­акции» (Reversed back to Issuing bank / Transaction second present­ment).

В этом случае возможны два дальнейших сценария.

Если специалист из банка считает, что ответ мерчанта неверен, то он закрывает эту фазу с пометкой «Запрос отклонен» (Request Denied) и отправляет мерчанту письмо, в котором объясняет, по каким причинам сhargeback не может быть отменен в данный момент времени в данной ситуации.

Если же сотрудник банка признает ответ правильным, банк-эквайер отменяет (reverse) chargeback через МПС и в итоге списывает оспариваемую сумму вновь с банка-эмитента и зачисляет ее обратно на счет мерчанта. Плата за сhargeback в этом случае также не возвращается, поскольку она является комиссией, которую взимают МПС за обработку chargeback’а. Фаза «Second presentment» считается «Разрешенной к банку-эмитенту» (Resolved To the Issuing Bank) и остается закрытой до тех пор, пока банк-эмитент не начнет пре-арбитраж (для Visa) или второй сhargeback (для MasterCard).

На каждую стадию отводится 45 дней с даты обработки сhargeback’а. Временной период исчисляется со следующего дня после дня обработки сhargeback’а, вторичного представления и пре-арбитража. На пересылку необходимой документации на всех стадиях дается 5 дней для Visa и 8 дней для MasterCard со дня обработки сhargeback’а.

Второй Chargeback / Second Chargeback (только для MasterCard)

Как только отмена (Reversal) получена банком-эмитентом, тот пересылает ответ мерчанта держателю карты. Если держатель карты желает продолжать процедуру оспаривания, он отправляет «Письмо опровержения» (Rebuttal Letter) в банк-эмитент и в случае, если тот считает ответ держателя карты верным, отправляет второй сhargeback (Second Chargeback). Второй сhargeback представляет ту же самую процедуру, что и первый, за исключением того, что плата за Chargeback (Chargeback fee) не взимается и оспариваемая сумма моментально списывается со счета мерчанта. В адрес мерчанта эквайер отправляет еще одно письмо, в котором объясняется, какая документация теперь требуется для продолжения оспаривания. Фаза «Second Chargeback» считается «Разрешенной к мерчанту» (Resolved to the Merchant) и будет оставаться закрытой до тех пор, пока мерчант не ответит на это письмо. Если мерчант на него отвечает, фаза «Вторая отмена» (Second Reversal) считается открытой. Специалист банка (Chargeback Analyst) снова просматривает ответ. Далее события могут вновь развиваться по двум сценариям:

• Если специалист из банка признает ответ мерчанта неверным, банк-эквайер закрывает эту фазу со статусом «Запрос отклонен» (Request Denied) и отправляет уведомление мерчанту, в котором объясняет, почему спор не может быть разрешен в данный момент времени.
• Если же специалист считает ответ мерчанта удовлетворительным, банк-эквайер отправляет письмо пре-арбитража (Pre-Arbitration letter) напрямую в банк-эмитент, сообщая, что эквайер верит, что утверждение мерчанта правомерно, и выразит готовность запросить арбитраж у MasterCard, если эмитент не согласится с утверждением мерчанта.

Наконец, окончательная стадия развития событий может выглядеть следующим образом:

– Если банк-эмитент соглашается с утверждением мерчанта, он просто возвращает спорную сумму эквайеру, а тот зачисляет эти деньги мерчанту. Оспаривание считается успешным и не может быть открыто заново.

– Если банк-эмитент не согласен с утверждением мерчанта, он направляет уведомление о своем несогласии эквайеру. В свою очередь, тот отправляет мерчанту форму, в которой просит его подписать соглашение о том, что мерчант берет на себя оплату расходов на арбитраж (Arbitration filling fees). Когда MasterCard проводит Арбитраж, MasterCard списывает с проигравшей стороны $400. Если мерчант не готов понести такие расходы в случае неудачи, эквайер закрывает фазу «Second Reversal» как Неуспешную. Если же мерчант соглашается и отправляет эквайеру подписанную форму, запрос пересылают на арбитраж напрямую в MasterCard. В случае, если MasterCard выносит решение в пользу мерчанта, с эмитента сразу же списывается оспариваемая сумма и возвращается на счет эквайера. Тот, в свою очередь, зачисляет ее мерчанту. На банк-эмитент накладывается штраф, а эквайер закрывает эту фазу как Успешную. Если же решение Mastercard принимается в пользу банка-эмитента, оспариваемая сумма остается на его счетах, а штраф накладывается на банк-эквайер, который списывает эти $400 с мерчанта.

Пре-арбитраж / Pre-Arbitration (только для Visa)

Как только банк-эмитент получает Отмену / Reversal (Second Presentment), он перенаправляет держателю карты письмо мерчанта для дальнейшего ответа. Если держатель карты желает продолжить оспаривание, он отправляет «Письмо опровержения» («Rebuttal Letter») назад в банк-эмитент. Если тот признает ответ держателя карты обоснованным, то отправляет Письмо пре-арбитража («Pre-Arbitration» letter) напрямую в банк-эквайер, уведомляя о своем решении и о намерении обратиться в арбитраж у Visa в случае, если эквайер не согласится с утверждением держателя карты. Эквайер пересылает письмо мерчанту с опровержением держателя карты, устанавливая на ответ десятидневный срок. Если мерчант не отвечает в заданные сроки, специалист банка переводит оспариваемую сумму обратно в банк-эмитент, и в дальнейшем она списывается со счета мерчанта. А фаза оспаривания закрывается с пометкой «Неуспешная».

Если же мерчант успевает ответить на запрос в указанное время, вновь возможны два сценария развития событий:

• В случае, если сотрудник банка признает ответ мерчанта необоснованным, эквайер закрывает фазу с пометкой «Запрос отклонен» (Request Denied) и возвращает оспариваемую сумму эмитенту, списывая ее со счета мерчанта и уведомляя его об этом, а также разъясняя, почему chargeback невозможен.
• Если же он считает ответ мерчанта обоснованным, эквайер отправляет Merchant’у форму, в которой просит его подписать соглашение, что Merchant ответственен за расходы на Арбитраж (Arbitration filing fees). Когда Visa выносит Арбитражное решение, Visa списывает 400$ с проигравшей стороны. Если Merchant не согласен с расходами, эквайер просто закрывает текущую фазу оспаривания как «Неуспешную», и возвращает оспариваемую сумму Банку-эмитенту, которую списывает с Merchant’а. Если Merchant согласен нести расходы и присылает подписанную форму, эквайер отвечает банку-эмитенту, сообщая, что он не согласен с утверждением держателя карты. Банк-эмитент отправляет запрос Арбитража напрямую в Visa:

  – Если Visa выносит решение в пользу Merchant’а, оспариваемая сумма остается у банка-эквайера, и в добавок Visa списывает $400 с банка-эмитента. Эквайер закрывает текущую фазу как «Успешную».

  – Если Visa выносит решение в пользу банка-эмитента, банку эмитенту возвращается оспариваемая сумма, которая списывается с банка-эквайера. Эквайер списывает эту сумму с Merchant’а вместе с 400$ штрафа Visa за Арбитраж. Эквайер закрывает фазу оспаривания как «Неуспешную».

6.3. Visa chargeback’и

Специалист отдела рисков банка-эквайера или PSP должен иметь представление обо всех типах chargeback’ов, понимание, в каких случаях chargeback можно признать недействительным, какая подтверждающая документация требуется для выставления representment’а для того, чтобы успешно отстаивать интересы мерчанта.

Полное описание этих понятий приводится по ссылке:

, часть 11.1.9 «Chargeback Reason Codes».

Рассмотрим некоторые из таких ситуаций более детально.

6.4. Chargebacks time limits. Временные рамки, установленные для сhargeback’ов

6.4.1. Visa

6.5. 3-D Secure

3-D Secure является XML-протоколом, который используется в качестве дополнительного уровня безопасности, предназначенного для онлайн-платежей по кредитным и дебетовым картам, двухфакторной аутентификации пользователя, однако не гарантирует безопасности и сохранности денежных средств на карте плательщика. Технология была разработана специально для платежной системы Visa с целью улучшения безопасности интернет-платежей в рамках услуги Verified by Visa (VbV). Услуги, основанные на данном протоколе, также были приняты платежными системами MasterCard под названием MasterCard SecureCode (MCC), а также JCB International (J/Secure) и AmEx (SafeKey).

3-D Secure добавляет для онлайн-платежей дополнительный шаг аутентификации, позволяющий торговым точкам и банкам убедиться в том, что платеж совершает именно держатель карты и защититься от мошеннических операций.

3-D Secure не является абсолютной защитой денег на карте при CNP-операциях. К примеру, одноразовый код может быть перехвачен компьютерными вирусами. Кроме того, эту технологию поддерживают не все банки, поэтому многие товары и услуги можно оплатить картой, не используя коды подтверждения.

6.5.1. Предыстория

Оплата по картам через интернет. Первые шаги

В середине 1990-х годов для оплаты картой в онлайне требовалось всего лишь ввести ее номер и срок действия. Клиент заполнял поля формы с этими данными на сайте магазина и тем самым подтверждал оплату своей покупки. Сформированный авторизационный запрос передавался от банка-эквайера через платежную систему к банку-эмитенту. Корректно введенные данные чаще всего подразумевали положительный ответ от эмитента.

Таким образом, оплатить товар мог не только держатель карты, но и любой человек, которому стали известны ее реквизиты. Для опротестования сделки держателю карты достаточно было обратиться в свой банк-эмитент и потребовать возврата денег, мотивируя свой протест тем, что покупки он не совершал. После этого банк инициировал chargeback, деньги возвращались на счет держателя карты, а списание происходило с конечной торговой точки (мерчанта) в банке-эквайере. Это, разумеется, породило многочисленные факты злоупотребления (уже упоминавшийся нами раннее Friendly Fraud) — случаи, когда после оплаты покупки или услуги держатель карты обращался в свой банк и инициировал chargeback. Процесс оспаривания такого chargeback’а для торговых точек часто не приносил желаемого результата, и МПС становилась на сторону держателя карты.

Исторически сложилось, что именно МПС, движимые желанием простимулировать сферу покупок через интернет, породили столь простой и примитивный способ оспаривания транзакций и возвратов денежных средств. Выбранная ими схема имела как минимум четыре точки компрометации:

1. Компьютер и браузер клиента. На этом уровне перехватить данные плательщика может скрытая программа регистрации нажатия клавиш (keylogger), вирус или поддельная страница магазина.

2. Канал связи между пользователем и его провайдером. Провайдер видит на своем оборудовании весь проходящий через него трафик, может анализировать его и перехватывать.

3. Интернет-магазин, передававший данные карты в процессинговую систему банка-эквайера. Номера карт зачастую хранились в базах данных магазина и протоколах систем, сайт мог быть подвергнут взлому или оказаться под контролем злоумышленника.

4. Хост банка-эквайера, или процессинговый центр, предоставляющий услуги по обработке карточных операций. Здесь данные также хранились в базе и протоколах, поэтому могли быть скопированы кем-либо из сотрудников.

Первые кардеры (мошенники в сфере платежных карт) пробовали подбирать их номера с помощью программного генератора. Если им это удавалось, торговые точки несли существенные убытки. Поэтому торговцы начали закладывать потенциальные риски в стоимость своих товаров.

Напомню, что до момента введения стандарта PCI DSS оставался еще десяток лет и хранению данных карт уделялось слишком мало внимания. Номера карт активно использовались продавцами для учета клиентов, а также печатались на чеках и пересылались по электронной почте. Вне всяких сомнений, это оставляло огромное поле для деятельности злоумышленников.

Требуется больше безопасности. SSL и CVC

Появление технологии шифрования SSL и усиленного протокола HTTPS на ее основе помогло устранить утечку данных платежных карт в каналах связи. Кроме того, появилась возможность переноса страницы для ввода данных карты с сайта торговца на защищенный сайт процессингового центра банка-эквайера или PSP.

Для дополнительной аутентификации держателя карты платежные системы внедрили специальный код — Card Verification Code (CVC). Банки-участники MasterCard начали выпуск таких карт в 1997 году, Visa — в 2001 году. Код был известен эмитенту и печатался на оборотной стороне карты. Такой нововведение предполагало, что в момент совершения операции плательщик держит свою карту в руках. Подобно PIN-коду, код CVC нигде не хранился и передавался по каналу связи только в момент проведения авторизации.

Такая мера позволила, с одной стороны, отсечь кардеров, использующих генераторы номеров, а с другой — улучшить положение интернет-магазинов благодаря новым инструментам защиты. Отныне, если банк-эмитент проверил CVC и подтвердил совершение операции, опротестовать ее как мошенническую становилось сложнее.

Переход к 3-D Secure

В реальном мире дела с мошенничеством тоже обстояли неблагополучно, поэтому банки-эмитенты вместе с платежными системами стали готовиться к миграции на карты с внедренным микропроцессором. Развитие эмиссии чиповых карт основательно снизило возможности их подделки. Мошенники, лишившиеся возможности копировать магнитную полосу, переориентировались в виртуальный мир. Атаки продолжились по двум векторам: во-первых, клиенты, а во-вторых — инфраструктура магазинов и процессинговых систем.

В рамках борьбы с мошенничеством был разработан промышленный стандарт Payment Card Industry Data Security Standard (PCI DSS). А для прямых участников — эмитентов, эквайеров и их клиентов — платежные системы стали внедрять технологию 3-D Secure. Она позволяет провести дополнительную аутентификацию клиента непосредственно у банка-эмитента. Перед тем как направить запрос на авторизацию оплаты, клиенту предлагается ввести пароль в форму, загружаемую из процессингового центра банка-эмитента. Пароль любым другим способом передает клиенту непосредственно его банк — это может быть SMS-сообщение, некое значение из таблицы переменных кодов или с чека банкомата, либо заранее оговоренное парольное слово. Если эмитент подтверждает аутентификацию клиента, то магазин проводит оплату.

6.5.2. Liability shift (перенос ответственности)

При мошеннических транзакциях ответственность за них несет мерчант. Но в случае использования протокола 3-D Secure наступает так называемый «перенос ответственности» на эмитента или даже на держателя карты. Иными словами, в случаях, если держатель карты пытается оспорить транзакцию, подтвержденную паролем (проведенную с 3DS), обосновывая chargeback тем, что платеж был совершен без его ведома, в большинстве случаев эмитент ответит ему отказом.

Транзакции получают так называемый chargeback protection (англ., дословно «защита от chargeback’а») по следующим типам chargeback’ов:

• Visa: «75 — Cardholder Does Not Recognize Transaction» (держатель карты не распознает транзакцию) и «83 — Fraudulent Transactions Card Absent Environment» (мошенническая транзакция в условиях физического отсутствия карты).
• MasterCard: «4837 — Cardholder Not Authorized» (не авторизован держатель карты) и «4863 — Cardholder Not Recognized» (не распознан держатель карты).

При этом транзакция получает chargeback protection в случае, если мерчант участвует в соответствующих программах Verified by Visa или MasterCard SecureCode. И даже если банк-эмитент не участвует в этих программах, ответственность за подобную транзакцию ложится на него.

6.6. Fraud advice

Fraud advice (англ. «уведомление о мошенничестве») — это специальное уведомление, в котором банк-эмитент сообщает банку-эквайеру о том, что в отношении ранее прошедшей платежной транзакции от владельца карты поступила жалоба на незаконное списание денег.

Каждое подобное уведомление содержит данные исходной платежной транзакции, достаточные для того, чтобы ее найти и однозначно идентифицировать, а также код причины. В отличие от сhargeback’а, у Fraud advice имеется не такой обширный перечень кодов (порядка десяти). Каждая платежная система (Visa, MasterCard) имеет собственную нумерацию кодов. Основная причина получения Fraud advice в сфере электронной коммерции имеет код «Мошенничество без присутствия карты» (Card-not-present fraud).

В большинстве случаев Fraud advice является предвестником сhargeback’а. Однако так присходит не всегда. Если сhargeback невозможно заявить по причине успешной проверки платежа по 3-D Secure или, к примеру, владелец карты по какой-то причине не желает заявлять сhargeback, банк-эмитент присылает Fraud advice банку-эквайеру. При этом мерчант не получает сhargeback. С одной стороны, такое развитие событий не может не радовать интернет-продавцов. Действительно, мошеннику каким-то образом удалось оказаться незамеченным и приобрести товар за чужой счет, но при этом не последовал сhargeback и сопряженные с ним штрафы. Не ухудшается статистика по сharge­back’ам и, наконец, магазин не оказался в убытке по этой сделке. С другой стороны, в этом кажущемся отсутствии проблемы и таится коварство Fraud advice. Дело в том, что МПС обязывают эквайеров вести учет количества и сумм Fraud advice по каждому счету торговца точно так же, как это делается в отношении сhargeback’ов. И если интернет-магазин превышает определенные лимиты по числу Fraud advice, то попадает под специальные программы наблюдения со стороны МПС. Visa называет такую программу TC40 (Transaction code 40), а MasterCard — SAFE (System to Avoid Fraud Effectively). Существует несколько программ мониторинга, и лимиты по ним устанавливаются в зависимости от регионов.

После того как мерчант попал в программу наблюдения, ему отводят несколько месяцев на решение проблемы с мошенническими платежами. Точный срок определяется конкретной программой наблюдения, под которой оказался продавец, но, как правило, если на протяжении трех месяцев подряд нарушаются параметры программы и магазину не удается вернуть показатели по Fraud advice в пределы нормы, платежная система штрафует банк-эквайер, а тот, в свою очередь, накладывает взыскание на мерчанта и имеет право отключить его от системы приема карточных платежей.

Технология проверки по 3DS, которую многие интернет-продавцы ошибочно принимают за 100 % защиту от мошенников, на деле неспособна защитить интернет-магазин от всех проблем, связанных с мошенничеством покупателей. 3-D Secure позволяет магазину лишь избежать убытка в размере так называемого «плохого» платежа, но не более того. Об этом следует помнить и не пренебрегать дополнительными средствами проверки и защиты входящих платежей, которые предлагают процессинги, а также использовать системы управления рисками.

6.7. Visa Chargeback Monitoring Program

Visa тщательно контролирует каждого мерчанта и принимает меры в случаях, если его деятельность может нанести чрезмерный вред деловой репутации Visa. Один из вопросов, который регулярно угрожает бренду Visa, — чрезмерные уровни chargeback’ов.

Программы мониторинга позволяют эквайерам идентифицировать мерчантов, превысивших установленные требованиями Visa уровни chargeback’ов. Эквайеры, как предполагается, помогают своим мерчантам в Chargeback Monitoring Program’ах уменьшить число сhargeback’ов, а также оценить их методы управления рисками, пересмотреть принципы работы и принять прочие меры. За случаи, когда мерчанты оказываются в программах мониторинга Visa, платежная система может предъявлять штрафные санкции эквайеру и выдвигать ему требования отключить мерчанта от системы. В большинстве случаев штрафные санкции наступают только в случаях, если нарушения продолжаются и не устраняются мерчантом на протяжении длительного периода.

Chargeback Monitoring Programs

Программы мониторинга анализируют активность мерчанта после того, как им достигаются лимиты по сhargeback’ам. Для расчета этих лимитов Visa использует коэффициент соотношения chargeback’ов к числу транзакций (chargeback-to-transaction ratio). Иными словами, чтобы подсчитать этот коэффициент, сначала фиксируется точное количество chargeback’ов за текущий месяц, а потом оно делится на общее количество транзакций, проведенный за тот же период. К примеру, сотню chargeback’ов, полученных в июне, нужно разделить на 10 тысяч июньских транзакций, что даст в итоге 1 % chargeback-to-transaction.

Программы мониторинга Visa включает в себя три категории:

Global Merchant Chargeback Monitoring Program (GMCMP)

Global Merchant Chargeback Monitoring Program включает проверочный период, который позволяет мерчантам привести уровень своих сhargeback’ов в норму без взимания с них штрафов. Тем не менее, Visa оставляет за собой право отменить этот период, если у компании есть основания полагать, что активность мерчанта наносит чрезмерный ущерб бренду Visa. Следует отметить, что если мерчант, находящийся в Global Merchant Chargeback Monitoring Program, меняет свой банк-эквайер, на нового эквайера будет перенесен тот же статус.

Merchant Chargeback Monitoring Program (MCMP)

Visa устанавливает разные пороги по сhargeback’ам в зависимости от территориального положения банка-эквайера. В частности, мерчанты региона CEMEA могут оказаться в Merchant Chargeback Monitoring Program.

Эквайер получит уведомление о том, что его мерчант занесен в Merchant Chargeback Monitoring Program, и в течение 10 дней обязан уведомить об этом мерчанта. В случаях, когда мерчант меняет регион своей деятельности, находясь в другой мониторинговой программе, ему автоматически будет назначен эквивалентный статус.

High Brand Risk Chargeback Monitoring Program (HBRCMP)

The High Brand Risk Chargeback Monitoring Program была разработана с целью помочь High-risk-мерчантам удерживать уровень своих chargeback’ов в пределах установленной нормы. Участие в этой программе распространяется на всех, достигших или превысивших установленные Visa пороги по сhargeback’ам.

В рамках действия данной программы эквайер получит сообщение о том, что его мерчант занесен в Merchant Chargeback Monitoring Program, и на уведомление ему будет отведено 15 дней.

Fraud Thresholds. Лимиты по мошенническим операциям

В дополнение к лимитам по chargeback’ам, Visa также устанавливает определенные пороги по мошенничеству (в рамках учета fraud-advice сообщений). Если мерчанты нарушают заданные рамки, к ним применяются штрафы и наказания.

Эквайер имеет право отключить своего мерчанта от платежной системы за несоразмерный уровень мошенничества.

6.8. MasterCard Excessive Chargeback Program

MasterCard соотносит операции своих мерчантов по сharge­back’ам с частью своей Excessive Chargeback Program. Используя пороги chargeback’ов, эквайеры могут оценить и предсказать возможные риски получения chargeback’ов по каждому из своих мерчантов. При этом MasterCard предполагает, что каждый эквайер тщательно отслеживает пороги сhargeback’ов и принимает меры в случаях, когда мерчант превышает (или может превысить) приемлемый уровень.

MasterCard может накладывать штрафы на эквайера за превышение его мерчантами установленных порогов по chargeback’ам и/или потребовать от эквайера отключить мерчанта от системы. В большинстве случаев, как и в программах Visa, штрафные санкции наступают, если нарушения не устраняются на протяжении длительного периода.

Excessive Chargeback Program

Для подсчета коэффициента соотношения chargeback’ов и транз­акций (chargeback-to-transaction ratio) MasterCard также подсчитывает количество chargeback’ов за текущий месяц, но делит их на количество транзакций, обработанных в предыдущем месяце. Иными словами, сто июньских chargeback’ов в соотношении с 10 тысячами транзакций, обработанных в мае, дадут 1 % коэффициент (или цифру в 100 basis points, «базовых пунктов»).

Важно заметить, что в расчете данного коэффициента участвуют только First chargeback’и. Second chargeback’и (chargeback’и пре-арбитража) на расчет никоим образом не влияют.

Chargeback Monitored Merchant

Если Merchant превышает пороги по chargeback’ам, он помечается в системе как Chargeback Monitored Merchant. Merchant остается в этом статусе до тех пор, пока базовые пункты не снизятся до приемлемого уровня. В системе существуют две категории таких порогов — один используется для локальных транзакций, другой — для международных.

Excessive Chargeback Merchant

В категории Excessive Chargeback Merchant выделяется два дополнительных подкласса:

• Мерчанта относят к 1-му уровню (1 Tier) Excessive Chargeback Merchant, начиная с 1-го по 6-й месяц пребывания в программе.
• Если по истечении этого периода мерчант все еще сохраняет статус Excessive Chargeback Merchant, то с 7-го по 12-й месяц ему присваивается 2-й уровень.

Если Merchant достигает 2-го уровня Excessive Chargeback Merchant, MasterCard может рекомендовать эквайеру создать план действий или реализовать иные стратегии для уменьшения коэффициента соотношения chargeback’ов к транзакциям либо потребовать от эквайера присоединиться к Global Risk Management Program Customer Risk Review.

Fraud Thresholds. Лимиты по мошенническим операциям

В дополнение к порогам по chargeback’ам, MasterCard также устанавливает пороги по мошенничеству. Если мерчанты нарушают заданные лимиты, к ним применяются штрафы и наказания.

За несоразмерный уровень мошенничества эквайер вправе отключить мерчанта от системы.

6.9. Штрафные санкции Visa

Ниже мы приведем краткие выдержки из документа Visa Rules Public («Правил» Visa), касающиеся штрафных санкций, применяемых этой организацией к своим участникам.

Право Visa на взыскание штрафов и наложение санкций

Оператор платежной системы имеет право на взыскание штрафов и применение других штрафных санкций в соответствии с настоящими Правилами. Обязанности по их исполнению возлагаются на уполномоченных представителей Visa. Таковые санкции являются дополнением к другим правам Visa на обеспечение выполнения установленных требований, предусмотренных другими положениями Правил, а также законодательными нормами государства.

Перечень штрафных санкций

Установление факта нарушения

Факт нарушения Правил платежной системы Visa может быть установлен следующим образом:

• на основании ответа участника на уведомление о проведении проверки по факту нарушения, а также на основании другой доступной информации;
• отсутствие ответа участника на уведомление о проведении проверки по факту нарушения и отказ от предоставления требуемой информации.

Уведомление о факте нарушения

Visa должна уведомить своего участника о том, что он нарушил или продолжает нарушать Правила, и устанавливает точные сроки устранения этого нарушения. Всякое подобное уведомление должно содержать следующую информацию:

• причины применения штрафных санкций;
• сумма взыскания(ий);
• сообщение о том, что участник имеет право обжаловать факт нарушения и/или сумму штрафов.

Взыскание штрафов

Все штрафы взыскиваются Visa с участников платежной системы. Последние, в свою очередь, несут ответственность за уплату всех штрафов, вне зависимости от того, оплачивают ли они их самостоятельно, передают их другой стороне или увеличивают их сумму при выставлении счета своему клиенту (держателю карты или мерчанту точку). Участник при этом не имеет права сообщать своим клиентам о том, что Visa взимает какие-либо штрафы в отношении их деятельности.

Процедура взыскания штрафов

После отправки участнику соответствующего уведомления Visa взимает с него все причитающиеся штрафы в рамках электронных расчетов.

Ответ на уведомление о расследовании нарушения

Участник обязан ответить на уведомление о проведении проверки нарушения и предоставить по требованию Visa всю необходимую информацию по нарушению, в рамках которого ведется проверка. Этот ответ и прочую запрашиваемую информацию необходимо предоставить в указанный срок по почте, через курьерскую службу доставки, по факсу, лично в руки, посредством электронной почты или других электронных средств связи.

Штрафы и санкции за повторные нарушения

Повторные нарушения Правил Visa предусматривают повышенные штрафы или другие более серьезные санкции. Нарушение любого из положений Правил квалифицируется как повторное только в случае, если нарушитель не устранил предыдущее нарушение к установленной в уведомлении дате.

Временной период

В случае повторных нарушений на протяжении 12 месяцев на участника могут быть наложены штрафные санкции в повышенных размерах. Отсчет 12-месячного периода ведется от даты выставления последнего уведомления о нарушении и заканчивается через 12 месяцев, на протяжении которых не было зафиксировано ни одного нарушения одного и того же положения Правил.

Умышленные нарушения

В дополнение к штрафам, указанным в предыдущих пунктах, с участника, уличенного в умышленном нарушении Правил, отрицательно влияющем на деловую репутации Visa, ее бренда, продуктов и сервисов, работы Visa или работы других ее участников, взыскивается дополнительный штраф. Нарушение квалифицируется как умышленное, если участнику было известно, или должно было быть известно, или его знаний было достаточно для того, чтобы оценить свою деятельность как противоречащую и нарушающую настоящие Правила.

Право на опротестование

В случае несогласия с выявленным нарушением или наложенным взысканием участник вправе опротестовать их и подать Visa претензию, составленную с соблюдением следующих требований:

• письменная претензия должна быть получена Visa в течение 30 дней с момента получения участником уведомления о нарушении или штрафе;
• участник должен предоставить любую новую или дополнительную информацию, необходимую для обоснования своей жалобы;
• с участника списывается комиссия (в размере $5000) в момент выставления апелляции. В случае, если жалоба участника будет удовлетворена, участник получит компенсацию в размере, эквивалентном сумме выплаченной ранее комиссии.

Опираясь на информацию, предоставленную участником-нарушителем в рамках проверки по факту нарушения, Visa принимает свое решение по жалобе. От каждого участника требуется аргументированно обосновать свою претензию и предоставить аргументы, подтверждающие его правоту. Решение по жалобе является окончательным и обжалованию не подлежит.

6.10. Список использованных источников

6.11. Вопросы для самоконтроля

1. Кто несет ответственность за действия Payment Facilitator’а?
2. Кто несет ответственность за выплату возмещения Sponsored Merchant’ам?
3. Что собой представляет сhargeback?
4. Из каких стадий состоит процесс оспаривания (dispute resolution) в практике Visa?
5. Перечислите стадии процесса оспаривания (dispute resolu­tion) в практике MasterCard.
6. Что означает Second Presentment?
7. Что такое First Presentment?
8. Расскажите, как происходит Арбитраж в МПС и какие штрафы накладываются на проигравшую сторону.
9. Что значит Chargeback Visa 30 — Services Not Provided or Merchandise Not Received? Каковы его временные лимиты?
10. Опишите понятие и временные лимиты для Chargeback Visa 74 — Late Presentment.
11. Что подразумевается под Chargeback Visa 83 — Fraud — Card-Absent Environment? Какие временные лимиты установлены для него?
12. На кого возлагается финансовая ответственность за транзакцию в интернете без применения 3-D Secure?
13. Что из себя представляет 3-D Secure?
14. На кого переходит ответственность при использовании 3-D Secure? Какие chargeback’и она покрывает?
15. Что такое Fraud advice?
16. Что стоит за термином Global Merchant Chargeback Monitoring Program (GMCMP)?
17. Что из себя представляет Merchant Chargeback Monitoring Program (MCMP)?
18. Дайте определение Fraud Thresholds.
19. Поясните значение термина Chargeback Monitored Merchant.

7. Стоимость проведения интернет-платежей

7.1. Общие сведения

В 1958 году BofA запустил систему кредитных карт BankAmeri­card (предшественницу Visa). Банк одновременно выполнял две различные функции: эмиссия карт (для держателей) и эквайеринг (для мерчантов). По этой причине именно банк устанавливал размер комиссии, которую он взимал как с держателей карт, так и потранзакционную ставку с мерчантов (также известную как merchant discount).

В 1966 году им же была запущена система франшиз. Каждый присоединившийся к ней банк был свободен в выборе ставок, которые они списывали с мерчантов, и стоимости обслуживания карт для их держателей. Таким образом, когда покупатель, держатель карты Банка А, делал покупку на ТСП, обслуживаемом тем же самым банком, Банк А мог применять систему ставок, аналогичную Bank of America. Но в случае, если держатель карты Банка А делал покупку на ТСП, обслуживаемом Банком Б, Bank of America требовал, чтобы вся ставка (merchant discount) передавалась в Банк А. На практике это правило означало, что банк-эквайер не получит прибыли по транзакциям по картам других банков-эмитентов.

В 1970 году система BankAmericard была преобразована в независимую организацию National BankAmericard Inc. (NBI), управляемую банками-участниками. Годом позже NBI установила Interchange fee для транзакций, в которых в качестве эмитента и эквайера выступали разные банки. Эта комиссия выплачивалась банком-эквайером банку-эмитенту и составляла изначально 1.95 %. При этом банк-эквайер имел право установить свой merchant discount, превыщающий interchange fee, с целью покрыть свои расходы и получить прибыль. Так внутри системы Visa возникли два возможных источника для получения прибыли: держатели карт и мерчанты.

Аналогичным образом поступила и MasterCard.

7.2. Стоимость транзакции

Стоимость транзакции для мерчантов (discount rate) задается в процентах от суммы платежа. В некоторых случаях к процентам добавляется определенная фиксированная сумма. При этом комиссия взимается за успешную операцию авторизации (следует отметить, что иногда комиссия назначается и для отклоненных операций). Refund и chargeback также могут облагаться дополнительной комиссией.

В российской практике в основном за успешную авторизацию принято удерживать процент от суммы транзакции. В зарубежных банках к процентам нередко добавляется некая фиксированая ставка, при этом она может быть разбита по отдельным операциям (авторизация, клиринг и пр.). С мерчантов, относящихся к категории High Risk, чаще всего взимается плата не только за авторизацию, но и за отклоненные операции, chargeback’и и refund’ы.

Пример:

Discount rate: 2.5 % + 0.08 EURO

Chargeback fee: 20 EURO

Refund fee: 10 EURO

Стоимость формируется из двух основных составляющих: комиссия банка-эквайера и комиссии агентов (TPA — Third Party Agent, «третья сторона»), участвующих в цепочке проведения транзакции. Для примера, в стандартной схеме работы с банками общая комиссия суммируется из комиссий эквайера и TPA. При отправке возмещения мерчанту (settlement) эквайер сразу же вычитает свою комиссию из общей суммы. Что касается комиссии TPA, то она может быть как заложена в ставку эквайера, так и взиматься отдельно. В первом случае с TPA будет рассчитываться эквайер, во втором — клиенту в конце месяца будет выставлен счет-инвойс (invoice).

С комиссиями TPA все обстоит довольно просто — они представляют собой процент с оборота или некую фиксированную сумму. Зачастую используется принцип так называемой «лестницы», когда процентная величина комиссии уменьшается при росте оборота и увеличивается при его падении.

Комиссия эквайера расчитывается по более сложным формулам и формируется из нескольких составляющих: interchange fee, комиссии МПС и непосредственно ставка банка-эквайера.

7.3. Interchange fee

Interchange Reimbursement fee (IRF) — комиссия, которую кредитные организации, участвующие в обслуживании банковских карт, выплачивают друг другу в процессе совершения операций. Как правило, она представляет собой плату, которую банк-эквайер мерчанта перечисляет банку-эмитенту клиента. Однако существуют случаи, в которых плата за обмен выплачивается от эмитента к эквайеру. При проведении транзакции банк-эмитент вычитает IRF из суммы, которую он платит банку-эквайеру, обслуживающему мерчанта.

Эти комиссии устанавливаются платежными системами Visa и MasterCard. IRF имеет сложное ценообразование, зависящее от типа используемой карты (классическая, премиальная и пр.), региона и юрисдикций, от того, является ли карта кредитной или дебетовой, а также от типа и масштаба мерчанта, способа проведения транзакции (в интернете, по телефону MOTO, и пр.). В частности, ставки IRF для премиальных карт, которые предполагают для своего держателя определенные привилегии, обычно будут более высокими по сравнению с классическими картами. Транзакции по кредитным картам чаще имеют более высокие ставки, чем по премиальным. Продажи, совершаемые без личного присутствия, такие как заказы по телефону или через интернет, также облагаются повышенным IRF, нежели транзакции, проведенные при личном присутствии держателя карты (через POS-терминалы). Также важно отметить, что ставки IRF представляют собой, по сути, механизм поощрения эмитирования карт определенного типа.

Если бы IRF не существовало, банку-эмитенту пришлось бы самостоятельно покрывать расходы на обслуживание карт (такие как предотвращение мошенничества, обслуживание оборудования, поддержка держателей карт и пр.). В этом случае банку пришлось бы увеличить стоимость обслуживания карт для держателя или прекратить их использование.

Эти ставки постоянно контролируются и регулируются — их увеличивают или уменьшают в целях поддержания конкурентоспособного предложения для всех участников системы. Ставки IRF должны поощрять выпуск и использование карт, а также увеличение количества и типов бизнеса, работающего в системе электронных платежей. Если ставки окажутся слишком высокими, магазины не захотят принимать карты. Если же ставки будут чересчур занижены, эмитенты не захотят выпускать новые карты.

Как уже упоминалось выше, ставки IRF отличаются друг от друга в зависимости от типа карты, региона и юрисдикции. По некоторым регионам IRF открыт и опубликован на сайтах МПС, по другим регионам этой информации в открытом доступе нет. В частности, по России в свободном доступе опубликован только IRF MasterCard, ставки же по Visa доступны для изучения только ее членам и подпадают под действие NDA (договора о неразглашении информации). Усредненный IFR Visa и MasterCard по России при использовании протокола 3-D Secure составляет 1,7 %.

Для примера разберем IRF MasterCard:

Полный документ доступен по ссылке:

Данный документ отображает внутренние ставки IRF по России. По разным MCC-группам ставки могут варьироваться. В нашем примере MCC-группа является единой и общей (в нее попадает все, что не относится к специфическим категориям MCC, о которых мы поговорим позже).

IRF также меняется в зависимости от типа карт — стандартной, золотой, премиальной. Чем больше привилегий предоставляет своему владельцу карта, тем выше будет по ней ставка IRF.

Consumer card — это дебетовая карта, а commercial card — карта кредитная. Как мы уже выяснили в главе 2, в России существует очень малое количество «настоящих кредитных» карт. Ставки IRF по ним всегда выше, чем по всем остальным.

Ставки делятся по типам проведения транзакции. Full UCAF означает транзакцию в интернете, при которой и эквайер, и эмитент поддерживают протокол 3-D Secure. Термин «Merchant UCAF» означает, что эквайер поддерживает 3DS, а эмитент — нет. Следует помнить, что MasterCard поощряет поддержку 3DS эмитентом более выгодными ставками IRF. Транзакции, осуществляемые без применения 3DS, попадают в категорию «Base». Таким образом, к примеру, ставка IRF по MasterCard Standard с полной поддержкой протокола 3D-Secure (и эквайером, и эмитентом) будет равна 1,2 %, а IRF по той же карте, но без 3D-Secure — 1,7 %.

Как мы уже выяснили выше, ставки IRF варьируются в зависимости от региона и юрисдикции. Иными словами, от местонахождения эквайера и эмитента. Различают локальные, внутренне-региональные и межрегиональные ставки IRF:

• Локальные (domestic/intra-country) — когда и эквайер, и эмитент находятся в пределах одной страны.
• Внутренне-региональные (inner-regional) — эквайер и эмитент находятся внутри одного региона.
• Межрегиональные (intra-regional) — эквайер и эмитент относятся к разным регионам.

Трансграничными (cross-board) транзакциями называются те, что пересекают границу одной или нескольких стран.

Согласно классификации Visa, мир делится на 6 регионов, и Россия относится к региону CEMEA (Central East Europe, Middle East, Africa). У MasterCard региональное деление иное — 5 регионов, — и Россия попадает в Европейский регион, который, в свою очередь, подразделен на Восточную и Западную Европу (таким образом, Россия относится к Восточной Европе). Согласно такому принципу деления, транзакция, по российской карте через эквайера, расположенного в Исландии, будет считаться межрегиональной, поскольку проводится между регионами «Западная Европа» — «Восточная Европа». Для каждого региона существует свой перечень ставок IRF. При этом в большинстве случаев МПС стараются придерживаться единого правила: ставки заведомо ниже, если эквайер и эмитент находятся в пределах одной страны. Именно поэтому многие крупные интернет-магазины открывают свои представительства в той же стране, на чей рынок они наиболее ориентированы.

Нередко случается так, что банки-эквайеры не владеют информацией о среднем значении IRF, обусловленном множеством факторов. По итогам каждого месяца МПС присылает в банк-эквайер сводный файл с указанием размеров всех комиссий.

Исключение из правил составляет Европейский Союз. В марте 2015 года Европейский Парламент проголосовал за снижение ставок IRF за cross-board-транзакции между странами — участниками ЕС до 0,2 % за дебетовую карту и 0,3 % за кредитную (без учета бизнес-карт). Это решение явилось результатом многолетних дискуссий с MasterCard.

Дело в том, что на территории Евросоюза действует закон Regulation (EC) № 924/2009, гласящий, что стоимость всех транз­акций, совершаемых в евро, должна быть единой как для тех, что совершаются локально на территории одного члена ЕС, так и для cross-board-транзакций между членами ЕС. Допустим, что внут­ренний IRF для Великобритании составляет 0,7 %, а IRF между ней и Францией достигает 1.8 %. При этом британский эквайер будет вынужден либо установить ставку чуть выше 0,7 % и работать в убыток при приеме карт, эмитированных во Франции, или установить ее чуть выше 1.8 % и стать неконкурентоспособным внутри своей страны.

7.4. Industry-specific interchange

Кроме регионов и типов карт, IRF зависит от характера продаваемых мерчантом товаров или оказываемых услуг. Так, IRF при уплате налогов не взимается (0 %), оплата услуг ЖКХ или покупка авиабилетов облагается существенно меньшими ставками, чем по товарам и услугам. Прослеживается прямая связь между ставкой IRF и MCC-кодом, что наглядно представлено в полной версии приведенной выше таблицы.

7.5. Fees

Для каждого перечня IRF существует свой набор комиссий (англ. fees) МПС за различные операции. Следует заметить, что МПС берет комиссию не только за операции авторизации с эквайера, а также за различные операции с эмитента.

Ставки МПС достаточно низкие, и в авторизации могут достигать всего лишь сотых долей процента от общей суммы. Их отличительная особенность заключается в том, что комиссии за авторизацию фиксированы и привязаны к размеру суммы и количеству операций. В большинстве случаев сведения о размере комиссий являются закрытой информацией, а правила МПС запрещают эквайерам их разглашение третьим лицам.

После построения НСПК в России Visa и MasterCard были вынуждены опубликовать свои внутрироссийские комиссии:

Из приведенных по этим ссылкам документов видно, что для эквайера с общим ежемесячным количеством транзакций менее 50 тыс. стоимость клиринга для транзакции суммой менее 5 евро будет равна 0,0080 евро, то есть 64 копейки, исходя из курса 80 рублей за 1 евро. Многие эквайеры и эмитенты отклоняют авторизации на незначительные суммы (в пределах нескольких рублей), потому что подобные транзакции являются для них убыточными.

По итогам каждого месяца МПС присылает эквайеру сводный файл со всеми своими комиссиями за проведенные операции.

7.6. Interchange plus

Interchange plus — модель ценообразования, где фиксированная наценка прибавляется непосредственно к комиссиям IRF, опубликованными Visa и MasterCard. Эта информация дает мерчантам понимание их платежного трафика, а также помогает получить более низкую стоимость платежей.

Практика Interchange plus наиболее распространена на территории США.

7.7. Surcharge

Surcharge — дополнительная плата, взимаемая торговой точкой за прием банковских карт на покрытие стоимости операций по карте. Максимальный размер surcharge и правила приема регулируются МПС и местным законадательством. В России surcharge запрещен.

7.8. Заключение

Итак, для того, чтобы определить реальную себестоимость транзакции, необходимо знать:

• где находятся эквайер и эмитент;
• тип карты (классическая, премиальная и пр.);
• дебетовая карта или кредитная карта;
• тип транзакции (интернет с 3DS, без 3DS, по телефону и пр.);
• MCC-код торговой точки;
• в некоторых случаях — оборот торговой точки.

По местонахождениям эквайера и эмитента выбираются соответствующие перечни комиссий IRF и fees.

На практике большинство банков предоставляет приблизительную ставку на эквайринг, отталкиваясь от среднего IRF, обычно составляющего 70–80 % этой ставки.

7.9. Вопросы для самоконтроля

1. Из чего состоит стоимость интернет-платежа?
2. Приведите пример комиссий с фиксированной ставкой.
3. Что такое decline fee? Сhargeback fee? Где обычно они используется?
4. Что такое IRF? Какова его роль?
5. Расскажите, какие факторы влияют на определение IRF для конкретной транзакции.
6. В каких регионах находится Россия по Visa и MasterCard?
7. Что такое CEMEA?

8. Может ли Interchange Fee быть равен нулю? Если да, приведите пример.
9. Почему большинство эквайеров отбивают нулевую авторизацию?
10. Что такое interchange plus?
11. Что такое surcharge? Разрешен ли он в России?
12. Какие два перечня комиссий определяют себестоимость платежа?

---