Часть вторая: Мотивация

8 ноября 2000 года муж Джулии Уэйнрайт разбудил ее в 4 часа утра и потребовал развод. Он сказал, что больше не может мириться с ее постоянным стрессом. Так начался роковой для Джулии день. В состоянии шока она добрела до машины и уехала на работу, где ей предстояло уволить по сокращению 100 сотрудников ее компании, которую она создала с нуля и которая еще год назад стоила $330 миллионов, а теперь прекращала деятельность. В тот день Уэйнрайт потеряла не только мужа, но и свое состояние^[23].

Тот факт, что тотальный кризис в индустрии привел к закрытию множества интернет-компаний, только усугубил положение Уэйнрайт. Ее бизнес был излюбленным подтверждением чрезмерного количества доткомов, и СМИ не упустили возможности позлорадствовать над его крахом. Да, всего за 12 месяцев компания потеряла $147 миллионов, но в эпоху интернет-бума это не было таким уж редким явлением. Уэйнрайт погубила дурацкая игрушка. В 1999 году Pets.com потратил $2 миллиона на рекламу во время Супербоула, в которой надоедливый щенок, сделанный из носка, изображал из себя комментатора. Эта игрушка стала символом неуважительного, крамольного отношения Силиконовой долины к бизнес-процессам в попытке удовлетворить запросы более молодой аудитории. Это было фатальной ошибкой. Через несколько дней Уэйнрайт пришлось вызывать полицию, чтобы избавиться от журналистов, оккупировавших ее дом.

Ей тогда было 42 года. Столько же было ее матери, когда ей поставили диагноз «рассеянный склероз», который медленно разрушал ее мозг в течение последующих мучительных 20 лет. С тех пор Уэйнрайт сделала все, чтобы добиться успеха в бизнесе, в память о матери, у которой не было такой возможности. «Я хотела добиться уважения и жить максимально полной жизнью», — говорила она. Но Pets.com стали «главным посмешищем Долины» и «самым громким провалом индустрии», и Уэйнрайт почувствовала себя на волосок от смерти.

«Я не понимала, что происходит. Я начисто утратила все эмоции и чувствовала только опустошение», — поделилась она в интервью San Jose Mercury.

Я познакомился с Уэйнрайт 17 лет спустя уже в совершенно других обстоятельствах. Теперь она возглавляет не такой известный, но гораздо более успешный бизнес, который не идет ни в какое сравнение с Pets.com, — мультибрендовый онлайн-магазин премиальных товаров Real Real. Клиенты отправляют ей неподошедшую одежду, обувь и аксессуары, которые тщательно проверяются, оцениваются и затем продаются на сайте. Уэйнрайт признается, что не каждый понимает особенности нишевого рынка, который она сама придумала.

«Недавно кто-то спросил меня: «Ну как ваш магазинчик с платьями?» Я ответила: «Вы имеете в виду онлайн-магазин платьев, который оценивается в $500 миллионов?» — со смехом вспоминает Уэйнрайт. Благодаря огромному обороту товаров Real Real сейчас оценивается уже в $2 миллиарда.

Я вышел на Уэйнрайт в тот момент, когда начал исследовать мотивацию и различные источники энергии, которые питают нашу способность мыслить творчески и выходить за рамки стандартизированных процессов. Я искал реальные примеры людей, которые открыли в себе силы преодолеть трудности и вернуться в игру. Очевидно, что у успешных предпринимателей вырабатывается определенный иммунитет к неприятностям, но закрытие Pets.com было не маленькой неудачей, а полным фиаско. Я мечтал узнать, как Уэйнрайт смогла вернуться в бизнес, снова встретиться с людьми, ставшими свидетелями ее провала, и поставить на карту все, что у нее было. Может, в ней говорили гордость и потребность восстановить репутацию? Или желание вернуть потерянное состояние? Или же просто любовь к бизнесу?

Но Уэйнрайт мотивировало не только это. Желание сделать свой вклад в историю индустрии, создать огромную корпорацию, подарить вторую жизнь ценным вещам, насладиться процессом создания чего-то нового, доказать, что женщина может стать успешным предпринимателем. Во время нашего разговора Уэйнрайт приходили в голову все новые и новые причины, по которым она сделала это, и каждая из них одинаково важна для нее.

После краха Pets.com об Уэйнрайт никто ничего не слышал в течение целого года. Затем она попробовала вернуться в бизнес, запустив онлайн-платформу для обмена информацией, но быстро прогорела. Можно предположить, что очередная неудача еще больше демотивировала ее, но по сравнению с катастрофой 2000 года закрытие этого сайта выглядело сущим пустяком. Ее дальнейшую судьбу определила прогулка по бутикам Марины вместе с подругой. Оказавшись в магазине, ее спутница прямиком направилась в самую глубь магазина, где были представлены комиссионные товары. Уэйнрайт оказалась в замешательстве: как кого-то могут заинтересовать ношеные вещи? Но в том отделе она увидела прекрасные модели, качество и состояние которых не уступали новинкам коллекции. Она задумалась: почему их прячут? Почему они стыдливо висят в самом темном углу?

«Это было настоящее озарение», — рассказала Уэйнрайт. Конечно, она знала о существовании E-bay, где любой желающий может продать бывшие в использовании товары, но кто решится потратить $5000 на вещь, которая может оказаться подделкой? E-bay не проводит проверку товаров — это не входит в их бизнес-модель. Так Уэйнрайт обнаружила свободную нишу в сегменте электронной коммерции.

По ее словам, восторг от перспективы исследовать новый формат продажи оказался сильнее страха снова вернуться в игру. «Это очень творческий и одновременно аналитический процесс. Это заводит. Это безумно интересно», — так Уйэнрайт описывает чувства, охватывающие ее в начале развития бизнеса. Для нее это бесконечный процесс изучения чего-то нового. Именно об этом виде мотивации говорила Тереза Амабайл, проводя свои эксперименты, — мотивация, благодаря которой сама работа над решением проблемы становится желанной наградой.

Но не только это движет Уэйнрайт. «Не уверена, сможем ли мы назвать хоть один пример многомиллиардной публичной компании, возглавляемой женщиной, — отмечает она. — Когда создаешь бизнес с нуля, это совершенно другое дело». Очевидно, что она нацелена стать этой женщиной. По разговору с ней становится ясно, что она не собирается замалчивать провал Pets.com, но она мечтает добиться успеха и войти в историю. «Я хочу, чтобы компания развивалась и была в состоянии выдержать любые трудности». На мой вопрос «почему?» она ответила: «Потому что она этого заслуживает». Читая между строк, потому что этого заслуживает сама Уэйнрайт. И когда ты видишь, что на обломках своей первой компании она выстраивает новую империю, ты понимаешь, что ее ничто не сможет остановить.

Когда я встретил Уэйнрайт, у меня было классическое представление о мотивации, с которым вы наверняка тоже знакомы. Чтобы найти в себе силы оправиться после поражения и продолжить борьбу, необходимо действительно любить то, чем ты занимаешься, и страстно желать добиться успеха — психологи называют это внутренней мотивацией. При мысли об этом в голове сразу всплывают образы мечтательных художников, преданных своему делу учителей, самоотверженных ученых. В противовес внутренней мотивации существует внешняя — деньги, репутация, влияние, — которая, согласно распространенному мнению, мгновенно перестает играть роль, как только человек сталкивается с трудностями.

Мотивация не появляется из ниоткуда. Тереза Амабайл совершила прорыв в области исследования творческих способностей, представив результаты своего эксперимента, в котором дети были менее склонны к креативным решениям, когда им обещали награду. Лондонская школа экономики проанализировала 51 компанию, предлагающую своим сотрудникам премию за выдающийся результат, и выявила, что наличие бонуса негативно сказывалось на их производительности^[24]. В рамках другого исследования оценивались работы художников — картины, предназначенные для продажи, оказались гораздо более скучными, чем некоммерческие^[25]. Одним словом, внешняя мотивация не играет такой роли, как внутренняя.

Изучая эти исследования, я понял, что их выводы не слишком соотносятся с практикой. Разве можно достигнуть состояния чистой внутренней мотивации, пока не бросишь работу и не отречешься от всего мира где-нибудь в Гималаях? Кроме того, существует множество примеров, например история Уэйнрайт, когда человеком двигала не только любовь к своему делу, но и желание добиться признания и финансового благополучия. В конце концов, успеха добиваются не только сумасшедшие ученые, запертые в своих лабораториях, которым нет дела до мнения окружающих. Признанные гении, такие как Исаак Ньютон и Чарльз Дарвин, находили вдохновение не только в своей работе, но и в критике со стороны друзей и научного сообщества. И каждый предприниматель, с которым я знаком, признается, что им одинаково движут желание оставить свой след в истории (что тоже относится к внешней мотивации) и страсть к бизнесу.

Я задался вопросом: может, мы просто постоянно мечемся от внутренней мотивации к внешней? И если это так, есть ли возможность оптимизировать влияние различных факторов, чтобы быть в состоянии пойти на риск?

Недавние исследования подарили мне ответ, который я так хотел найти. Да, иногда мысль о награде начисто убивает творческие способности, но существуют способы объединить сильные стороны внешней и внутренней мотивации, которые помогают бороться с препятствиями и толкают нас к открытиям.

Существование внутренней мотивации было доказано относительно недавно. В 1949 году Гарри Харлоу проводил эксперимент над приматами в Университете Висконсина, изучая механизм обучения у обезьян. Он полагал, как и большинство ученых того времени, что природа мотивации основана на бихевиористской теории.

Мозг животных, согласно распространенному мнению, имеет центр удовольствия, которым движет удовлетворение базовых инстинктов, например сексуального или инстинкта самосохранения. При выполнении действия в обмен на соответствующую награду (еда, сексуальный контакт, защита от агрессивного соратника) запускается химическая реакция, в результате которой вырабатываются гормоны, такие как дофамин. Человек реагирует точно так же. Все, что мы делаем, так или иначе связано с потребностью в пище, сексе и защите. Так зачем мы работаем? Все просто — чтобы получить деньги и статус, которые ведут к еде, более привлекательным партнерам и безопасности. И не важно, художник ты или бухгалтер. Каждый из нас находится в поисках удовлетворения базовых инстинктов. Крысы бегают по лабиринтам, обезьяны жмут на кнопки, люди делают ставки в казино или пишут стихи — все ради еще одной дозы дофамина. Иными словами, существует только один тип мотивации — внешняя.

Харлоу считал это аксиомой. Он провел эксперимент: в клетку с восемью макаками-резусами он поместил сложную головоломку и полагал, что они попробуют решить ее в надежде получить награду (которую в начале он не предлагал). Согласно теории бихевиоризма, если обезьяна потратит большое количество умственных сил и ничего не получит взамен, она быстро потеряет интерес и мотивацию попробовать снова.

Но макаки-резус были не согласны с его теорией. Они долго крутили головоломку и, в конечном итоге, смогли решить ее. А потом еще раз, и еще раз, улучшая показатели времени и результата. Складывалось впечатление, что им просто нравится это делать.

Харлоу был изумлен и предположил наличие дополнительной мотивации, которую он назвал внутренней. Возможно, обезьянам действительно доставлял удовольствие сам процесс решения трудной задачи.

Так как испытуемые справлялись с задачей все лучше и лучше, Харлоу решил, что дополнительная награда (в данном случае сладкий изюм) позволит добиться еще более впечатляющего результата при задействовании обоих типов мотивации. Но нет! После получения приза обезьяны стали хуже справляться с головоломкой. Они потеряли интерес, допускали ошибки. Получается, что при получении дополнительной награды за действие, которое само по себе приносило удовольствие, они больше не испытывали желания выполнять его^[26].

Эксперимент Харлоу стал первым шагом к революции в области исследования природы мотивации. На протяжении нескольких десятилетий проводились эксперименты с участием человека в попытке доказать правомерность его теории, и каждый из них подтверждал его вывод: люди хуже справляются с однообразными, рутинным задачами, если им пообещали вознаграждение.

И спустя десятилетия после публикации доказательств существования внутренней мотивации и ее превалирования, в определенных ситуациях, над внешней мотивацией мы все еще не можем принять это за данность. Многие руководители пытаются повысить эффективность сотрудников, делая ставку на внешние факторы проявления успеха, что начисто убивает творческие способности и ставит под угрозу весь креативный процесс. Неправильная мотивация

В 2001 году в США вступил в силу закон «Ни одного отстающего ребенка», который предусматривал новую систему оценки эффективности преподавателей. В надежде повысить успеваемость школьников учебные заведения обязали ввести стандартизированные тесты, результаты которых влияли на будущее учителей и даже самих заведений.

Школьный округ Атланты, штат Джорджия, крайне ответственно подошел к имплементации новой системы, и их показатели существенно выросли. Но пока школы купались в лучах славы, учителя и директора едва справлялись со стрессом. Если в этом году школа добилась такого успеха, в следующем году от нее потребуют еще большего. А если результат не был достигнут, глава школы оказывался под угрозой увольнения. На фоне этого даже разгорелся скандал, когда директор заставил одного из своих учителей, чьи ученики не лучшим образом проявили себя, ползать под столом во время общей встречи в качестве урока остальным преподавателям^[27].

Всего пара ягод демотивировала обезьян Харлоу решать головоломку. И учителя Атланты, движимые внешней мотивацией, забыли про свою основную задачу — передавать знания подрастающему поколению. В 2009 году США потрясла новость из Атланты — 44 из 56 школ фальсифицировали результаты тестов. Причем мошенничали не ученики, а преподаватели и персонал. Учителя вламывались в офисы государственных проверяющих, крали тесты и исправляли ошибки. Они тщательно рассаживали учеников в аудитории так, чтобы двоечник оказался рядом с отличником. Подсказывали и прикрывали во время самих тестов. Все было срежиссировано настолько идеально, что сотни проверяющих не замечали спектакля в течение пяти лет. После этой истории несколько преподавателей получили реальный тюремный срок.

Награды, которые сулит внешняя мотивация, настолько привлекательны, что мы зачастую забываем об их недостатках. Даже после скандала в Атланте система школьного образования сосредоточена вокруг тестов. Тим Каллахан, представитель Профессиональной ассоциации учителей Джорджии, считает, что подобная система оценки сводит на нет внутреннюю мотивацию педагогов. «Лучшие качества наших преподавателей — чувство юмора, любовь к своему предмету, вовлеченность в работу, желание найти индивидуальный подход к каждому ученику — больше не играют роли, — заявил Каллахан в интервью New Yorker, — потому что они не учитываются в оценке эффективности».

Решение стать учителем основано, по большей части, на внутренней мотивации. Как показала ситуация в Атланте, система, которая использует метод кнута и пряника, основываясь на цифрах и оценках, не просто лишает естественного желания продолжать работу, а создает неблагоприятную атмосферу и стимулирует антисоциальное поведение. Поэтому концентрация исключительно на внешних факторах мотивации неэффективна.

Причиной, по которой некоторые случаи доказывают негативные последствия внешней мотивации, является недостаточное понимание природы мотивации. Но с чем оно связано? Ситуация в Атланте являлась примером экстремального замещения внутренней мотивации на внешнюю, но если награда в виде еды повышает мотивацию и заинтересованность в самом процессе решения головоломки повышает мотивацию, разве нельзя найти способ задействовать оба типа? Почему внешние факты так легко убивают внутреннее желание? В течение долгих лет наука не давала однозначного ответа. Но одно исследование помогло шире взглянуть на природу мотивации и объяснить, как люди вроде Джулии Уэйнрайт успешно сочетают различные источники энергии. Если кратко, то все сводится к осознанию и контролю над своей мотивацией.

Трое ученых задались вопросом: можно ли защитить человека от негативного влияния внешней мотивации? До этого момента отношение к людям, принимавшим участие в экспериментах, ничем не отличалось от отношения к лабораторным крысам — они воспринимались как безвольные жертвы научных манипуляций. Но что произойдет, если мы объясним им, как работает мотивация, чтобы помочь им контролировать свою реакцию на внешние факторы и награды? 68 учеников начальных школ удивили этих ученых не меньше, чем обезьяны Харлоу^[28].

Исследователи разделили учеников на две группы. Первой группе сделали «прививку», показав им короткое видео, в котором 11-летний мальчик рассказывает о своем любимом предмете в школе. «Мне нравится обществознание, потому что мне интересно узнавать, как люди живут в других странах. И мне нравится делать домашние задания и придумывать проекты… так здорово, когда мне в голову приходит интересная идея», — говорит Том. По сути, он простыми словами объясняет ощущение внутренней мотивации. Его собеседник спрашивает Томми, поощряют ли его родители за хорошие оценки. «Ну, мне нравится получать пятерки, и родители всегда дают мне деньги за них. Но мне это не важно, потому что мне просто нравится учиться». После просмотра видео исследователи устроили обсуждение в группе и попросили учеников поделиться своими чувствами. Затем обе группы были объединены и каждого попросили рассказать интересную историю. Причем только половине детей пообещали дополнительную награду.

Сработала ли вакцина? Как и ожидалось, дети, которым не показывали видео, но пообещали награду, рассказывали самые скучные истории — внешняя мотивация не стала источником вдохновения. Но когда пришла очередь учеников, которым объяснили природу мотивации, стало очевидно, что награда не демотивировала их, а, наоборот, улучшила результаты. Дети, которые посмотрели видео и ожидали награду, оказались самыми креативными. Разумеется, простое обучающее видео вряд ли оказало бы похожий эффект на взрослых людей, но принцип осознания различных видов мотивации и обсуждения своих ощущений с другими применим ко всем.

Это исследование не только доказало возможность защитить детей от негативного влияния внешней мотивации, но и совершило прорыв в области усиления творческих способностей. Оно помогло найти ответ на мучивший всех вопрос: почему два вида мотивации зачастую вредят друг другу.

Ученые сделали вывод, что зачастую люди воспринимают внешнюю награду как попытку манипуляции, принуждения или контроля, поэтому такая мотивация только демотивирует. Нам не нравится чувствовать себя игрушкой в руках умелого кукловода, и мы сдаемся или действуем непродуктивно. Но когда мы осознаем наличие двух видов мотивации и награда, которую нам сулят, не выглядит манипуляцией, мы в состоянии контролировать свои ощущения и реакцию на внешние факторы. Мы начинаем воспринимать награду как приятный бонус, а не инструмент тотального контроля, и внешняя мотивация только усиливает внутреннее желание.

Распространенная теория о негативных последствиях внешней награды сужает набор инструментов, которые руководители, тренеры и родители могут использовать для мотивирования своих подопечных, и остается надеяться, что внутреннее желание будет достаточно сильным, чтобы добиться необходимого результата. Но если мы осознанно подходим к вопросу мотивации, мы можем достичь баланса, при котором внешние факторы (деньги, статус, карьера, свобода) будут только увеличивать внутреннюю мотивацию. Амабайл использует термин «мотивационная синергия» — состояние, при котором внешние и внутренние награды усиливают преимущества друг друга, а не вступают в конфликт.

Внешняя награда, подчеркивающая ценность креативного подхода, способна подстегнуть внутреннюю мотивацию. Например, в компании Intuit — разработчике бухгалтерского программного обеспечения — популярен бонус в виде свободного времени, которое может быть потрачено на участие в интересующих сотрудника проектах, обучение или исследования. Механики вроде дружеского соревнования между коллегами, когда на кону стоит несущественная награда, также могут стать эффективной внешней мотивацией. Даже денежный приз способен усилить внутреннее желание, если система компенсации была разработана совместно с сотрудником и воспринимается им как легитимная награда за хороший результат.

Одним словом, если нами изначально движет внутренняя страсть к нашей работе, внешние материальные и нематериальные награды могут использоваться во благо в качестве дополнительного источника мотивации. Но только в том случае, если мы понимаем и принимаем систему компенсации. В противном случае мы начинаем чувствовать себя лабораторными крысами и награда теряет для нас всю привлекательность.

Я был рад открыть для себя концепцию постоянного совмещения внутренней и внешней мотивации для достижения максимального результата, но все время чувствовал, что что-то не так. Как бороться с рутиной? Даже самая важная и интересная работа не может обеспечить поток внутренней мотивации. Выявление проблем, креативные брейнштормы, начальная фаза проекта — эти моменты приносят нам истинное удовольствие. Но бесконечные доработки, аналитика, возникающие трудности зачастую занимают гораздо больше времени и, будем откровенны, не так уж интересны. Что же делать на этих этапах?

Джон Клиз, один из основателей британской комик-группы Монти Пайтон, предложил свою механику использования разных видов мотивации на разных стадиях реализации проекта.

Клиз считает, что для сохранения креативного мышления и примирения с рутинными задачами необходимо работать в двух состояниях — открытом и закрытом.

«В открытом состоянии мы спокойны, расслаблены, открыты к новым идеям, менее ориентированы на результат. Мы готовы играть и шутить, а ведь именно юмор позволяет шире взглянуть на ситуацию. Мы не чувствуем давления, не стремимся как можно скорее выполнить ту или иную задачу. Мы можем позволить себе поиграть, и именно это помогает раскрыть наши творческие способности», — объясняет Клиз^[29].

Клиз подчеркивает преимущества открытого состояния и призывает искать возможность находиться в нем как можно дольше. Но он также признает важность противоположного подхода. В закрытом состоянии «мы чувствуем напряжение от того, сколько всего нам нужно сделать, и мы понимаем, что не можем избежать этой работы. Мы становимся более раздражительными, и нам уже не до смеха. В этом состоянии мы достигаем максимальной производительности, но ощущение стресса блокирует креативное мышление». И именно это состояние может помочь нам справиться с рутинными задачами.

На начальном этапе креативного процесса, когда мы погружены в брейнштормы и находимся в открытом состоянии, внешняя мотивация только отвлекает от естественного желания найти решение проблемы. Гораздо эффективнее будет на некоторое время забыть про бонусы, дедлайны и ориентированность на результат. Разумеется, не в ущерб отдельному проекту и всей компании.

С другой стороны, во время борьбы с более скучными, рутинными обязанностями внешняя мотивация может помочь сохранить рабочий настрой. Когда для решения задачи уже не требуется креативный подход, продуманная награда станет источником сил и энергии.

Концепция открытого/закрытого состоянии Клиза полезна тем, что учит нас помнить о необходимости разного подхода на разных стадиях креативного процесса. Мы можем оценить, стоит ли дать себе время насладиться удовольствием от работы, или же пришло время сконцентрироваться на более прагматичных наградах. Можем найти баланс между внутренними и внешними факторами в зависимости от обстоятельств. Научившись осознанно подходить к источникам мотивации, мы получаем контроль над своими ощущениями, благодаря которому мы чувствуем постоянное удовлетворение от работы.

Когда я впервые встретился с Уэйнрайт, она сказала, что может уделить мне максимум полчаса (хотя мы проговорили гораздо дольше), поэтому я сразу же перешел к главному вопросу: «Я хочу спросить вас о мотивации. Меня заинтересовало исследование, утверждающее, что чем больше мы любим свое дело, тем легче мы добиваемся успеха».

«Фигня, — перебила меня она. — Я согласна, что нужно любить то, чем занимаешься. Но тебе все равно будет тяжело. Каждый день. «Просто» не будет никогда».

Я был растерян — ее ответ не укладывался в концепцию мотивационной синергии. Можем ли мы сохранять любовь к своему делу, если мы постоянно испытываем трудности? Разве мы не мечтаем достигнуть того уровня мастерства, при котором наша работа будет даваться легко? Хотя Уэйнрайт призналась, что «одержима необходимостью преодолевать препятствия», как не потерять запал, когда одна проблема сменяется другой? На самом деле, как я узнал позднее, чувство непрерывной борьбы с трудностями не убивает мотивацию, а является важной составляющей ее поддержания и выхода из зоны комфорта, что, в свою очередь, благотворно влияет на способность идти на осознанный риск. В следующей главе мы поговорим о том, как не сойти с ума от постоянной необходимости справляться с испытаниями.