Идея не просто не понравилась Мариссе Майер. Она показалась ей омерзительной. Хотя было что-то отвратительно-гениальное в том, что только что предложил ей Пол Бучхейт.

В течение долгих лет Бучхейт разрабатывал новый сервис, известный внутри компании под название Caribou. Некоторые топ-менеджеры уже пользовались прототипом сервиса и были довольны его работой, но пока никто не понимал, как его монетизировать. Предложение сервиса широкой аудитории могло стоить Goggle многомиллиардных расходов.

Бучхейт нашел решение, но оно казалось просто дьявольским. Иронично, что именно Бучхейт в свое время придумал знаменитый слоган Google «Не будь злым».

Он заявил, что сервис, который мы сейчас знаем как Gmail, сможет не только покрыть издержки на предоставление пользователям хранилища на гигабайт, но и будет приносить прибыль. Нужно просто читать входящие письма пользователей и предлагать соответствующую рекламу, которую будут воспринимать как совет от незваного полупьяного гостя на какой-нибудь вечеринке.

Друг: Пошли поужинаем?

Вы: Давай, куда?

Странный парень, подслушивающий разговор: Попробуйте новую гигантскую порцию крылышек буффало всего за $19,99.

Это мерзко, была уверена Майер. «Это обернется провалом», — думала она. Майер сказала Бучхейту, что не пропустит эту идею. В конце встречи она еще раз подчеркнула свою принципиальную позицию по этому вопросу.

«Когда я выходила из комнаты, я на минуту остановилась, — вспоминает Майер, — и я спросила: Пол, мы оба согласны никогда больше не поднимать эту тему, да? И он ответил: ага, договорились».

На пару часов он и правда отказался от своей затеи, но Бучхейт был уверен, что босс изменит позицию, если увидит все своими глазами; он проработал всю ночь, добавляя новые функции в сервис. Следующим утром Майер, как обычно, проверяла почту. Кто-то из друзей позвал ее в поход, и тут же рядом с сообщением она увидела рекламу туристических ботинок. Когда она просматривала приглашение на выступление Эла Гора в Стэнфорде, рядом всплыла реклама его новой книги. Майер догадалась, что Бучхейт, за ее спиной, всю ночь развлекался с сервисом, но милостиво решила дать ему отоспаться, прежде чем устроить разнос. Но пока тот приходил в себя, Майер, немного остыв, еще раз обдумала идею. На самом деле реклама и правда оказалась полезной и уместной. Когда Бучхейт наконец появился на рабочем месте, основатели Google Ларри Пейдж и Сергей Брин уже тоже успели заметить и оценить новый функционал сервиса.

1 апреля 2004 года 1000 пользователей получили инвайт на Gmail. День дурака был выбран не случайно — компания подчеркивала, насколько невероятным кажется предложение почтового сервиса с бесплатным гигабайтным хранилищем. Размер ящика Gmail в 500 раз превышал тот, что предлагал тогда своим пользователям главный конкурент — Hotmail. Многие и правда решили, что это шутка. Еще больше было тех, кто согласился с Майер — это отвратительно. Пользователи с ужасом читали правила пользования сервисом и подробное описание схемы работы таргетированной рекламы. Эксперты, политики и борцы за права человека кипели от негодования. 6 апреля была составлена петиция о закрытии сервиса, подписанная организациями и юристами. Сенатор из Калифорнии Лиз Фигероа назвала Gmail «катастрофой немыслимого масштаба и для Google, и для каждого пользователя».

Впрочем, многие пользователи Gmail пришли в восторг от нового сервиса. Инвайты на получение бесплатного аккаунта продавались на eBay по $150. Сегодня, во многом благодаря Бучхейту, Gmail насчитывает более миллиарда довольных клиентов, а доходность сервиса превысила все ожидания^[88].

Поиски лучшего иногда вынуждают нас идти против правил и бороться с защитниками статуса-кво. Некоторые обязательства накладываются на нас руководством. Чтобы создать Gmail, Бучхейту пришлось нарушить священное правило любой организации, предписывающее неукоризненно следовать приказам босса. Определенные «истины» мы впитываем еще с молоком матери и в подростковом возрасте, включая нормы морали и культурные ценности. Когда идею Бучхейта, который на самом деле был нравственным и этичным человеком, назвали неправильной, бестактной и даже гнусной, ему пришлось побороть внутреннее желание прогнуться и смириться с общественным мнением. К счастью для Gmail и миллиарда пользователей, он смог это сделать.

Многие исследования пришли к выводу, что креативность и следование правилам просто не совместимы. Франческа Джино из Гарварда исследовала эту взаимосвязь во время простого эксперимента. Она пригласила участников пройти три теста. Первый и третий оценивали их креативность. Во время второго теста — участники были убеждены, что именно от его результатов будет зависеть их оплата за эксперимент — им нужно было просто складывать числа. Джино предоставила им все условия для жульничества на этом этапе теста, поскольку участники сами оценивали свой результат. Но они не знали, что команда Джино тайно наблюдала за ними и подсчитывала количество нарушений.

Ученые обнаружили, что те, кто чаще жульничал во время второго теста, справились с креативными заданиями лучше своих более честных коллег. Означает ли это, что творческие люди склонны к обману? На самом деле именно такой вывод сделали Джино и Дэн Ариэли: «Все наши исследования показывают… высокий уровень креативности подталкивает человека ко лжи, увеличивая его способность находить оправдание своим неэтичным поступкам»^[89].

Но это не самый удивительный момент: если участники позволили себе сжульничать на втором тесте, результат третьего креативного испытания был выше их собственного результата на первом креативном тесте. Джино предположила, что т. к. креативность иногда заставляет нас нарушать правила, небольшая практика неповиновения стимулирует творческие процессы в мозге, что положительно отразилось на следующем испытании.

Но Джино обнаружила, что не только креативность подталкивает нас ко лжи, но и ложь помогает усилить творческий потенциал.

Чжан Чжэнь из Университета штата Аризона также обнаружил взаимосвязь между склонностью к нарушению правил и креативным успехом в будущем. Исследовав жизненный путь белых мужчин, он обнаружил, что те из них, кто прогуливал уроки или занимался мелким вандализмом в юности, имели больший шанс стать успешным предпринимателем в зрелом возрасте.^[90]

Разумеется, это не означает поощрение криминального и антисоциального поведения во благо творческого процесса. В конце концов, систематическое нарушение правил неизбежно повлечет за собой трату времени и сил на избежание наказания, восстановление испорченных отношений и борьбу с собственной совестью. По мнению писателя Уоллеса Штенгера, баланс заключается в следующем:

«Мудрость^[91] начинается с определения правил, которым мы хотим следовать. Глупо притворяться, что мы можем прекрасно существовать без них».

Нарушение правил позитивно влияет на творческий процесс, открывая перспективы, о которых другие даже боятся подумать. И это заставляет нас активно искать возможности пойти наперекор традициям и нормам. Но проблема в том, что за неподчинение иногда приходится платить.

Правила существуют не просто так. Они позволяют предсказать поведение человека, снизить риски, добиться гармонии в отношениях между людьми. С другой стороны, революционные идеи как раз связаны с непредсказуемостью, риском и разрушением установленных паттернов. Именно поэтому нередки ситуации, когда руководитель компании заявляет, что ценит творческий подход, но при малейшем столкновении с креативной идеей в панике отвергает ее, заставляя новаторов лгать, жульничать и прятаться, если они все же хотят осуществить свои планы.

Эрик Уэтсби и Билл Доусон заметили эти странное отношение на грани любви и ненависти и задались вопросом: не связано ли оно с негативным опытом в детстве? Что, если еще наши школьные учителя неосознанно формируют неверное представление о креативном мышлении? Спросите любого учителя, и он с радостью подтвердит, что креативность — важнейший навык. По результатам одного исследования, 96 % учителей считают необходимым посвящать его развитию как минимум один урок в день. Но как учителя на самом деле относятся к творческим детям?

Чтобы ответить на этот вопрос, Уэтсби и Доусон составили список из десяти черт характера, которые обычно связывают с креативностью, и десяти черт, в меньшей степени свидетельствующих о творческом потенциале. Среди креативных черт были нонкомформизм, решительность, индивидуализм, прогрессивность, а среди менее креативных — толерантность, практичность, надежность, верность. Каждого учителя попросили оценить, насколько эти качества присущи их любимчику в классе и самому проблемному ученику. Возможно, вы уже догадались, что было дальше. Все учителя невольно видели проблему в школьнике, качества которого свидетельствуют о его креативном потенциале. И все, за исключением одного, выбрали в любимчики наименее творческого ученика. И даже сами дети, подсознательно следуя примеру учителей, зачастую довольно плохо относятся к своим креативным одноклассникам. Другое исследование показало, что творческие студенты обычно считаются самыми непослушными.

Быть самым нелюбимым учеником преподавателя — тяжелая ноша для ребенка. Уэтсби и Доусон пришли к неутешительному выводу, что школы, пусть и непреднамеренно, ясно дают понять своим ученикам, что креативность здесь не в почете^[92].

Мы с детства понимаем, что иногда за креативность приходится платить. Это урок, к которому мы должны прислушиваться, но не принимать близко к сердцу. Есть несложный, но действенный способ избежать страха, связанного с нарушением правил. Спросите себя: «Какую проблему решает это правило?», а затем: «Существует ли другой, лучший способ решить ее?». Этот простой полет мысли откроет перед вами новые возможности и не загубит творческий процесс, если только непослушание не влечет за собой чувство стыда или тревожности.

Бучхейт понимал, что в Google, как и в большинстве организаций, есть четкое правило, предписывающее подчиненным выполнять распоряжения руководства. И если менеджер приказал отказаться от идеи, это связано с тем, что а) компания не может выпустить на рынок спорный продукт и б) компания не хочет, чтобы ее сотрудники впустую тратили свое рабочее время. Поэтому Бучхейт нашел способ обойти правила. Он разработал AdSense ночью, в свое свободное время, и запустил сервис только для внутренних пользователей, которые уже пользовались пилотной версией сервиса. Технически, он нарушил правила, но не потерял доверие руководства компании. Впрочем, иногда мы будем вынуждены пойти на гораздо более серьезный риск.

Сейчас 1983 год, и Барри Маршалл чувствует дикое жжение в желудке. Он нехотя признается самому себе, что пришло время рассказать всю правду Эдриенн — его жене. Объяснить ей, почему каждое утро ровно в 6:30 он выпрыгивает из кровати и бежит в туалет, пока его не вырвало прямо в спальне, почему у него появился неприятный запах изо рта, почему так резко упала его работоспособность^[93].

Маршалл смущенно рассказывает, что за 10 дней до этого выпил стакан мясного бульона, щедро приплавленного миллионами бактерий хеликобактер, которые он позаимствовал в кишечнике очень больного пациента. Эдриенн не впервые слышала название этих бактерий — ее муж вот уже два года сосредоточенно изучал их.

Все началось в 1981 году. Тогда Маршалл — ординатор третьего года обучения — искал проект для получения лицензии. Он работал в провинциальном госпитале в Западной Австралии. Там он встретил патологоанатома Робина Уоррена, который предложил молодому врачу интересную тему для исследования. Уоррен рассказал, что нашел необычные спиралевидные организмы в телах всех пациентов с язвой и хотел узнать, откуда они там взялись.

Маршалл, как и любой уважающий себя доктор того времени, знал, что язву желудка вызывают стресс и вредные привычки, вроде неправильного питания и курения. Трудный день на работе, сварливая жена, постоянное переедание — вот самые распространенные причины проблем с желудком. Так что, простите, там забыли эти бактерии?

Язва — это мучительная болезнь, в некоторых случаях вызывающая рак желудка и летальный исход. В то время всего 2–4 % пациентов в западном мире прописывали антацид, который, впрочем, был лишь временной мерой, а не лекарством. Больных, которым уже не помогали обезболивающие, отправляли к психотерапевтам для избавления от стресса или сразу на операционный стол, где хирурги заботливо вырезали часть их пищеварительного тракта. Барри Маршалл собирался нарушить покой многомиллиардной индустрии лечения язвы.

Маршалл вспоминает, что Уоррен дал ему список из 20 зараженных пациентов. Несколько дней спустя один из них — 80-летний русский мужчина — по счастливой случайности попал на прием к Маршаллу и пожаловался на острую боль в желудке. Неопытный доктор мало чем мог помочь пожилому пациенту, которого ни один хирург не взял бы на операцию, поэтому, вспомнив бактерии Уорена, он прописал ему антибиотики. «Две недели спустя пациент вернулся, — рассказал Маршалл. — Его походка изменилась, он едва ли не пританцовывал во время осмотра. Я вылечил его. Инфекция была уничтожена, и болезнь отступила».

Маршалл начал полагать, что все это время врачи ошибались. Что, если хеликобактер вызывает язву? Что, если мы сможем вылечить болезнь курсом антибиотиков? Поэтому он, как любой хороший доктор, последовал принятым процедурам и начал проверять свою гипотезу. Он провел клиническое исследование, в котором приняли участие 1000 пациентов, и бактерия была обнаружена в организме каждого больного с язвой желудка.

«Когда мы опубликовали результаты исследования, никто не поверил в них», — вспоминает Маршалл.

Маршалл пытался успокоить себя. Он хорошо понимал научные процессы — если кто-то не верит в твою идею, это твоя обязанность предоставить достаточные доказательства, которые склонят скептиков на твою сторону. Но после многочисленных отказов он начал предполагать, что доктора, принимавшие по 30 пациентов с язвой за неделю (по $1000 за каждый прием), могут быть просто не заинтересованы в дешевом одноразовом лекарстве, даже если это поможет спасти не одну жизнь.

«Я был в отчаянии. Я видел пациентов с кровоточащими язвами. Я знал, что все, что им нужно — это антибиотики. Но я не мог им помочь, ведь это были не мои пациенты, — позднее расскажет Маршалл журналу Discover. — Пациент с кровотечением сидел на кушетке, глотал антацид, а на следующее утро его уже не было. Я спрашивал, где он. А мне отвечали, в хирургическом отделении — ему удалили желудок».

Следующим очевидным шагом для Маршалла было проведение клинических испытаний нового способа лечения на реальных пациентах, которые бы либо доказали, либо опровергли его теорию (Маршалл упоминал, что подобные тесты не могут проводиться на животных). Без поддержки медицинского сообщества, однако, Маршалла бы не допустили до экспериментов. Правила были просты. Хочешь провести испытания на людях? Запроси разрешение и подожди согласования. Можно запрашивать сколько угодно раз, но рано или поздно, так и не получив разрешения, ты сдаешься.

Многие правила, воспевающие порядок и предсказуемость, могут трактоваться по-разному. В такой ситуации и оказался Маршалл. С одной стороны, они спасают жизни, даже если это означает замедление процесса выпуска нового лекарства на рынок. С другой стороны, они могут использоваться для защиты интересов «власть имущих». В случае Маршалла это означало, что некоторые из сторон вовсе не стремились нарушить статус-кво и желали сохранить прибыль от продажи лекарств, несмотря на то, что юный врач находился на пороге удивительного открытия.

Маршалл отказался играть по их правилам, и в 1983 он решился на отчаянный, противоречащий здравому смыслу и этике шаг — провести клиническое испытание на самом себе. Поэтому он и выпил зараженный бульон. Поэтому он и заболел.

«Наверное, именно это чувство охватывает тебя перед прыжком с парашютом или банджи-джампингом», — описал Маршалл свое состояние в тот момент, когда бульон устремился по пищеводу в его желудок.

Сидя рядом с застывшей женой, Маршалл объясняет, что это эксперимент сработал. В его пищеварительной системе кишат бактерии, вызывая гастрит — первую стадию язвенной болезни. Он заразил себя язвой, и не через стресс, курение или нездоровую пищу, а через инфекцию. Маршалл ликует, но Эдриенн начинает бояться, что он заразит всю семью. Она настаивает, чтобы муж немедленно прекратил эксперимент. Маршалл просит дать ему еще хотя бы пару дней, и Эдриенн нехотя соглашается. На выходных он принимает антибиотики и излечивает себя от гастрита.

«Мне повезло, что болезнь так быстро отступила, — признался Маршалл во время нашей беседы. — Мой друг повторил эксперимент через некоторое время и еще три года мучился от гастрита. А мне хватило одного приема антибиотиков».

Неожиданное самоисцеление провинциального австралийского доктора привлекло к нему внимание. Но не совсем то, что он так долго ждал. Вместо признания в The Lancet^[94] или «Журнале Американской медицинской ассоциации», его назвали «доктором-подопытным кроликом» на страницах «Ридерс Дайджест» и «Нэшнл инкуайрер», которые взахлеб рассказывали историю о сумасшедшем враче. Благодаря этим заголовкам о нем впервые услышали в Штатах. Затем он привлек внимание Лоуренса Альтмана, медицинского корреспондента «Нью-Йорк Таймс», который написал, что «никогда не видел, чтобы медицинское сообщество так неистово оспаривало или защищало теорию». Позднее Альтман отозвал хвалебную статью из-за реакции общественности. Но лед тронулся. Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов и Национальный институт здравоохранения посмотрели на результаты эксперимента и, после разговора с Маршаллом, решили помочь ему с клиническими испытаниями. Они подтвердили, что в большинстве случаев язва может быть вылечена с помощью курса антибиотиков.

В 1996 году, по словам Маршалла, его сумасбродная идея превратилась в концепциональную истину.

«Если ты добился успеха, критики быстро замолкают».

В 2005 году Маршалл и Уоррен получили Нобелевскую премию в области медицины. Язва перестала быть непроходящей мучительной болезнью, превратившись в легко поддающийся лечению недуг, а диагноз «рак желудка» практически полностью исчез из медицинских карт пациентов в развитых странах.

История Маршалла рисует образ человека, который уважал правила и старался подстроить свою работу под них, но который отказывался придерживаться принципов, которые ставили под угрозу более важные цели — избавление миллионов людей от страданий. Эта логика кажется простой, но Маршалл скорее аномалия медицинского сообщества, а не распространенная практика. Он не принял поражения и нашел креативный (пусть и смертельно опасный) способ решения проблемы. И даже спустя 35 лет его поступок остается легендарным.

Подобное отношение к правилам известно как разумное непослушание. Его первым предложил писатель Айра Чалефф, вдохновленный наблюдением за обучением собак-поводырей^[95]. Представьте слепую женщину и ее верного лохматого спутника. Для успешной командной работы собака должна неукоснительно слушаться своего хозяина и действовать в его интересах. Но что произойдет, если, например, женщина прикажет собаке перейти дорогу в тот момент, когда на них движется машина? Удивительно, но собак можно научить следовать командам так, как это делал Маршалл (несмотря на отсутствие способности к абстрактному мышлению или речевого аппарата). Они проигнорируют команду хозяина, если она противоречит интересам человека или всей команды. Без этой способности к непослушанию и хозяин, и собака оказались бы в опасности.

Разумное непослушание могло бы стать панацеей, но на каждого Пола Бучхейта и Барри Маршалла приходится гораздо больше Абтинов Буергари^[96].

Чтобы оплатить обучение на юридическом факультете, Буергари устроился в фирму, занимавшуюся электронными расследованиями. Работа заключалась в бесконечном чтении цифровых документов, писем и сообщений в социальных сетях в поисках информации, полезной для разбирательств в суде. Несмотря на то, что все материалы были в электронном формате, для их анализа в фирме, да и во всей индустрии, использовали допотопный метод — Буергари приходилось вручную изучать каждый документ.

Когда в фирму обратился очередной клиент, попросив максимально быстро и бюджетно обработать целую стопку документов, Буергари пришло в голову простое решение. Вместо того, чтобы замыленным глазом просматривать документы со скоростью черепашьего шага, можно переложить задачу на компьютер, запрограммировав его на поиск тех же ключевых слов. Взбудораженный мыслью о невероятной экономии времени, Буергари поделился своей идеей с руководителем, который, однако, холодно отнесся к предложению юноши. Тот решил, что идея просто слишком сырая, поэтому ее преимущества не так очевидны. Буергари тщательно все расписал и снова презентовал начальству.

И снова отказ. В этот раз Буергари понял, что причина должно быть связана с тем, что один клиент в среднем приносит фирме порядка $3 млн за одно расследование. И руководство не хотело, чтобы процесс стал быстрее и, соответственно, менее прибыльным. Новости были не самые приятные, но и тут Буергари нашел выход из положения. Он мог бы самостоятельно разработать программу и выступить в роли подрядчика для своей бывшей фирмы. Так он будет обрабатывать документы с молниеносной скоростью и просить за работу даже меньше, чем раньше, а фирма сможет продолжать продавать услуги по баснословным ценам. Впрочем, и это решение не устроило руководство. Его быстро уволили, а потом подали на него в суд на попытку отбить клиентов.

Но Буергари, к счастью для всех тех, кто пользовался электронными расследованиями, оправился от удара и основал компанию, которая вскоре насчитывала 200 сотрудников и 12 офисов по всему миру. Его история, несмотря на счастливый конец, показывает, насколько упорно многие компании противятся изменениям и как далеко они готовы зайти, почуяв угрозу своей спокойной бюрократизированной жизни.

Так как мы можем привнести принципы разумного непослушания в свою компанию и все еще остаться там работать? Тут важен вклад обеих сторон. Как сотрудники, мы можем придерживаться нескольких стратегий и тем самым повысить свои шансы избежать наказания. Как руководители, мы можем изменить подход к нарушению правил в организации и поощрять, а не наказывать за эффективное неповиновение.

Любое, даже самое разумное непослушание влечет за собой определенный риск нарваться на неприятности. Буергари все сделал правильно, но все равно потерял работу. И все же исследователи офисных диссидентов и нарушителей бюрократического спокойствия предлагают два подхода, которые могут помочь усмирить корпоративных блюстителей порядка.

Первый подход: честное обсуждение недовольства правилами, которые убивают креативный процесс. Открытое игнорирование политики компании может наградить нас статусом главной корпоративной занозы, но при подпольном сопротивлении мы наживем еще больше врагов. Джеффри Кассинг, посвятивший карьеру исследованию офисного инакомыслия, выделяет два типа оппозиционеров — ярко выраженные и скрытные. Вторые чаще всего ведут себя агрессивно, ввязываются в споры и не проявляют уважения к руководству компании и коллегам, несмотря на отсутствие очевидных причин подобного отношения. При этом ярко выраженные оппозиционеры открыто заявляют о своем недовольстве, но сохраняют хорошие отношения с окружающими, которые видят в них ответственных и целеустремленных сотрудников. Поэтому, хоть это и может показаться менее очевидным, если мы собираемся нарушить правила, лучше делать это открыто, а не прячась в углу.

Второй подход: объясняя причину нарушения правила, стоит делать упор на общественную ценность неповиновения, а не на личные мотивы. Руководство с большей вероятностью закроет глаза на непослушание при уверенности, что это было сделано в интересах компании, клиентов или целого общества, а не чтобы помочь отдельно взятому сотруднику достигнуть своих индивидуальных целей или восстановить сомнительную справедливость. Поступок Барри Маршалла нарушил все мыслимые медицинские правила, но его альтруизм и самопожертвование заслуживали прощения. Он никогда не жаловался на отсутствие признания или бюрократические проволочки, мешавшие провести полноценные клинические исследования. Он просто следовал своей мечте — избавить миллионы людей от мучений.

Даже если мы тщательно продумываем каждый пункт нарушения правил, мы все равно можем нарваться на неприятности, которые нам обеспечит непреклонная, коррумпированная, бюрократическая среда, как та, что вышвырнула Буергарда за дверь. А ведь в реальности его фирма потеряла гораздо больше, когда своей разработкой он перевернул всю индустрию. Как пишет Ира Чалефф, «даже тот, кто отдал неверный приказ, может извлечь выгоду, если мы сделаем правильный выбор». Он прав, но только в том случае, если компании готовы создать благоприятную среду для небольших креативных шалостей. Вряд ли у Пола Бучхейта был бы шанс рискнуть с Gmail, если бы Google был сторонником жестких мер.

Но терпимо относиться к разумным актам неповиновения мало. Исследование с «любимчиком учителей» говорит, что большинство людей вокруг нас могут быть носителями заразной болезни «подчинение — хорошо, свобода мысли — плохо». Для разумного непослушания нужны лидеры, способные, как тренеры собак-поводырей, научить этому своих сотрудников.

Чалефф рассказывает смешную историю об армейском капитане, который сменил на военной базе крайне авторитарного коллегу. Вскоре после прибытия капитан отдает приказ молодому лейтенанту. Тот не задумываясь отвечает «так точно, сэр!». Но капитан на этом не успокаивается.

«Вам понятен мой приказ?» — спрашивает он.

Лейтенант мгновенно отвечает «так точно, сэр!», хотя по нему заметно, что он начал нервничать. На самом деле отданный приказ был проверкой, может ли юноша мыслить самостоятельно, но, благодаря предшественнику капитана, этот навык был уничтожен на корню. Когда командир повторил свой вопрос, лейтенант, заикаясь, признался, что у него остались сомнения.

«Лейтенант, я не вправе доверить вам выполнение приказа или любых действий от моего лица, если вы не в состоянии четко понять, что от вас требуется, или если, обладая данными о текущей ситуации, вы не уверены в целесообразности приказа».

Когда лейтенант вновь на автомате ответил «так точно, сэр!», капитан устроил ему непротокольную тренировку. Он отдавал приказы, на которые юноша должен был отвечать «это какой-то бред, сэр!», пока у него не получится произнести эту фразу громким и не дрогнувшим голосом.

Следующие несколько недель капитан учил юношу понимать приказы и задавать вопросы, если что-то казалось нелогичным. Затем однажды их обоих вызвал в свой офис полковник — его племянник, проходивший службу на этой же базе, попал в какие-то неприятности. Полковник попросил капитана и лейтенанта как-то замять ситуацию. И это уже была не проверка.

«Сэр, это какой-то бред, сэр!», — уверенно ответил лейтенант. Казалось, глаза полковника сейчас вылезут из орбит, но капитан успел вмешаться.

«Все под контролем, сэр. Я сам разберусь с этим», — сказал он и поспешил вывести лейтенанта из кабинета.

«Отличная работа», — похвалил капитан юношу, когда они отошли на безопасное расстояние, а потом вернулся к разъяренному полковнику.

Капитан из этой истории применил на практике несколько критически важных приемов, которыми должен пользоваться любой лидер, желающий познакомить подчиненных с разумным непослушанием. Во-первых, капитан открыто заявил о недопустимости слепого следования приказам. Во-вторых, он научил подчиненного осознанно сопротивляться. В-третьих, он защитил подопечного, когда тот впервые применил полученный опыт в реальных условиях. Капитан создал все условия для получения максимальной выгоды от осмысленных действий своих подчиненных. И это поставило его в выгодное положение по сравнению с тем, кто привык управлять послушными роботами.

Для тех, кто пока не готов зайти так далеко, Кассинг предлагает альтернативный способ.^[97] Он уверен, что организации могут начать с малого — отметить успешную работу тех, кто не побоялся эффективно нарушить правила. Начните с поиска «позитивных девиаций». Эта концепция пришла из индустрии народного здравоохранения. Исследователи обнаружили, что в некоторых населенных пунктах, где люди едва сводят концы с концами, некоторым семьям удается поддерживать относительно высокий уровень жизни. В их распоряжении ровно те же источники питания, например, что и у остальных жителей, но они, возможно, делят дневной рацион на несколько небольших приемов пищи, а не съедают все за один раз, или выращивают традиционные растения, пригодные в пищу. Термин перешел в бизнес-среду. В корпорациях, где бесконечные встречи, отчеты и сложный процесс согласования душат креативные идеи, вы часто, если хорошо присмотритесь, увидите парочку тех самых мятежников, которые успешно обходят систему во благо процветания инновационных и эффективных способов решения проблем. Исследователи говорят, что чаще всего их можно обнаружить на нижних ступенях иерархической лестницы.

Если вы найдете этих людей, признайте их достижения, но подсчитывайте вслух, сколько правил им пришлось нарушить. Их поведение само по себе может послужить хорошим уроком для их окружения, а их истории станут доказательством, что разумное непослушание только приветствуется в компании. И, разумеется, мы должны сделать выводы и понять, какие именно запреты пришлось нарушить нашим корпоративным мятежникам, и почему эти правила нам только мешают. Забываем про правила

Трудно найти пример организации, в которой массовый отказ от правил в пользу полной свободы креативного самовыражения принес бы успех, сравнимый с успехом Burning Man. Этот ежегодный фестиваль — удивительный культурный феномен. Каждый год более 100 тысяч участников на неделю выпадают из реальной жизни и собираются в пустыне, где с нуля выстраивают целый город с домами, больницами, учебными заведениями и собственной транспортной системой. Контроль и помощь со стороны организаторов стремятся к нулю, как и случаи локальных катастроф или проявления насилия.

Мэриан Гуделл, исполнительный директор фестиваля, рассказала мне, что большинство компаний стремятся придумать как можно больше правил, просто потому что так надо, так устроен бизнес. Но команда развития фестиваля проводит массу времени, формулируя лишь самые необходимые правила и отказываясь от всех остальных.

«Мы хотим, чтобы все прошло гладко, но это далеко не единственная цель, — продолжает Гуделл после рассказа, что минимум правил — одно из их главных правил. — Мы думаем, как сделать фестиваль интересным, современным и непредсказуемым, и это в большой степени влияет на наши решения. Буду ли я искать все возможные способы оградить участников от дурачества и баловства? Нет, это было бы огромной ошибкой».

Гуделл признается, что в самом начале фестиваль не признавал никаких правил; первые участники привозили с собой оружие, устраивали гонки по пустыне. Но с годами, когда фестиваль дорос до совершенно других масштабов, руководство выработало короткий список заповедей, которые помогают обеспечить безопасность участников и сохранить дух фестиваля.

«Наша главная миссия — создать пространство для экспериментов и самовыражения», — говорит Гуделл. Не стараясь предусмотреть каждую мелочь, она со временем поняла, что участники сами прекрасно справляются с решением проблем. Люди полагаются друг на друга, учатся друг у друга, и это позволило Burning Man в корне изменить подход к проведению фестиваля без ограничения свободы участников.

Не у каждой компании есть привилегия допустить радикальное самовыражение в стенах офиса, но каждая компания может извлечь определенную выгоду из пересмотра правил, официальных и негласных, и помочь команде получить больше свободы творчества в достижении целей. Иногда полезно нарушать правила, но стоит честно признаться себе, не являются ли они пережитком уже несуществующих проблем, от которых мы все еще пытаемся спрятаться в лабиринтах внутренних политик компании.

Но даже научившись сопротивляться и идти против бюрократических ограничений, многие из нас не приблизятся к полной свободе креативной мысли. Всю нашу жизнь в нас методично вбивают представления о том, что хорошо, а что плохо, и рано или поздно мы начинаем воспринимать это как абсолютную истину. Мы смиряемся и покорно следуем им. Как только это происходит, настоящим врагом нашей креативности становятся не влиятельные учителя или узколобые начальники, а мы сами.

Любая книга по лидерству или саморазвитию убеждает в необходимости уважать и ценить определенные правила. Это не лишено здравого смысла, но есть одна проблема, которую часто замалчивают. Если эти ценности призваны помочь нам в нашей жизни, мы должны придирчиво изучать их, сравнивать с альтернативными системами ценностей и формировать свою собственную. Наш мозг будет не в восторге от этой затеи, но если мы не заставим себя сделать это, наше креативное начало потухнет под влиянием общепринятой добродетели. Мы будем убеждены, что мир делится на черное и белое, на правильные и неправильные мысли, на хороших и плохих людей. И это неизбежно приведет к шаблонному поведению. Связь между ригидностью мышления и творческими самоограничениями достаточно очевидна сама по себе, но можно найти и множество экспериментальных доказательств. Например, широко известно, что черта «открытость опыту», подразумевающая готовность принимать даже принципиально новые социальные, политические или религиозные идеи, неразрывно связана с высоким творческим потенциалом. И, наоборот, догматизм негативно влияет на способность к креативному мышлению.

Когда речь заходит о моральных принципах, нелегко сохранять открытость. Мы восхищаемся физической или когнитивной гибкостью, но гибкость морали зачастую воспринимается негативно. Попробуйте заикнуться об этом, и в вас полетят обвинения в безнравственности и распущенности. Почему? Складывается впечатление, что неодобрительное отношение к изменению моральных принципов заложено в нас на подсознательном уровне.

В 2016 году исследователи из Университета Южной Калифорнии провели эксперимент, чтобы выявить, как на самом деле меняются моральные принципы или политические взгляды. Каждому из 40 участников, считающих себя либералами, сначала показывали некое утверждение, а затем серию фактов, которые могут пошатнуть веру в то утверждение. Не все факты были реальными, но звучали достаточно правдоподобно. Некоторые утверждения касались политики, например, «В целом, имеет смысл увеличить налог для самых богатых американцев», другие — общих сфер: «В большинстве случаев нельзя доверять результатам проверки на детекторе лжи». Неудивительно, что после знакомства с определенными «фактами», ставящими под сомнение их убеждения, участники были готовы изменить свое мнение по общим вопросам, но не по тем, что касались политики. Мы готовы открыться новой интересной информации о детекторах лжи, но враждебно отнесемся к атаке на наши моральные принципы. Но интереснее всего то, что в обработке информации были задействованы совершенно разные участки мозга в зависимости от того, насколько болезненно и эмоционально участники воспринимали утверждение. Только при нападках на их политические взгляды активировались участки, формирующие сеть пассивного режима работы мозга^[98]. Она включается в работу, когда мы не вовлечены во взаимодействие с внешним миром, а больше погружены в себя или бездействуем. Исследователи обнаружили, что при попытке дискредитировать моральные убеждения участников они «отключались» от действительности и прятались внутри себя, возможно, чтобы защититься от неприятной информации и убедиться в безопасности собственной личности. Подобные убеждения формируют основу нашего самовосприятия, поэтому нет необходимости менять их.

Исследователь Джонас Каплан объясняет, что изменение мнения, кто изобрел лампочку, мало что поменяет в нашей жизни, но пересмотр взглядов на моральные принципы может перевернуть все с ног на голову: «Изменение ценностей настраивает других людей против вас. Подумайте, стоит ли оно того?» — советует Каплан.

Получается, что мы запрограммированы сопротивляться малейшим изменениям, которые несут угрозу нашим ценностям и моральным принципам. Но совсем недавно я предположил, что именно это мы должны делать для развития творческого мышления. Насколько реальна эта цель? Она вполне достижима: есть способ раздвинуть рамки моральных ограничений, которые мы накладываем сами на себя. Для этого, как мы сейчас убедимся, нам понадобится взгляд со стороны.