Книга: Вдохновляющий лидер
Назад: Глава 4. Что такое «почему» (работа над личной миссией)
Дальше: Глава 6. Общая картина (как создать выигрышную культуру)
Глава 5. Как стать провидцем (не бояться мечтать и воплощать мечты в жизнь)
Империи будущего – это империи ума.Уинстон Черчилль, государственный деятель, премьер-министр Великобритании в период Второй мировой войны
У вас есть видение своей жизни и бизнеса? Насколько это видение реалистично? Заставляет ли оно замирать ваше сердце от радостного предвкушения? Целеустремленные лидеры смотрят вперед. Они создают вдохновляющую, увлекательнейшую картину будущего в своем воображении и могут поделиться ею с другими. Лидер Движения за гражданские права чернокожих в США доктор Мартин Лютер Кинг прекрасно понимал силу видения, когда выступил со своей знаменитой речью «У меня есть мечта». Страстное видение, или мечта, подхлестывает наше воображение и заставляет стремиться к прекрасным горизонтам будущего. Именно благодаря мечтам риски, связанные с лидерством, и выход из зоны комфорта не только возможны, но и оправданны.
Чтобы стать лидером-провидцем, нужно научиться вдохновлять и вдохновляться. Известный автор многочисленных книг и лекций по саморазвитию Уэйн Дайер называет вдохновение «Духом внутри». Когда мы вдохновлены, видение или идея буквально овладевают нами, мы чувствуем связь с неким источником силы и полностью посвящаем себя цели. Подобное вдохновение рождается из значимой миссии – той, что активирует наши уникальные способности, ценности и увлечения. Лидеры, черпающие вдохновение из своего «почему», способны представить блестящее будущее, где они используют свое призвание на благо мира. Более того, они могут также заразить своей целью окружающих, чтобы те тоже реализовали свою мечту.
Высшее вдохновение
Одна любопытная старая притча иллюстрирует, как по-разному мы можем интерпретировать свои цели в жизни:
Рождение видения
Один путешественник набрел на стройку, где работали каменщики. Он спросил их, чем они занимаются.«Я кладу кирпичи», – недовольно пробурчал первый.Второй работал намного энергичнее; он оторвался от работы на секунду и ответил: «Я строю стену».Подойдя к третьему каменщику, который трудился, напевая песенку, путешественник услышал: «Я строю собор».Четвертый работал в стороне от остальных; он отложил инструменты, взглянул на небеса и ответил с трепетом в голосе: «Я служу Богу».
Все четыре каменщика выполняли одну и ту же работу, однако у каждого было свое видение цели. Если бы вас спросили, из какого каменщика вышел бы самый успешный руководитель, на кого бы вы указали? Думаю, на того, кто смог бы вдохновить на великие свершения! Четвертый каменщик делал ту же работу, что и остальные, но чувствовал ее высочайший смысл и грандиозный масштаб.
Лидерство предполагает выбор и обязательства. Мы тоже можем выбрать, какой цели следовать – высокому видению или примитивному желанию заработать побольше денег и побыстрее вернуться домой. Эта притча напоминает нам, как полезно взглянуть по-новому на вещи, когда ищешь особый смысл в работе. Если вы любите свою работу и считаете ее значимой, эта любовь будет подпитывать ваше рвение, и на этой волне вы сможете увлечь за собой других людей. Взглянем правде в лицо – никто не захочет пойти за боссом в Землю Безразличия.
ВДОХНОВЛЯТЬ И ВДОХНОВЛЯТЬСЯ
Выдающиеся лидеры понимают цель своей работы. Они видят в ней причину и смысл и искренне убеждены, что она связана с чем-то большим, чем они сами. Такие лидеры вдохновляются и делом, которым они заняты, и целью. Они способны охватить взором всю картину в широкой рамке, создавая общее видение, которое затронет и сердце, и разум своей аудитории. На протяжении истории самые достойные лидеры успешно делали это в той или иной форме. Принято считать, что перед Второй мировой войной Уинстон Черчилль был самым что ни на есть заурядным политическим деятелем. И лишь обретя свою благородную цель «защитить Британию и одержать победу в войне», он стал героем, вдохновителем нации, о котором говорят до сих пор. Война оказалась катализатором, подхлестнула его скрытые таланты, обнажила его ценности, побудила действовать.
Умение вдохновлять – не приятный бонус или довесок к обязанностям лидера, а приоритет. Обширные исследования качеств топ-лидеров, проведенные консультантами по лидерству Джоном Зенгером, Джозефом Фолкманом и Скоттом Эдингером, показали, что способность «вдохновлять и мотивировать на высокие результаты» – самый эффективный показатель выдающегося лидера. Прирожденных лидеров-провидцев в корпоративном мире не так уж много. Большинству директоров, предпринимателей и управленцев приходится учиться вдохновлять людей словами и действиями.
Технологические провидцы
В IT-отрасли было великое множество новаторов и только два истинных лидера-провидца, которые изменили мир, – Билл Гейтс из Microsoft и Стив Джобс из Apple. Когда в 1977 году Билл Гейтс впервые выдвинул смелый лозунг «Компьютер на каждом столе и в каждом доме», технологий для реализации такой идеи не было и в помине, и люди не видели необходимости в покупке компьютера для повседневных целей. Однако Билл нарисовал яркий, фантастический образ будущего и преобразовал жизнь, работу и общение каждого из нас. Он превратил свое страстное увлечение, хобби в один из самых успешных бизнесов в истории и изобрел величайшую технологию. Благодаря одержимости своей миссией он смог создать особую эмоциональную связь с сотрудниками и клиентами. Несмотря на свою скромность, он по-настоящему уникален в своей способности разглядеть возможности, которые таит будущее, непоколебимой уверенности в правоте своего видения.Теперь перейдем к другому технологическому гению. Экстраординарное видение Стива Джобса, его фанатичное стремление к совершенству дизайна и сила убеждения полностью преобразовали IT-отрасль. В то время как Билл Гейтс сосредоточился на продуктивности, которую можно предложить клиентам, Стив требовал совершенства в функциональности, деталях и дизайне. Известно, что его команда работала на пределе своих возможностей и технологически, и эмоционально; только так она могла соответствовать высочайшим стандартам, которых требовал Стив. И результаты того стоили!
Провидческое лидерство
У вас есть видение, которым вы страстно увлечены? Может, вы хотите:
• сделать что-то особенное;
• изменить нынешнее положение дел;
• создать то, чего до вас никто никогда не создавал.
Вы можете вдохнуть жизнь в ваше видение и увлечь своими надеждами и мечтами других людей?
Без благородной цели или видения наши действия часто становятся стихийными, произвольными, вызванными последними событиями или даже случайными, непредвиденными факторами. Планирование далеко не всегда позволяет реализовать свои мечты. Планирование краткосрочно, вдохновение же, в отличие от него, питает надолго. Лидерство – это движение к определенной цели, путь в светлое будущее. Это видение, а не план, который указывает, куда вы двигаетесь и как должен выглядеть успех. Вот почему доктор Мартин Лютер Кинг говорил о мечте, а не о плане! В своей речи «У меня есть мечта» Кинг рассказал о своем видении мира, где люди живут во взаимном уважении и где о его детях «будут судить не по цвету кожи, а по характеру». Его видение вызвало в слушателях нравственное пробуждение в сфере равенства и гражданских прав по всей Америке и навсегда изменило ход истории.
Если у вас нет видения – идеального, уникального образа того, чем можете стать вы, ваша команда и компания, – то куда же вы ведете своих людей?
Умение вдохновлять связано с концепцией трансформационного лидерства, впервые предложенной экспертом по лидерству Джеймсом Макгрегором Бернсом в 1978-м и доработанной Бернардом М. Бассом в 1985 году. Трансформационный лидер ведет людей из пункта А (плохого или хорошего) в пункт Б (плохой или хороший). Вы, лидер, – транспорт в этом путешествии, а ваше топливо – вдохновение. Без вас ничего не будет. Так что на вас возложена особая ответственность употребить свою репутацию и власть на то, чтобы:
• сформулировать четкое, воодушевляющее видение, в которое люди поверят;
• объяснить людям смысл их работы и поставить задачи, задействовав их потребности высшего порядка;
• вызвать у последователей позитивные эмоции;
• подавать пример, будучи аутентичным и опираясь на свои уникальные способности, ценности и увлечения;
• помочь команде найти свое «почему» и применить свои таланты, ценности и увлечения в занятиях, которые они считают интересными и значимыми;
• научиться управлять своей энергией, чтобы сохранять вселенское спокойствие даже в разгар битвы.
Трансформационный лидер умеет разбудить в людях эмоции и добивается от них доверия и уважения. Он вдохновляет. Менеджер, напротив, занимается повседневными делами, чтобы реализовать стратегию компании. Он планирует. Вдохновение – не столько практическое, сколько духовное и эмоциональное понятие. Планирование («что» и «как»), несмотря на всю свою пользу, не вызывает столько рвения, не стимулирует, как вдохновение («почему»). Оглядываясь на свою карьеру, я думаю, что играл роль менеджера 60 % времени и лидера 40 %. Я далеко не сразу понял разницу. Хорошие менеджеры, безусловно, мотивируют сотрудников на то, чтобы они реализовали предложенные идеи и сделали свою работу, но только лидеры способны сформировать блестящие команды и создать эмоциональную связь и общую цель, чтобы привести людей туда, куда стоит идти.
Конечно же, «что» и «как» занимают важное место в общей картине. Нужны и планирование, и цель. Наверное, вы слышали выражение: «Не все мечтатели добиваются результата, но все, кто добивается результата, – мечтатели». Мы должны не только мечтать, но и действовать. Лидерство – это не та деятельность, в которой можно положиться на волю случая. Хотя это звучит не очень приятно, всем нам нужно делать «домашнее задание» и тщательно разбираться во всех процессах. Без реализации стратегии и упорного продвижения вперед мечты останутся мечтами и никогда не обретут жизнь.
Невозможное возможно
Ваше видение невозможно реализовать одним гигантским скачком, – понадобится целый ряд крошечных шажков, чтобы добраться до цели. Маршрут из точки А (сегодняшнее положение) в точку Б (ваше видение) требует веры, убеждения и позитивного настроя. Он может пролегать по ухабистой, неровной дороге, и вполне вероятно, что вы встретите на нем парочку серьезных препятствий. Несмотря на удачный старт, он может изобиловать непредвиденными трудностями. Даже тщательно подготовленное путешествие не всегда идет по плану. В пиковые моменты позитивность может оказаться лишь иллюзией. И именно вы, лидер, должны помочь людям проявить стойкость и не терять присутствия духа, когда работа становится непосильной и многим из тех, кто идет за вами, хочется сдаться.
Вера, которая покоряет горы
Один из способов реализовать свои мечты – использовать силу веры и позитивного настроя. Позвольте поделиться примером того, как я раскрыл потенциал моей команды, чтобы добиться невозможного. После двух лет моего управления подразделением Microsoft по Центральной и Восточной Европе дела шли достаточно хорошо. Все мы работали ударными темпами, активно применяли свои таланты – и результаты были налицо. Но, несмотря на отличные показатели, я внутренне ощущал, что мы не раскрыли наш истинный потенциал. Мы могли достичь большего, но, казалось, наши стремления нереалистичны. Постепенно моя команда стала довольствоваться принципом «хорошего понемножку». Люди начали жаловаться, что я «слишком давлю». У них истощились все ресурсы, и они не верили, что способны на большее. Чтобы поднять их боевой дух, я пригласил легендарного альпиниста и исследователя Райнхольда Месснера выступить перед моей командой. Он первым совершил бескислородное восхождение на Эверест, хотя до него никто не верил, что это возможно.Когда Месснер и его напарник Питер Хабелер впервые заявили о своем намерении покорить высочайшую гору мира без кислородных аппаратов, все посчитали это самоубийством. Альпинисты и медики назвали их сумасшедшими, а девять из десяти экспертов сказали, что это нереально. Как известно, для человеческого организма восхождения на Эверест мучительны, и смельчаки рисковали получить серьезное повреждение мозга. Чтобы справиться с перепадами температуры, ледниками и холодом, во время подъема необходимо быстро принимать единственно верные решения. Попробуйте-ка сделать это, когда вашему мозгу не хватает кислорода! Уровень же его на вершине Эвереста достаточен разве что для поддержания функционирования организма в состоянии покоя, но не для активных действий. Двум героям в итоге пришлось выложиться по максимуму, но 8 мая 1978 года они совершили намеченное восхождение!Два года спустя Райнхольд сделал это снова, на этот раз в полном одиночестве. Пика своей альпинистской карьеры Месснер достиг в 1986 году, когда стал первым, кто покорил все 14 восьмитысячников мира.Встреча с Райнхольдом Месснером кардинальным образом изменила настрой моей команды. Он яркое доказательство того, что лидер в одной области может вдохновить на свершения тех, кто занят совершенно другими делами. Нас всех потрясли смелость, вера и организованность, которые Месснер проявил в своих восхождениях. После его выступления мотивация моих сотрудников взлетела до небес, равно как и готовность добиться целей. Даже завзятые скептики, которые имелись в команде, изменили мнение. Делать все, что в наших силах, – этого уже недостаточно! Мы были готовы сделать «все, что потребуется» и сформулировали новый девиз: «Всего, что человек может вообразить, он сможет достичь!», который снова и снова повторяли как мантру, пока он не стал неотъемлемой частью нашей командной культуры. Четыре года спустя мы стали лучшим подразделением Microsoft в мире. Исключительные лидерские качества Райнхольда убедили нас, что мы способны на прорыв. Его вдохновляющая речь обошлась компании в €4000. Позже наши финансисты подсчитали, что благодаря ей мы принесли Microsoft $1,2 млрд.«Если вы найдете свой путь и пойдете по нему, у вас будут и силы, и направление, и цель, и ничто и никто не сможет остановить вас».Райнхольд Месснер, непревзойденный альпинист, мировой рекордсмен и искатель приключений
ВАШ ПОДСОЗНАТЕЛЬНЫЙ НАВИГАТОР
Каждый когда-либо совершенный великий подвиг, каждое когда-либо созданное изобретение начинались с картинки в чьем-то воображении, то есть с видения. Ваше видение – мысленный образ мира, которого пока не существует. Однако время, употребленное на то, чтобы предоставить его себе, не потрачено зря: мозг сосредотачивается на том, чего вы хотите. Это крайне важно, так как разум – ваш величайший дар… хотя он может обернуться и злейшим врагом. Ваше подсознание включает в себя изощренную систему управления наподобие спутникового навигатора. Ее задача – искать все, на что вы регулярно направляете свое внимание (надеюсь, это видение вашего идеального будущего). Любопытно, что подсознание не проводит разницы между реальным и вымышленным, – электрические импульсы одинаковы. Получив информацию от сознания, подсознание воспринимает ее как непреложную истину, позитивную или негативную. Если ввести в свое подсознание координаты цели (идею, предложение или образ), оно будет двигаться к ней. Как? К примеру, подсознание будет оповещать о возможностях, подталкивать к нужным людям и давать импульс, чтобы стимулировать действия.
Подсознание не мыслит самостоятельно, не задает вопросов – оно просто делает то, что велено. Вот почему крайне важно кормить его только позитивными образами. Ваш мозг будет притягивать их, словно магнит. Представив себя добившимся успеха на избранном вами поприще, вы непременно его добьетесь. Но нужна вера в то, что это возможно. Как говорит ведущий мотивационный спикер и автор книг по саморазвитию Брайан Трейси: «Все великие мужчины и женщины были людьми веры… Они отличались спокойствием, уверенностью и убежденностью в том, что им помогает сила, намного превосходящая их самих». Действительно, важно верить, что вы можете это сделать, и не позволять деструктивным, негативным эмоциям нарушать спокойный, позитивный настрой, который необходим вашему подсознанию для правильного функционирования. Успешные люди, даже когда они не занимаются никакой активной работой, размышляют о своем видении, визуализируют его, представляют, что оно уже наступило, пытаются его прочувствовать. Короче, нужно быть собственным директором по мышлению, так как любые исключительные результаты работы подпитываются тем, что происходит в голове.
ВЕРЬТЕ В СВОЮ КОМАНДУ
Не бойтесь требовать многого от своих сотрудников и выманивать их из зоны комфорта. Ваша вера в уникальные способности и навыки команды может совершить невозможное. Эта вера – «гальванизирующий» фактор для первоклассных достижений. Это явление получило название эффект Пигмалиона – когда ваши вера и убежденность пробуждают в другом человеке небывалый потенциал. В древнегреческой мифологии Пигмалион был скульптором, который влюбился в статую из слоновой кости – идеальную женщину по имени Галатея, созданную его собственными руками. Она воплощала все его надежды, мечты и возможности, и он обратился к богам с мольбой оживить статую. Боги выполнили желание Пигмалиона, и статуя превратилась в живую женщину из плоти и крови и стала его женой. Вывод: верьте в свою команду, и она вознаградит вас преданностью, результативностью и многим другим.
Но помните: от вас требуется не меньше, а даже больше самоотверженности и преданности делу, чем от ваших подчиненных. Все выдающиеся лидеры полноценно участвуют в процессе и никогда не теряют интерес к предмету, который помогают создавать. Вы должны подать пример команде и демонстрировать ей (словами и делами), что намерены бороться до конца в достижении целей. Если вас не так уж вдохновляет озвученное видение, команда сразу почувствует неверие и не ударит палец о палец. Если хотите добиться успеха, покажите своим людям, что вы полностью преданы делу и готовы приложить усилия, покинуть зону комфорта, принести жертву, если это будет необходимо, быть креативным, идти на стратегический риск и проявить самодисциплину. Ваша преданность делу побудит других держаться верного курса. Проявите упорство, не сдавайтесь – и ваша команда, вдохновившись вашим примером, последует за вами.
ПРИМЕР ИЗ СПОРТА
Спортивная психология значительно больше преуспела, чем бизнес-психология, в том, что касается стимулирования людей на высокие свершения и раскрытие своего потенциала. Чешский хоккейный тренер Мариан Елинек указывает на два вдохновляющих стимула, которые талантливые спортсмены используют, чтобы превзойти конкурентов.
1. Играть для удовольствия. Спортсмены следуют своему призванию. Они со всей страстью преданы поставленной цели или занятию, которое позволяет им применять свои способности и получать от этого радость.
2. Цель – выиграть. Спортсменам присущи абсолютно четкое видение и желание стать лучшими. Они визуализируют свой успех, добиваются его с помощью упорных тренировок и при этом эффективно управляют своей энергией.
Для всех, кто хочет быть успешным и счастливым, оба этих аспекта должны быть задействованы в равной степени. Зациклившись исключительно на победе, вы достигнете успеха (возможно, даже станете лучшим в своей сфере деятельности), но очень скоро выгорите, если не сможете получать удовольствие от работы. Аналогично, работая только ради удовольствия, вы, возможно, будете его испытывать при применении ваших навыков, но никогда не бросите ни себе, ни другим вызов. Со временем вам будет недоставать духа соперничества и стремления выиграть.
Успех спортсменов в пиковой физической форме обусловлен не столько техническими навыками, сколько внутренним настроем. Самые именитые спортсмены всегда смотрят на ситуацию позитивно, чтобы победить в соревновании. Ключевая «привычка» любого серьезного спортсмена – способность «мыслить как победитель»; я называю это мышлением Премьер-лиги. Именно оптимистичный и амбициозный настрой становится фундаментом для улучшения результатов: спортсмены, полные надежд, добиваются большего успеха. Если вы плохо играете в «ментальную игру», вас обуревают сомнения, страх и тревога, то и на настоящем игровом поле ваши шансы равны нулю. Тот же принцип применим и к бизнесу. Менеджер, врач или художник могут стать «игроками Премьер-лиги» только с помощью внутреннего настроя.
Эмпирические исследования отыскали позитивную взаимосвязь между «потребностью в достижениях» и успехом в бизнесе. Люди с ярко выраженным стремлением к достижениям склонны:
• придерживаться высоких стандартов;
• регулярно искать более эффективный способ выполнить задачи;
• предвидеть проблемы;
• идти на риск ради достижения цели;
• брать на себя ответственность за результаты работы.
Эти склонности формируют типы поведения, которые в итоге приводят к успешным финансово-экономическим результатам. Если, подобно спортсменам-чемпионам, бизнес-руководители научатся практиковать позитивный настрой и получать удовольствие от своего «вида спорта», они добьются удивительных результатов для себя и своих компаний.
УРОК СТРЕМЛЕНИЯ И УПОРСТВА
Убеждения – это самоисполняющиеся пророчества. Помимо высоких ожиданий относительно себя и команды, лидеру необходима уверенность в том, что он не ударит в грязь лицом. Ставя перед собой цель, вы демонстрируете веру в свою способность довести дело до конца, воплотить в жизнь будущее, которое представили себе. Вы должны творить свою реальность, вместо того чтобы пассивно реагировать на случайные события. Столкнувшись с проблемой, ищите возможности, которые она открывает. Пусть все вокруг стоят на ушах или отстают по срокам – продолжайте двигаться вперед к светлому будущему (вашему видению). Учитывая мою любовь к спорту, вы вряд ли удивитесь, что самые ценные жизненные уроки, которые повлияли на мои решения и поведение в бизнесе, я позаимствовал из своего опыта игры в теннис в молодости.
Уроки из тенниса
1. На корте вы один, примерно так же, как в жизни. Только вы контролируете свои действия и реакцию на обстоятельства и события в вашей жизни. Ваше отношение к происходящему зависит только от вас. Неважно, насколько вам тяжело. Вы вольны выбирать, куда направить свое внимание – на сегодняшние мучения или будущую славу. Воспользуйтесь каким угодно ментальным волшебством, чтобы запрограммировать и удержать свой позитивный настрой. Используйте внутренний диалог, визуализацию, переосмысление, упражнения по релаксации или возьмите небольшой «отпуск» от плохих новостей.
2. Вы играете до последнего мяча. Никогда не отказывайтесь от своего видения. Укрепляйте его словом и делом при каждом удобном случае. Ваш потенциал не ограничивается вчерашними достижениями или началом пути – он зависит только от того, во что вы верите. Карта – не вся территория, а только фильтр. Можно составить новую карту, которая более точно отражает новую реальность; как шаблон для разума, позволяющий создавать желаемую жизнь. Чем свободнее вы расширяете сознание, тем больше власти и стимула получаете на пути к более четкому видению.
Когда надо мной смеялись и дразнили за то, что я хотел играть в профессиональный теннис при своей упитанности, передо мной встал выбор. Я мог убежать домой, выплакаться родителям и навсегда отказаться от своей мечты и амбиций или же проглотить обиды и сделать все необходимое, чтобы привести себя в форму. Но мяч (в буквальном смысле) был на моей стороне корта, и я решил рискнуть. Каждый день я тренировался изо всех сил в любом месте, какое только мог найти, – в коридоре и в прачечной, зимой и в четыре утра – везде. Это был мой урок упорства. Я все время представлял себе, как добьюсь успеха; я без устали рисовал эту радужную картину в своем воображении. Год спустя я обыграл действующего чемпиона и стал первой ракеткой в теннисном клубе. Я был уже не просто толстячок, но победитель!
На что похоже будущее?
В этой главе мы постоянно говорим о мечтах и видении, но что конкретно это означает и как их создать? Видение – реалистичная, убедительная и привлекательная картина того результата, которого вы хотите достичь в будущем. Видение – это ваш Эверест, величественная гора, которую вам придется покорить. Эпический конечный результат вынудит вас покинуть зону комфорта и добиться чего-то особенного или оказаться в гораздо более приятном месте, чем сейчас.
Конкретное и привлекательное видение может многое. Оно:
• рисует соблазнительную картину будущего (обычно на пять-десять лет вперед);
• позволяет объективно осмыслить ситуацию и сформулировать цели;
• указывает направление, в котором нужно двигаться;
• обеспечивает мощную поддержку со стороны вашей команды;
• воодушевляет людей на то, чтобы они сосредоточили свои усилия;
• вдохновляет и затрагивает людей на эмоциональном уровне, чтобы выстроить связь со значимой целью;
• помогает определить долгосрочные стратегии компании;
• воплощает культуру и ценности компании;
• очерчивает круг приоритетов и помогает планировать действия;
• помогает принимать решения на всех уровнях;
• предоставляет критерии оценки достижений;
• привлекает / вовлекает и удерживает таланты;
• позволяет правильно распределять задачи в компании;
• помогает управлять изменениями и с надеждой смотреть в будущее;
• отражает уникальность вас и вашей компании.
Видение может быть простым или сложным; абстрактным, как мечта, или заостренным как SMART-цель, но оно никогда не должно быть скучным! Видение обязательно должно порождать колоссальную энергию. Если оно не волнует ни вас, ни других, то такое видение не подходит для работы. Для основателя Facebook Марка Цукерберга улучшение мира через обмен информацией и общение – заветная мечта. Если что и помогает ему пережить трудные времена, так это вера в то, что, получив доступ к большому объему информации и выстроив связи между собой, люди научатся пониманию и сопереживанию, – следовательно, мир изменится к лучшему.
Все лидеры-провидцы немного чокнутые. Их мечты намного опережают эпоху, в которой они живут. Мой совет: не бойтесь стремиться к эксцентричному, шокирующему или думать о невозможном. Обычно именно чудаки меняют мир к лучшему. Они разрушают статус-кво и устраивают хорошенькую встряску. Делать все «по-другому» – единственный способ добиться революционных результатов и позитивных изменений. Некоторые лидеры-провидцы, такие как Ричард Брэнсон, получают удовольствие, когда ставят перед собой гигантские, заведомо недостижимые задачи и пытаются прыгнуть выше головы. Некоторые, такие как Стелиос Хаджи-Иоанну, основатель лоукостера ЕasyJet, занимаются тем, что соперничают с самодовольными гигантами и переворачивают все с ног на голову: «Сражаться с великанами – вот чем я занимаюсь в жизни и буду заниматься в одной отрасли за другой. Я еще ни разу не разочаровался».
ЦЕННОСТЬ ВИДЕНИЯ
Стратегия и действия вытекают напрямую из видения. Без конкретного представления о том, куда вы движетесь, вы рискуете потерять свое истинное аутентичное «я» и даже хуже – уважение и преданность команды. Не надо, наверное, объяснять, что такая потеря чревата катастрофическими последствиями. Лидера делают его последователи. Неспособность представить команде заманчивое видение или путеводную звезду может вызвать недоумение и растерянность. Ваши сотрудники собьются с пути и разбредутся кто куда – HR пойдет в одном направлении, финансы, производство и продажи – в другом. В результате большинство отделов свернут не туда, куда надо. Если мы, руководители, не вкладываем время и силы в то, чтобы обдумать, куда движется наш бизнес, у нас вырабатывается привычка гоняться за краткосрочными целями, растрачивать ресурсы на неэффективные стратегии или, к своему стыду, совершать одни и те же ошибки. Те же, кто обдумывают свое будущее, рациональнее задействуют свои таланты, эффективнее управляют своей энергией и не принимают на себя обязательств, не связанных с их интересами.
Люди ориентируются на образы, которые возникают в их головах, поэтому вы должны создать яркий, нацеленный на результат «образ успеха». Вдохновляющее видение – это больше, чем любая цель; это ваша крупная победа. Оно превращает сухие задачи в нечто осязаемое и достижимое – то, что люди могут не только увидеть, но и частью чего могут стать; за что им действительно хочется бороться. Сильнейшие лидеры знают, как применять свои таланты и таланты компании, – и в итоге добиваются блестящих результатов, не покидая зоны комфорта. Однако зона комфорта – не то место, где можно одержать грандиозную победу. Создавая инновационное, пусть даже нереалистичное, на первый взгляд, видение, которое задействует таланты, можно преобразовать бизнес оптимальным способом. Конечно, даже лидерам-провидцам не стоит игнорировать тенденции отрасли: вы должны учитывать, как будет развиваться рынок и как поведут себя ваши конкуренты. Лучшие видения основаны на анализе возможностей и потенциальных инноваций.
Трудность состоит в том, чтобы суметь «продать» это видение, то есть сформулировать его понятно и увлеченно, побудить людей делать то, что необходимо. Не все лидеры рождены блестящими ораторами, но успеха можно добиться, развивая свои коммуникационные навыки, визуализируя и практикуя собственные аутентичные принципы. Поделитесь своим видением. Используйте метафоры, чтобы вдохнуть в него жизнь. Помните: ваша цель – вдохновлять и мотивировать, а не требовать. Не пытайтесь сразу наметить весь путь или составлять бесконечные списки ценных указаний. Видение – это «мечта с направлением», а не мечта с полной GPS-навигацией, так что не мудрите:
• вот к чему мы стремимся;
• вот почему мы хотим добиться этого;
• вот ваша важная роль, которая поможет нам достичь цели.
Как именно достичь цели, станет намного яснее по ходу работы и по мере вашего развития через миссию и стратегию. Когда члены команды разделяют общее видение, возникает мощнейший импульс для успеха. Превратите работу в приключение и позвольте людям пустить в ход свои изобретательность и находчивость. Развяжите им руки для экспериментов и смиритесь с наличием разумного риска. Талантливые люди хотят быть частью чего-то большего, чем они сами. Они хотят знать, что именно их идеи и усилия позволили достичь значимого результата: «Здорово! Я помог это сделать». Именно так вы породите энтузиазм, цель и позитивность, которая связывает психологическое благополучие с высокими результатами работы и поощряет сотрудников приложить дополнительные усилия на благо компании.
Вперед, к мечтам!
Упражнение 5.1: как создать победное видение
Воспользуйтесь этим упражнением, основанным на модели WIN (Wonder – удивлять, Inspire – вдохновлять и Navigate – управлять), чтобы сформулировать, визуализировать и представить команде свои мечты, а также запустить процесс, который воплотит их в жизнь.ШАГ 1: УДИВЛЯТЬ
Вспомните вашу личностную лидерскую задачу либо план преобразований вашего отдела, подразделения или компании в целом – план, который вы намереваетесь реализовать. А теперь, отбросив все сомнения, мечтайте – представьте, как выглядит идеальный сценарий развития ситуации. Предлагаю несколько рекомендаций для позитивного настроя:• Будьте активны, а не пассивны. Подумайте, чего вы хотите достичь, а не от чего хотите избавиться. Ваше видение – это действие, а не попытка избежать действий. Кем вы хотите стать? Чего вы хотите достичь?• Проанализируйте способности (как собственные, так и компании в целом) и представьте, как обстояли бы дела, если бы вы применяли их оптимальным образом. Какого успеха вы смогли бы достичь? Какой потенциал скрыт внутри вас?• Будьте мечтателем – любопытным и креативным. Позвольте себе взглянуть на общую картину и исследовать ее. Пустите свою фантазию в свободный полет, мыслите масштабно, чтобы создать поистине уникальный образ. Ваше видение должно быть амбициозным, но не обобщенным (читай: скучным и банальным). Видение должно требовать неких усилий, развития, например инноваций.• Привлеките коллег, организовав мозговой штурм в смешанной группе. Продолжайте работать над своими идеями, пока они не захватят вас без остатка. Так вам будет намного проще убедить команду!• Держите страхи и сомнения на расстоянии. Не позволяйте им ограничивать ваше мышление. Кому какая разница, что еще никто на такое не замахивался?• Сформулируйте свое видение как идеальный сценарий – со взаимовыгодными последствиями для всех участников процесса. Как будет выглядеть успех для каждого из основных заинтересованных лиц? Какие ключевые результаты станут критериями успеха?• Представьте, что через пять-десять лет о вас или вашей компании выйдет статья. Что будет названо вашим величайшим достижением? Каким вы хотите предстать перед миром?• Сфокусируйтесь на конечном результате, а не на процессе. Представьте, какого колоссального успеха можно достичь, двигаясь в этом направлении. Вложите в образ как можно больше ярких деталей и представьте, что он действительно оживает.• Представьте себе не только видение, но и радость, удовольствие и возбуждение, которые вы ощутите, когда достигнете цели. Прочувствуйте победу так, словно она уже в кармане!Нужно время, чтобы привыкнуть к технике визуализации, особенно если вам плохо удается создавать в голове яркие образы. Тренироваться по ночам, перед сном, – прекрасный способ почувствовать близость своего видения и вызвать позитивный настрой.ШАГ 2: ВДОХНОВЛЯТЬ
Следующий шаг – подумать, как сформулировать свое видение доступно и вдохновенно. Это особенно важно для бизнес-лидеров, так как видение касается не только лично вас. Придется учесть интересы других людей, чтобы добиться их вовлеченности и содействия. Воспользуйтесь следующими рекомендациями:• Начните с того, чтобы структурировать команду вокруг видения, опираясь на таланты ваших сотрудников. Это эффективный способ заручиться поддержкой коллег, так как вы даете им возможность быть самими собой, делать то, что им нравится, и при этом работать вместе над воплощением видения.• Помогите остальным понять ваши истинные намерения. Будьте решительным, прямолинейным и искренним, когда рассказываете о своем видении. Вы располагаете рядом аргументов и фактов, которые убедили вас, что этот курс правильный. Так используйте их, чтобы убедить команду! Не оставляйте людей в сомнениях (чего же вы хотите на самом деле?), иначе они не проникнутся вашими планами и мечтами.• Сосредоточьтесь на кратком списке ключевых преимуществ и результатов, который связан с желаниями ваших сотрудников и рисует подробную картину конечной цели (кем вы хотите стать и чего вы с уверенностью можете достичь). Какие слова и фразы вы используете, чтобы сформулировать эти результаты / преимущества?• Просто и соблазнительно. Ваша цель – рассказать о своем видении так, чтобы разжечь в людях интерес и заручиться их поддержкой ради общего дела, а также вдохнуть в них уверенность в том, что все описанное действительно возможно. Постарайтесь не скатиться к бравурной речи, которая тянется бесконечно, но ни о чем не говорит. Выражайтесь проще. Такие занудства, как дедлайны и бюджет, оставьте на потом. Профессор кафедры лидерства в Гарвардской школе бизнеса, писатель Джон Коттер предлагает эффективное правило: «Если вы не в состоянии рассказать о видении / инициативе изменений за пять минут или даже меньше и получить реакцию, которая демонстрирует понимание и интерес, то вас ждут неприятности».• Выберите место, в котором вы бы хотели поделиться своим видением, и подумайте, кому вы хотите о нем рассказать: например, на собрании команды, один на один, менеджерам и супервайзерам, во время выступления, через электронную рассылку. Подумайте, как вы хотите получить обратную связь и предложить людям дополнить ваше видение.Запишите свои идеи и потренируйтесь. Научитесь формулировать видение так, чтобы это звучало аутентично и порождало надежду и вдохновение. Чаще тренируйтесь вслух, наедине с собой или перед небольшой аудиторией, пока не сроднитесь с этой речью. Если вы сами не будете верить в то, что говорите, вам не поверят и другие.ШАГ 3: УПРАВЛЯТЬ
Видение – фундамент вашего успеха, однако оно еще не гарантирует победу. Ваше видение станет реальностью, только если вы будете действовать, трудиться не покладая рук, усердно и кропотливо. Как вы продемонстрируете свое видение на деле, как реализуете его? Предлагаю несколько советов, которые укажут вам верный путь:• Составьте план регулярных обсуждений видения, чтобы оно оставалось главной целью команды. Распечатайте его в разных форматах и разместите в заметных местах, чтобы оно постоянно попадалось на глаза. Используйте постеры и флаеры в офисе, на мероприятиях компании, на семинарах и регулярных собраниях. Постоянно сообщайте команде, как ваши действия, кампании и продукты поддерживают это видение. Главное – повторять. Регулярно «продавайте» свое видение, чтобы оно жило, а не затухло!• Выявите любые препятствия, которые следует устранить, чтобы двигаться дальше. Главные помехи, сдерживающие работу над новым видением, – это вялость, косность коллег, негативные убеждения или укоренившиеся привычки. Вы должны быть готовы ликвидировать эти помехи, прежде чем ваша команда утратит стимул двигаться вперед.• Будьте готовы изменить видение в ответ на обратную связь. Предложите команде высказать разумные опасения. Если окажется, что значительных корректировок требуют несколько пунктов, то, возможно, вы упустили важный ингредиент в рецепте видения.• Помимо взгляда вперед, на будущий путь, важно прочно ощущать себя в настоящем. Рисуя перед коллегами общую мечту, следует добиваться прогресса в работе команды и на повседневном уровне. Напоминайте людям, что они не «кирпичи кладут», а служат высшей цели, «возводя собор». Ваше видение освобождает вас, и вы можете насладиться сегодняшним днем и при этом активно работать над реализацией своей мечты.
ДЕКЛАРАЦИЯ ВИДЕНИЯ
Некоторые лидеры считают полезным сформулировать декларацию видения или даже сделать визуальную презентацию конечного результата. Лучшие декларации видения для компании короткие, сочные, по типу твитов, то есть представляют собой сгусток информации, которую легко понять большинству людей.
Примеры деклараций видения
Справедливый мир без бедности. OxfamСтать лучшей клиентоориентированной компанией в мире; создать место, где каждый найдет все, что он хочет купить. AmazonБыть компанией, которая лучше всего понимает и удовлетворяет потребностям женщин во всем мире в продукции, обслуживании и самореализации. AvonОбогащать и радовать мир через продукты питания и бренды, которые имеют значение. Kellogg CompanyУлучшить качество повседневной жизни максимального количества людей. IKEA
В чем разница между декларацией видения и декларацией миссии
Декларация миссии отвечает на следующие вопросы:
• Для чего существует мой / наш бизнес?
• В чем заключается моя / наша работа?
Декларация видения отвечает на следующие вопросы:
• Куда движется мой бизнес?
• Что я / мы намерен / намерены делать?
Декларация миссии описывает настоящее положение и цель компании – общую стратегию достижения видения, то есть что компания делает, для кого она это делает и как она это делает. Миссия более узка и конкретна. Декларация видения представляет собой более общий охват, определяет оптимальное положение (мысленный образ), которого компания хочет достичь в будущем.
Мотивация: побуждение к действию
Вдохновение – крайне важное состояние для продвижения к супервидению и реализации своего потенциала. Однако суровая реальность такова, что всем нам иногда нужен хороший пинок, чтобы приступить к делу или не снижать оборотов в решении повседневных задач. Вдохновение и мотивация – не одно и то же. Ваше вдохновение – это внутренний тягач, который ведет к желаемому будущему, а мотивация – повседневный стимул, позволяющий настроиться психологически, собраться с духом и сделать все необходимое, чтобы чарующая мечта обрела жизнь. Если вы футболист, то, возможно, вы мечтаете, чтобы ваша команда заняла первое место в Премьер-лиге (вдохновение), но вам все равно нужно быть в форме, чтобы выкладываться по максимуму в каждом матче (мотивация).
Мотивация заставляет вас каждое утро вставать с постели и заниматься делом; контролировать отдельные действия, шаги и чувства, необходимые для того, чтобы добраться до пункта назначения – дописать торговое предложение, найти нового клиента или поучаствовать в конференции.
Хотя позитивную психологию по достоинству оценили в академических кругах за ее революционный потенциал в мотивации, львиная доля компаний из рейтинга Fortune 500 все еще пользуется теориями и программами поощрения и мотивации, чья неэффективность была доказана десятки лет назад. Эти устаревшие подходы исповедуют, что качество работы зависит от оклада. Считается, что люди будут работать лучше и добьются высоких результатов, если их ждет привлекательное вознаграждение или бонус. Иными словами, все якобы упирается в старые добрые деньги! Многие компании активно пользуются этим принципом, потому что он прост, измерим и его можно выразить в виде формулы. До некоторой степени он работает. Можно платить сотрудникам, побуждая их делать то, что вы хотите и когда хотите, – снова и снова. Деньги действительно мотивируют, но это не идеальный способ воздействия на работников в долгосрочной перспективе (прежде всего по банальной причине – ваш бюджет не справится с этой постоянной нагрузкой). Есть масса других факторов, которые можно учесть, если вы хотите, чтобы ваши сотрудники с радостью ходили на работу. Намного эффективнее вдохновлять людей, чтобы они делали что-то потому, что хотят этого. Вдохновение – гораздо более стойкий и действенный стимул: вдохновленные сотрудники вложатся в работу без остатка, вне зависимости от наличия или отсутствия дополнительного материального вознаграждения. Связав мотивацию с вдохновением, вы тем самым создадите условия, в которых ваша команда будет рада задействовать свои самые дорогие ресурсы (а именно: талант, энергию и эмоциональную приверженность).
Как же этого добиться?
Первую подсказку дает известная пирамида потребностей Маслоу.
Вверх по пирамиде Маслоу
Руководители могут извлечь массу информации о том, что мотивирует их самих и других людей, из знаменитой работы американского психолога Абрахама Маслоу, изданной в 1943 году. Эта теория отнюдь не устарела, сегодня она столь же актуальна, как и в середине прошлого века, и руководителям стоит помнить, как она помогает добиться стабильной мотивации. Пирамида опирается на следующий принцип: все наши действия направлены исключительно на удовлетворение наших потребностей. Иными словами, все мы повернуты на своих потребностях, ведомы своими нуждами и желаниями. Пирамида Маслоу подразделяет наши потребности на пять категорий, выстроенных в определенном порядке. Когда удовлетворяется одно желание, вслед за ним сразу же возникает другое:
• Физиологические желания: что нам нужно, чтобы выжить, то есть еда, вода, воздух, сон, кров, тепло.
• Безопасность: что нам нужно, чтобы обезопасить себя, то есть стабильное трудоустройство, безопасное место проживания, здоровье, законы, защита от опасностей, финансовая обеспеченность.
• Социальные потребности: потребность в принадлежности и любви, близости. Отношения, то есть дружба, партнерство, семья. Участие в социальном сообществе и профессиональных группах.
• Признание: потребность в том, что укрепляет самооценку, уверенность, социальное признание и достижения, например статус, власть, машина и, конечно, старые добрые деньги! Уважать людей и пользоваться уважением самому.
• Самоактуализация: святой Грааль счастья. Эта потребность высшего уровня опирается на самосознание и личностный рост, например индивидуальность, креатив, спонтанность, раскрытие личного потенциала, отсутствие предрассудков, веру и трансцендентность.
Иерархия потребностей Маслоу
Я трактую эту модель так: два нижних уровня – это мотивационные потребности. Без стабильной работы, приемлемых условий труда и достаточного количества денег для оплаты основных нужд мы вряд ли будем счастливы. Это очевидно. Однако, как только эти потребности удовлетворены, мы перестаем думать о них – они становятся нормой. Три верхних уровня пирамиды отражают наши отношения, стремления и цели личностного развития. Я называю их вдохновляющими потребностями; они рождаются не из отсутствия чего-либо, а из желания расти и развиваться как личность. Нужно внутреннее вдохновение, а не внешняя мотивация, чтобы найти смысл, добиться вовлеченности и самоактуализации.
В Китае, Индии и других быстроразвивающихся странах Востока наблюдается активное желание учиться и соперничать (как среди индивидов, так и среди компаний), потому что жители этих стран нацелены на удовлетворение своих низших потребностей. Первые две потребности Маслоу превращаются в мощные мотиваторы, когда они не удовлетворены. Люди готовы безропотно повиноваться хозяевам ради достойной оплаты, разумных условий и цивилизованного обращения. На Западе, напротив, наблюдается совершенно другая картина: «Нам есть на что жить, но мы не знаем, ради чего жить». Мы одолели большинство уровней пирамиды Маслоу, за исключением самоактуализации – этой вожделенной вершины. Самоактуализация – это квест по самосознанию и раскрытию потенциала личности, это поиск и выражение вашего жизненного призвания. В отличие от потребностей нижних уровней, эта потребность никогда не бывает удовлетворена полностью. По мере психологического развития всегда появляются новые и новые возможности для роста. Не находя точек приложения своих сил, люди теряют покой и впадают в отчаяние, даже если у них блестящая карьера, прекрасные дети и им доступны все блага цивилизации.
Крупным компаниям несложно удовлетворить фундаментальные уровни пирамиды Маслоу. Они увеличивают сотрудникам зарплату и ежегодный трудовой отпуск, улучшают условия работы, обеспечивают безопасность в договоре по трудоустройству, пенсионное обеспечение и медицинскую страховку. Многие работодатели идут дальше и поощряют социальные связи и чувство сопричастности, активизируя командную работу, создавая возможности для социальной активности сотрудников. Однако они до сих пор не в состоянии позаботиться должным образом о верхушке пирамиды. Результаты опросов удовлетворенности сотрудников всех отраслей показывают: респонденты в целом довольны тем, как работодатели удовлетворяют их материальные нужды и потребность в безопасности, однако они не получают достаточно обратной связи и признания от своих менеджеров. Без похвалы и обратной связи людям сложно развиваться и самореализовываться или чувствовать себя важной частью бизнеса. Пренебрежение и отсутствие интереса со стороны руководителей готовит почву для кризиса вовлеченности практически во всех отраслях. На этом фоне выгодно выделяются несколько специфических компаний, где вовремя поняли проблему. The Virgin Group Ричарда Брэнсона – блестящий пример бизнеса с человекоориентированной культурой, которая поощряет сотрудников трудиться над тем, что им нравится и кажется значимым, где они получают признание за качественную работу через обратную связь, новые возможности и предоставление большей самостоятельности.
Недавнее исследование, проведенное консалтинговой фирмой Bain & Company и Economist Intelligence Unit, в котором приняли участие 300 управленцев, указывает на продуктивный эффект вдохновленных и вовлеченных, а не просто удовлетворенных работников. Результаты показали, что продуктивность удовлетворенных сотрудников составила 100 пунктов, в то время как вовлеченные сотрудники набрали 144 – почти вполовину больше. Что же касается вдохновленных сотрудников, то они набрали фантастические 225 пунктов по той же шкале, намного опередив всех остальных! Эти цифры доказывают, что овладение искусством вдохновляющего лидерства действительно позволяет создать передовую компанию.
Смысл – это новые деньги
Модель Маслоу подтверждает: деньги – не главный мотиватор в нашей жизни. Как вы понимаете, если денег нет, то мы будем работать изо всех сил, чтобы получить их. Большинство из нас нуждается в определенном доходе, чтобы покупать необходимый набор продуктов и вести выбранный образ жизни, желательно с развлечениями и путешествиями! Мы ищем в деньгах безопасность (дом, еда, денежный запас на черный день) и статус (смотрите, чего мы достигли!). Одни хотят быть до неприличия богатыми, а другие просто стремятся к достатку. В этом нет ничего плохого: деньги – это индикатор жизненного успеха. Они позволяют своим обладателям наслаждаться жизнью, к примеру, избавив их от изнурительной, бессмысленной рутины или ежедневного хождения на работу. Однако после определенного уровня достатка деньги уже не влияют на нашу мотивацию и счастье.
Деньги – всего лишь средство достичь конечной цели, но не сама цель. Престиж, статус и другие осязаемые прелести, которые доказывают, что мы состоялись в профессиональном плане, приносят не более чем временное удовлетворение, но не обеспечивают мотивацией на длительный период. Иногда они даже вызывают немало мук и страданий. Многие должности часто неотделимы от стрессов и дедлайнов, и счастливчики, получившие власть и высокую зарплату, лишаются возможности вкушать радости жизни. В исследовании 2005 года, проведенном инвестиционной компанией PNC Advisors и охватившем 792 финансово состоятельных респондента, более половины сообщили, что богатство не принесло им больше счастья, а почти треть тех, чей капитал превышает $10 млн, признались, что на самом деле деньги чаще создают проблемы, чем решают их. Известный американский архитектор Фрэнк Ллойд Райт заметил, что «многие богатые люди играют роль сторожей своих состояний», то есть становятся узниками своего образа жизни и не раскрывают свой истинный потенциал, что и подтверждает исследование. В статье под названием «Темная сторона американской мечты» профессора психологии Тим Кассер и Ричард Райан утверждают: люди, чья основная цель – зарабатывать деньги, реже самореализуются и раскрывают свой потенциал.
Лучших лидеров – самых счастливых и успешных – гораздо больше мотивирует значимое дело, а не быстрые легкие деньги или новомодные технологии. Кроме того, эти люди знают: долгосрочный успех строится на том, чтобы помочь другим найти свое призвание и самореализоваться. Когда сотрудники растут как личности, они автоматически дозревают до ценных, плодотворных членов команды. Я всегда говорю, что на деньги можно купить руки и мозги людей, но не их сердца. Руководитель, не понимающий этого простого факта, обычно компенсирует неудовлетворенность членов команды финансами, то есть повышает оклад. Однако этот метод нацелен опять-таки на потребности нижнего уровня пирамиды и полностью игнорирует то, что ближе к вершине. Никто не откажется от денег (это было бы глупо!), однако недовольство все равно останется. Сотрудник, которому подняли зарплату, вряд ли в ускоренном порядке полюбит свою работу, скорее лишь перестанет ее ненавидеть.
В своей назидательной книге «Стратегия жизни» профессор Гарвардской школы бизнеса Клейтон Кристенсен предлагает вместо гонки за деньгами или престижной авторитетной должностью задать себе совершенно другие вопросы.
• Важна ли для меня эта работа?
• Даст ли мне эта работа возможность развиваться?
• Научусь ли я чему-то новому?
• Появится ли у меня возможность для признания и достижений?
• Поручат ли мне новые задачи?
Лет десять назад я рассказывал потенциальным кандидатам на собеседованиях главным образом про условия работы и гарантии, которые мы можем предложить им в Microsoft, – деньги, акции и т. д. В последние годы собеседование приняло форму более сбалансированного диалога, и я часто слышу вопрос: «Смогу ли я, работая у вас, изменить мир к лучшему?» Помимо этого, мой опыт работы с молодежью в таких некоммерческих молодежных организациях, как Junior Achievement (которая учит финансовой грамотности, принципам предпринимательства и подготовке к работе) и AIESEC (она занимается международными студенческими обменами), показывает, что нынешние двадцатилетние намного менее материалистичны, чем бэби-бумеры и поколение Y, или миллениалы (рожденные в 1980-х и 1990-х годах). Они хотят работать в компаниях, исповедующих социальные ценности и ответственность, они стремятся изменить жизнь людей. По данным исследования, проведенного Deloitte в 2014 году:
• более 70 % миллениалов ждут от работодателей направленности на социальные проблемы и миссию;
• 70 % хотят быть креативными на работе;
• Более двух третей считают, что удержать их в компании можно, только обеспечив их специализированными возможностями для развития.
Очевидно, что на сегодняшний день цель – намного более привлекательный фактор, чем прибыль. Важны также социальное общение и возможность приобретения новых рабочих навыков. Руководителям придется научиться воспитывать из молодого поколения ответственных, креативных, увлеченных и плодотворных сотрудников путем самых разнообразных вознаграждений и поощрений. Необходимо создать такие условия, чтобы миллениалы, бэби-бумеры и поколение Х комфортно работали бок о бок и каждый мог привнести в команду единомышленников свои уникальные способности.
Назад: Глава 4. Что такое «почему» (работа над личной миссией)
Дальше: Глава 6. Общая картина (как создать выигрышную культуру)
