Глава 3. Создаем суперталантливые команды

Назад: Глава 2. Аудит талантов (как раскрыть сильные стороны и стать аутентичным)

Дальше: Часть вторая. Личная миссия и абсолютное видение – план («ПОЧЕМУ»)

Если обращаться с человеком так, как он этого заслуживает, он станет хуже, но если обращаться с ним, как с человеком, каким он мог бы быть, он станет лучше.

Иоганн Вольфганг фон Гёте, немецкий писатель, государственный деятель

Раньше вы несли ответственность только за свою работу. Теперь ситуация изменилась: вы получили набор дополнительных обязанностей, главная из которых – обеспечить слаженное функционирование команды. На новой должности вы не должны забывать: успех ваших сотрудников – это ваш успех. Понятно, что ваша продуктивность по-прежнему важна (еще один аргумент, почему необходимо опираться на способности!), но добиться поставленных целей и создать конкурентное преимущество удастся только с помощью команды. Важная ремарка: оценивать достижения подчиненных необходимо вне зависимости от собственных показателей.

Сегодня «концепция команды» достигла небывалой популярности. Хотя мы до сих пор восхищаемся лидерами-героями, этакими одинокими рейнджерами, которые придумывают прекрасные идеи, тянут на себе всю компанию и появляются как раз вовремя, чтобы всех спасти, на самом деле лидерство – это процесс совместной работы над достижением общих целей. Это не одиночная игра, а командный спорт.

В этой главе мы обсудим, как внедрить концепцию развития талантов и способностей в работу команды и в процесс управления качеством.

Команды, развивающие способности
• Продуктивность команд, которые день за днем опираются в работе на свои сильные стороны, на 12,5 % выше.

• Прибыль команд, члены которых получают подтверждение востребованности своих талантов, на 8,9 % выше, а уровень текучки в таких командах на 14,9 % ниже.

• Члены продуктивных команд используют свои таланты и способности на 75 % чаще.

• Команды с высокой вовлеченностью сотрудников демонстрируют на 37 % меньше прогулов.

• Команды с высокой вовлеченностью на 12 % лучше обслуживают клиентов.

Сбалансированная команда

Как и лидеры, современные команды бывают самых разных составов и масштабов.

Как же создать слаженную, увлеченную команду?

Ответ кроется в умении подбирать людей со взаимодополняющими способностями и структурировать обязанности так, чтобы извлечь пользу из этих уникальных навыков и мнений. В мощной команде все связаны. Ваши сотрудники должны взаимодействовать друг с другом так же тесно, как футболисты на стадионе, чтобы «забивать голы» и повышать статус команды при выполнении работы. Сильные команды так же разнообразны. Футбольную сборную с 11 нападающими ждут серьезные проблемы; нужны еще полузащитники, защитники и надежный вратарь. Необходимо расставить их так, чтобы каждый делал то, что у него лучше всего получается. Вы можете нанять на работу настоящих звезд, но не факт, что вместе они станут блестящей командой, или, напротив, можете пригласить обычных специалистов, обладающих взаимодополняющими способностями, и создать из них суперкоманду, такую, как сборная Германии по футболу, ставшая открытием чемпионата мира 2002 года. Она прославилась именно своей слаженностью, эффективностью, а отнюдь не звездностью, но потом именно из нее выросли звезды. Командная синергия заключается в использовании талантов каждого для улучшения результативности, сбалансированности и жизнеспособности всей команды. Суммарный результат командной работы в этом случае превышает индивидуальный вклад игроков. В самых успешных командах два плюс два равняется пяти, а не четырем.

Как создать команду мечты? Все очень просто: каждому кирпичику найти подходящее место. Предлагаем следующие шаги.

ШАГ 1: ОБЪЕДИНИТЬ ТАЛАНТЫ ВСЕХ ЧЛЕНОВ КОМАНДЫ

Во-первых, «вожак стаи» должен понимать, что каждый из ее членов может предложить. Собрав индивидуальные данные из оценок и профилей всех членов команды, вы получите обзор коллективных талантов и слабых сторон.

Для этого существуют разные способы. Я предпочитаю пользоваться таблицей StrengthsFinder 2.0 по оценке пяти ключевых преимуществ (удобный шаблон в формате Excel можно скачать бесплатно после прохождения небольшого опроса на сайте ). Можно составить матрицу команды, карту или график для визуализации, разделив способности членов команды на разные категории или группы:

• общая компетентность (например, опыт работы в отрасли, знание рынка или конкурентов);

• конкретные функции (например, технические, финансовые, маркетинговые, административные и т. д.);

• мягкие навыки / общение (коучинг, переговоры, налаживание отношений);

• общий подход / склонности (например, стратегическое мышление, ориентация на действия, умение структурировать информацию, практичность).

Отметьте от трех до пяти явных способностей каждого сотрудника и оцените их по уровню развития компетенций в определенных областях. Приведем обобщенный пример матрицы способностей для вымышленной команды из пяти человек (схожую матрицу можно составить для любой компании, функционального отдела или проектной команды).

Матрица способностей команды

Смысл этой матрицы в том, чтобы в простой и наглядной форме отметить и осмыслить способности и склонности членов команды еще до распределения задач.

Если вы предпочитаете научный подход, можно оценить каждого члена команды по уровню компетентности или профессиональному развитию ключевых способностей. Предлагаем стандартную шкалу оценки, которая применяется в рамках многих моделей ситуационного лидерства и компетенций.

Оценка способностей

1. Низкий уровень компетенции.

2. Средний уровень компетенции.

3. Высокий / обширный уровень компетенции.

4. Всесторонне развитая компетенция.

Преимущество шкалы оценок состоит в том, что на ее основе выделяются приоритетные задачи, по которым сотрудник может внести наибольший вклад в общее дело. Она также привлекает внимание к областям с потенциалом для дополнительного тренинга и развития (например, чтобы перейти с высокого уровня компетенции (3) к всестороннему, «передовому» уровню (4)).

Собрав все данные, проанализируйте, что матрица / таблица / карта говорит о вашей команде:

• Что вы думаете о своей команде?

• Какая сфера или категория представляет собой доминирующую способность команды? Что у команды получается лучше всего с учетом этих данных?

• Каковы доминирующие способности и таланты команды? Как их использовать для достижения успеха команды?

• В чем слабые места команды? Что вас тревожит?

• Какие вы видите потенциально эффективные возможности для сотрудничества внутри команды?

В идеале такой анализ следует проводить совместно с членами команды. Отношения укрепляются, когда коллеги узнают уникальные способности и уязвимые места друг друга. Открытость и честность создают условия для преобразований в коллективе и отличных результатов в дальнейшем.

ШАГ 2: КТО ЧТО ДЕЛАЕТ?

Вот тут начинаются сложности… Вам предстоит решить, кому что поручить, чтобы повысить эффективность команды. Модель командных ролей Рэймонда Белбина – проверенный метод создания продуктивной, сбалансированной команды, позволяющий распределить работу и задачи в соответствии со способностями сотрудников и их излюбленным стилем работы. Доктор Рэймонд Белбин в течение девяти лет исследовал деятельность успешных команд и сделал свой знаменитый вывод о том, что члены команды, как правило, играют девять конкретных командных ролей. Они делятся на три категории: ориентация на действия, ориентация на людей и ориентация на идеи.

Командные роли по Белбину

Источник: Belbin Team roles, .

Разумеется, в команде не обязательно должно быть девять человек. Однако, чтобы команда раскрыла свой истинный потенциал, необходимо заполнить все девять командных ролей. Некоторые люди комфортно чувствуют себя в двух и даже трех ролях.

Командные роли Белбина – интересный инструмент, позволяющий выяснить, чего недостает вашей команде, опереться на коллективные способности, а также контролировать «допустимые слабости». Используйте эту модель, чтобы понять, в чем нуждается ваша команда, и проверить, насколько должностные обязанности каждого ее члена соответствуют его навыкам и способностям. К примеру, если в команде не хватает контролера, то, скорее всего, вам самому придется постоянно подгонять людей, чтобы они завершили работу. Отсутствует аналитик? В таком случае многие ошибки останутся незамеченными. Если коллеги слишком часто конфликтуют, необходим миротворец и / или координатор. Если же команде нужно улучшить результаты работы в целом, то ищите мотиватора, реализатора и исследователя. В разных обстоятельствах на первый план выходят разные роли. К примеру:

• новым командам нужен активный мотиватор, чтобы приступить к работе;

• конкурентная среда требует новатора с новыми идеями;

• области с высоким риском лучше поручить хорошему аналитику.

Подробнее об этом см. на .

Выберете ли вы подход Белбина или составите собственную матрицу способностей, цель одна: равномерно распределить работу, задачи и ответственность среди членов команды так, чтобы максимально (а не только в рамках их официальной должности) учесть их таланты или области, в которых они хотели бы развиваться. Здесь важен элемент индивидуализации, чтобы каждый сотрудник знал, чего от него ждут. Необходимо также постараться извлечь максимальную пользу из способностей каждого. Возможность все время делать то, что получается лучше всего, выпадает людям нечасто, однако вы можете увеличить долю, позволив сотрудникам большую часть времени работать, опираясь на сильные стороны.

Максимально усовершенствуйте работу команды. Пусть ее члены самостоятельно контролируют процессы, где могут проявить себя. К примеру, если Сандра мастерски решает чужие проблемы, поручите ей взаимодействие с клиентами, а если это невозможно, постарайтесь, чтобы она чаще занималась поддержкой клиентов. Найдите способ автоматизировать, делегировать или исключить работу, связанную со слабыми сторонами того или иного сотрудника. К примеру, если Люк склонен к стратегическому мышлению, дайте ему возможность свободно генерировать идеи и снимите с него груз задач, менее отвечающих его наклонностям.

ШАГ 3: ОПТИМАЛЬНЫЙ БАЛАНС

При грамотном исполнении наш подход поможет оптимизировать ресурсы и добиться максимальной эффективности работы за короткий период. Помните: в блестящей команде совмещаются разные стили работы, которые уравновешивают друг друга. В противном случае команда бы рассыпалась оттого, что слабые стороны сотрудников ничем не компенсируются, а даже усугубляются, а сильные хоть и множатся, словно эхо, но это умножение не дает эффекта.

Представьте себе, например, команду из одних экстравертов. Ситуация не на шутку накалится, если они начнут соперничать из-за заданий вместо того, чтобы объединить усилия. Добавьте парочку интровертов в эту взрывоопасную смесь – и динамика изменится. Команда продаж, члены которой умеют только заключать сделки, даже наполовину не будет столь эффективной, как могла бы, без специалистов по привлечению клиентов, способных заговорить с незнакомыми людьми и возбудить у них интерес к продукту или услуге. Если объединить способности сотрудников, то они превзойдут их слабости. Все, что нужно сделать, – поручить им то, что у них получается лучше всего.

Это касается и вас, руководители. Исследование Тома Рата и Барри Кончи для Gallup показало, что эффективные лидеры могут привлечь сотрудников, демонстрирующих те таланты, которыми они сами не обладают. Сплоченные и продуктивные команды отличаются способностями, которые охватывают четыре области лидерства: исполнение, влияние, строительство взаимоотношений и стратегическое мышление.

• Исполнители знают, как добиться результата. Они мастерски внедряют решения и делают все необходимое, чтобы добиться поставленной цели.

• Влиятельные люди умеют убеждать внутри и вне компании и помогают команде расширить аудиторию потребителей. Это те, кто высказывает свою позицию и вербует приверженцев.

• Строители взаимоотношений – сверхценный клей, который скрепляет команду. Личным общением и заботой они поддерживают коллективную активность на высоком уровне и формируют партнерства.

• Стратегические мыслители – это те, кто сосредотачивает внимание членов команды на общей картине. Они постоянно поглощают и анализируют информацию и помогают команде найти оптимальный путь к новым возможностям.

Командные хитрости Microsoft
Когда мне поручили управление отделом Центральной и Восточной Европы Microsoft, мою команду можно было назвать «среднестатистической» по результатам. Мы изменили подход, опираясь на принцип развития талантов и позитивную психологию, и всего через несколько лет стали самой продуктивной из всех региональных команд. Этот титул мы удерживали четыре года подряд! Никаких секретов нет. Используя StrengthsFinder и индикатор типов личности Майерс – Бриггс, я реорганизовал команду так, чтобы ярко выраженные способности и профессиональный уровень сотрудников стали соответствовать обязанностям, и сфокусировался на эффективности, а не на исправлении недостатков. Мне не пришлось нанимать много новых людей; я изменил всего 2 % ее первоначального состава, однако сумел извлечь максимальную пользу из таланта каждого человека – на принципиально ином, взаимодополняющем уровне. Быть лидером – это хорошо, но быть реформатором – еще лучше. Помогите людям раскрыть потенциал и стать такими, какие они есть!

Как вдохновляющий лидер вы подаете пример своей команде. Суть не в том, чтобы вызывать восхищение, а в том, чтобы знать свои сильные стороны и максимально их использовать. В конце концов, лидерство – это путь от «я» к «мы». Смысл заключается в том, чтобы одни члены команды взяли на себя те области, в которых их коллеги не столь успешны, и чтобы каждый делал то, что у него получается лучше всего.

К-О-М-А-Н-Д-А

«ВМЕСТЕ КАЖДЫЙ ДОСТИГНЕТ БОЛЬШЕГО»

Развиваем способности команды

Вы, вероятно, уже поняли, что лидерство, о котором мы говорим в этой книге, во многом отличается от традиционного лидерства. И главное отличие в том, что мы призываем лидеров переосмыслить свое отношение к команде и взять на себя роль координаторов, коучей, мотиваторов, а не строгих, упрямых начальников. Вдохновляющие лидеры не тратят время на микроменеджмент, контролируя каждый шаг подчиненных и указывая пальцем на ошибки. Напротив, они поддерживают сотрудников в развитии их способностей, чтобы те делали то, что любят, и любили то, что делают, и при этом совершенствовали качество работы.

Мой опыт подсказывает, что менять подход нужно постепенно. Выберите две-три области для каждого члена команды, над которыми он будет работать с помощью тренинга и коучинга. Или опробуйте этот метод как пилотную версию на небольшой проектной команде. Это даст ей шанс быстро добиться определенных результатов и настроиться на рост. План действий из предыдущей главы подкинет вам полезные идеи на старте. Если результаты испытательного «пробега» вам понравятся, можно внедрить принцип развития способностей в формальные рабочие процессы – например, такие как оценка производительности.

Важнейшую роль в раскрытии потенциала сотрудников и извлечении максимальной пользы из их талантов и способностей играет тренинг. Поиск талантов сродни поиску алмазов в темных копях, а тренинг – это способ развить их, пока они не заблестят ярче солнца. Речь идет о том, чтобы с помощью дополнительных знаний и навыков превратить способность в мощную силу. Предлагаем вам обдумать эти тщательно сформулированные определения:

• Способности – врожденные паттерны мыслей, чувств или поведения. Области талантов – как раз то, что выявляют такие инструменты самооценки, как StrengthsFinder 2.0.

• Знания состоят из фактов и усвоенных уроков.

• Навыки – это пошаговая деятельность.

Как ни печально, большинство компаний не усматривают ценности в постоянных тренингах и развитии навыков. Они регулярно тратят 50–70 % бюджета на зарплату сотрудников и при этом вкладывают менее 1 % в тренинги. Одно из величайших благ, которое вы как руководитель можете сделать для подчиненных, – предоставить им возможность упражнять и развивать таланты и тем самым стимулировать рост компании в целом. Тренинг – это инвестиция в потенциал, а не пустая трата денег. Вкладываясь в людей, вы открываете безграничные перспективы – не только для них, но и для себя самого. Чем эффективнее и незаменимее станет ваша команда, тем больше шансов улучшить бизнес. Перечислим несколько конкретных действий, которые позволят вашей команде вырасти профессионально.

ШАГ 1: ПОСТАВЬТЕ ЦЕЛИ ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ И ТРЕНИНГА

Краткосрочные цели обучения / тренинга должны быть поставлены таким образом, чтобы стимулировать способности обучающихся, а также удовлетворить их потребности профессионального развития в долгосрочной перспективе. Не ждите, когда сотрудники обратятся к вам с просьбой, – сами предложите им пройти тренинг и помогите сформулировать четкие цели. Укажите, какие способности, на ваш взгляд, позволят им оптимальным образом выполнить должностные обязанности. А также недвусмысленно дайте понять, что готовы оказать им поддержку в развитии. Если сотрудники хотят поработать над навыками публичных выступлений, умением вести переговоры, углубить IT-знания, повысить креативность и решительность, вы обязаны поощрить их. Их стремления вкупе с вашей поддержкой позволят им стать ценными членами команды.

ШАГ 2: РАЗРАБОТАЙТЕ ПЛАН РАЗВИТИЯ

В контексте целей, которые вы обсудили, обдумайте оптимальные возможности для обучения и развития сотрудников. Это могут быть любые сочетания внешних тренингов, онлайн-программ и семинаров или тренинги непосредственно на рабочем месте – метод job shadowing, ротация должностей, наставничество, стажировки, специальные проекты, практические пособия / справочники и т. д., то есть практически все, что поможет членам команды овладеть конкретными навыками и применить их.

Предположим, у Джека ярко выраженные таланты информатора (по оценке StrengthsFinder 2.0), он любит накапливать информацию и использовать ее для принятия правильных решений. Совместно обдумайте обучающие задания и обязанности, чтобы они способствовали развитию Джека и в то же время приносили пользу другим сотрудникам компании. Вот несколько советов:

• Поручите Джеку небольшой проект по разработке новой системы для хранения и поиска информации. Затем этой системой можно будет поделиться со всей командой, использовать ее в принятии решений и исследованиях.

• Чтобы развивать способности Джека как информатора, выделите ему в течение рабочего дня время на чтение специальной литературы по интересующим его вопросам.

• Выявите «профильные области», в которых Джек хотел бы совершенствоваться, и направьте его на учебный курс, чтобы помочь ему стать высококвалифицированным специалистом. Это повысит его авторитет в команде – коллеги будут обращаться к нему за информацией, поддержкой и ответами на вопросы.

Сегодня мы избалованы обилием различных тренингов и методов обучения. Мой совет: выбирайте инструмент обучения с учетом стиля преподавания и предпочтений сотрудников. Одни лучше усваивают материал на слух, другие – визуально, а третьи – на практике. Дистанционное обучение и онлайн-курсы прекрасно подходят самостоятельным, хорошо организованным ученикам. Те же, кто нуждается в практических тренировках или менеджерском опыте, больше пользы получат от ротации или делегирования дополнительных обязанностей. Некоторые крупные корпорации (такие как General Electric, Unilever) переводят молодых талантливых сотрудников из одного офиса или отделения в другие по всему миру, чтобы дать им опыт и вырастить из них успешных руководителей многофункциональных команд с разной культурой.

ШАГ 3: ПОМНИТЕ ПРО ОБРАТНУЮ СВЯЗЬ

Ваши подчиненные будут рассказывать о своей учебе. Инициатором можете быть не только вы, но и сам сотрудник или его коллеги. Важно выделить специальное время для оценки достижений обучающихся сотрудников и при необходимости своевременно внести корректировки. Обязательно отмечайте высокие результаты учеников, чтобы поддерживать в коллективе высокий уровень мотивации.

Обучение для лидера

Не только команда, но и вы тоже нуждаетесь в тренинге! Качества и способности, которые делают человека аутентичным, авторитетным руководителем, появляются не из воздуха. Семена нужно посадить и постоянно подкармливать, чтобы они пустили корни, дали ростки и, наконец, расцвели. Обучение и совершенствование лидера лучше всего проводить там, где идет основной процесс, – на рабочем месте. Это не значит, что корпоративные тренинги, чтение новых книг по менеджменту и посещение семинаров известных спикеров нужно вычеркнуть из арсенала. Все вышеперечисленное даст вам знания о таких сферах бизнеса, как бухгалтерия, маркетинг, производство и финансы. Однако лидерство заключается не только в технической осведомленности. Это умение помогать людям и вдохновлять их на грандиозные свершения – и опыт вкупе с практикой играют в этом не последнюю роль.

ПРАКТИКА ПРИВОДИТ К СОВЕРШЕНСТВУ (ПОЧТИ!)

Знания без практического применения бессмысленны. Все лидеры должны следовать примеру своих любимых спортсменов – и тренироваться, тренироваться, тренироваться! Каждый успешный спортсмен, а тем более чемпион знает: именно регулярные тренировки – необходимый и бесценный инструмент, позволяющий добиться высоких результатов. Для директоров, предпринимателей, супервайзеров и лидеров действует то же правило. Престиж руководителя опирается не на знания как таковые, а на применение этих знаний («как», а не «что»). Общеизвестно, что 70 % развития лидерских качеств – это опыт, 20 % – коучинг и всего 10 % – теория. Именно систематическое применение знаний укрепляет уверенность новичков: они видят, что способны качественно выполнять обязанности, и со временем научатся делать это еще лучше.

САМОАНАЛИЗ

Оптимальных результатов на практике можно добиться только путем постоянного анализа того, что вы делаете и зачем (см. о необходимости самопознания). Переходя от одного опыта к другому, вы формируете собственное хранилище побед, катастроф и обратной связи. Развитие лидерских талантов представляет собой процесс объективного наблюдения за своими действиями, а также корректировки подхода в соответствии со сделанными выводами. Через самооценку вы выстроите прямой и простой путь к еще более эффективному применению способностей, а также четко осознаете, что именно происходит, почему и чего ожидать.

Конечно, не нужно перегибать палку с самоанализом. Просто сформулируйте для себя лидерские цели и используйте их как краеугольный камень вашего развития. Обдумайте следующие вопросы:

• С какими целями вы собираетесь практиковать лидерские качества?

• В каком направлении вы хотите развиваться?

• Какие важные задачи вы наметили для себя и как вы намерены разрабатывать стратегии, чтобы выполнить их?

ПРИМЕРЫ ДЛЯ ПОДРАЖАНИЯ

Хотя цель этой книги – показать, как раскрыть свой максимальный потенциал, стать аутентичной версией самого себя, это не значит, что вам нечему научиться у других людей. Осознанно или нет, но каждый из нас учится на примерах. Вполне естественно перенимать привычки, плохие и хорошие, у окружающих – родителей, начальства, коллег, учителей, коучей и знаменитостей из прессы. Такое обучение часто происходит на подсознательном уровне. Вот почему так важно активно искать правильные примеры для подражания. Неподобающие привычки, приобретенные в самом начале карьеры, могут укореняться, и избавиться от них будет не так-то просто.

Разумеется, не стоит становиться клоном человека, которым вы восхищаетесь, и копировать все его слова и действия. Но нет ничего плохого в том, чтобы изучить биографии лидеров и перенять кое-что у тех, кто вам близок по духу и чья аутентичность не вызывает сомнений. Составьте список из трех человек, которыми вы восхищаетесь или которых считаете лидерами в самом высоком смысле этого слова, и обдумайте, какие качества делают их особенными (мои примеры для подражания – Будда и Билл Гейтс). Подумайте, что бы вы могли позаимствовать у этих лидеров. Наблюдайте за действиями этих лидеров, чтобы ускорить свое обучение.

Упражнение 3.1: основные примеры для подражания
1. Пример для подражания: _____

Качества: _____

Уроки / принципы: _____

2. Пример для подражания: _____

Качества: _____

Уроки / принципы: _____

3. Пример для подражания: _____

Качества: _____

Уроки / принципы: _____

Не забывайте: на негативных примерах (если коллега или руководитель ведет себя грубо или бесчестно: например, унижает подчиненного или присваивает чужие достижения) можно учиться не менее эффективно, чем на положительных. Даже самые влиятельные руководители допускают ошибки – в конце концов, они всего лишь люди. Лидерские промахи, заблуждения и просто дурные примеры предостерегут вас, чего не следует делать и каким не следует быть. Запомните эти уроки, чтобы не совершать подобного!

Коучинг: опора на таланты

За каждой хорошей спортивной командой стоит хороший тренер. Он должен быть и у каждой бизнес-команды. Сегодня ни для кого не секрет, что коучинг – одна из основных обязанностей руководителя наряду с управлением, мотивацией и стимулированием членов команды. Это особенно относится к лидерам, опирающимся на развитие талантов: их задачи на практике не так уж и отличаются от работы хорошего коуча.

Коучинг часто путают или используют как взаимозаменимое понятие c наставничеством, однако это абсолютно разные методы обучения / менеджмента. Мой хороший друг Анна Скулар, управляющий директор лондонской коучинговой компании Myeler Campbell, проводит четкое разграничение:

«Традиционное наставничество (или тренинг, или консалтинг) вкладывает в головы советы, контент, информацию. Коучинг, напротив, выводит на поверхность способности, скрытые внутри человека».

Коучинг выуживает таланты из человека и направляет его к успеху через непрерывный процесс выстраивания доверия, развития навыков и самостоятельности. Хорошие коучи воздерживаются от «распоряжений» и микроменеджмента. Вместо этого они обеспечивают сотрудников возможностями для развития собственного подхода и решения конкретных проблем и задач. Есть старая поговорка: «Скажи мне, и я забуду. Покажи, и я запомню. Дай мне сделать, и я пойму». Именно это легкое вмешательство позволяет воодушевить, освободить и раскрыть потенциал каждого члена команды и добиться первоклассных результатов. Коуч должен относиться к своим подчиненным как ко взрослым, а не к детям, не способным действовать самостоятельно; поощрять их мыслить аналитически, развивать понимание и навыки критического мышления. Это единственная возможность для ваших сотрудников расти и стать самодостаточными. Вы можете слушать, советовать, поддерживать и поощрять, но не можете взобраться на вершину вместо них!

Коучинг внедряет в вашу культуру и команду принцип развития талантов, стимулируя его распространение во всей компании. К сожалению, руководителям нелегко постоянно заниматься коучингом и поддерживать подчиненных в их начинаниях. Будучи суперзанятыми, вы часто уделяете минимум времени сотрудникам, которые хорошо справляются с работой и не создают никаких проблем. В конце концов, они ведь не домогаются вашего внимания! Тем самым вы упускаете ценные возможности общения один на один, во время которого могли бы озвучить свои ожидания и мотивировать подчиненных к дальнейшему совершенствованию. Заметно это или нет, но люди нуждаются в вашем внимании, а также помощи в развитии своих способностей. Коучинг – ваш шанс на более тесное и конструктивное сотрудничество.

МОДЕЛЬ UGROW

Чтобы коучинг принес результаты, внесите его в свое повседневное расписание. Регулярно встречайтесь с каждым членом команды, чтобы отметить его успехи, обсудить дополнительную помощь и решить назревающие проблемы, прежде чем они перерастут во что-то серьезное. Известная модель GROW, разработанная пионером коучинга производительности (и бывшим автогонщиком) Джоном Уитмором, представляет собой краткую схему для сбалансированных сессий по коучингу. Я предпочитаю использовать свой вариант модели под названием UGROW, где U означает uniqueness, уникальность (то есть ваша личная уникальность / аутентичность). Она создает фундамент для персонализированного коучинга, основанного на развитии талантов, который в остальном следует традиционной структуре GROW: цель (goal), реальность (reality), варианты (options) и «что дальше?», или воля (what’s next? (will)).

1. Уникальность: кто вы? (Что делает вас уникальным и составляет смысл вашей жизни.)

К сожалению, люди порой пытаются планировать жизнь и решать проблемы, не задумываясь о своей уникальности. Между тем она аутентична и вдохновляет больше всего. Этот первый этап процесса UGROW помогает сотруднику провести честную, непредвзятую оценку себя самого и своей цели в жизни.

Звучит устрашающе? Нелегко заглянуть в себя и осмыслить, почему мы принимаем те или иные решения, но это самое ценное, что можно сделать, чтобы внести ясность в свою жизнь. Вера в свою уникальность – отправная точка для раскрытия истинного потенциала и поиска смысла в том, что мы делаем. Вопросы по личной уникальности крайне эффективны при условии искренности ответов. Итак, предлагаю вам обдумать ответы на следующие вопросы:

• Сильные стороны. В чем ваши основные таланты и навыки (например, люди / идеи / компьютеры / информация / вещи / цифры / дети)? Что говорят окружающие о ваших способностях (например, прирожденный торговец / лидер / воспитатель / «строитель» отношений / творческая личность)? Как вы используете свои способности для решения проблем и преодоления трудностей? Какие таланты вам нравится применять больше всего? Какие навыки вы предпочли бы не использовать каждый день?

• Ценности. Что вам дороже всего (например, честность, командная работа, достижения, обучение, оптимизм, стабильность, дисциплина, рост, щедрость)? Чем вы руководствуетесь, принимая решения? Следуете ли вы своим ценностям в конкретной ситуации? Всегда ли вы подтверждаете свои ценности делами?

• Увлечения. Что вас волнует и воодушевляет? Какой работой и хобби вы увлечены больше всего? Что это говорит о вас? Когда время для вас летит незаметно?

• Цель / вклад. Как ваши ответы на предыдущие вопросы характеризуют вас? С учетом своих способностей, ценностей и увлечений чем вы можете помочь другим (в команде, компании или обществе в целом)? Что вы можете изменить в мире?

2. Цель: к какому результату вы стремитесь? (Чего вы хотите достичь?)

Основной упор делается на личную уникальность каждого сотрудника, поэтому далее необходимо определить, в каком направлении движутся члены команды. Ваша цель – помочь им сформулировать для себя, чего они ждут от этой сессии и какую цель ставят. Структурируйте каждое желаемое изменение как конкретную, измеримую цель и помогайте сотрудникам ставить перед собой эти цели, опираясь на ключевые компетенции и способности. Перечислим несколько актуальных вопросов:

• Что представляет собой успех применительно к этой цели?

• По каким параметрам вы (мы) будете (будем) оценивать ваш успех?

• Какую пользу достижение этой цели принесет вам и команде?

• Какие таланты / способности вы собираетесь использовать?

• Насколько интересна вам эта цель? (Этот вопрос отражает настрой и мотивацию, которые, как правило, связаны с возможностью применить таланты и заниматься тем, что действительно увлекает.)

• Уверены ли вы, что достигнете цели? (Показывает наличие необходимых навыков.)

• Связана ли эта цель с тем, что важно для вас? (В постановке цели необходимо учитывать ценности сотрудника.)

• Вписывается ли эта цель в ваши профессиональные стремления в целом? Вписывается ли она в профессиональные стремления команды?

3. Реальность: насколько вы близки к своей цели? (Оцениваем текущее положение дел, актуальный опыт и будущие тенденции.)

Следующий этап призывает сотрудников обдумать свое сегодняшнее положение – поведение, достижения и т. д. Уделите этому этапу достаточно времени, чтобы докопаться до сути, а также сформулировать и проанализировать ключевые факты. Предложите конкретные примеры обратной связи, если они есть, и подумайте, нет ли препятствий для дальнейшего развития. Четко нарисовав всю картину, вы удивитесь, как легко появятся идеи о том, куда двигаться дальше. Перечислим несколько вопросов:

• Чего вы достигли на данный момент в продвижении к поставленной цели?

• Какие конкретные действия вы предпринимали?

• Какие способности / таланты вы задействовали?

• Как это повлияло на вас и вашу команду?

• Если идеальная ситуация – это 10 (то есть достижение цели), на какой отметке вы находитесь сейчас?

• Что поможет вам двигаться дальше?

• Перечислите основные препятствия / ограничения на пути к цели.

4. Варианты: что можно сделать, чтобы приблизиться к цели? (Новые идеи для достижения поставленной задачи.)

Следующий шаг – обсудить варианты дальнейших действий. Предлагайте свои идеи аккуратно, помогайте сотрудникам сформулировать и скорректировать решения с учетом плюсов и минусов каждого из них. Используйте открытые вопросы наподобие представленных ниже, чтобы максимально расширить зону поиска подходящих вариантов:

• Какие возможности на данный момент вы видите?

• Что еще можно сделать? (Повторите этот вопрос, чтобы стимулировать появление большего числа идей.)

• Что сработало в прошлом?

• Что сработало в схожих ситуациях?

• Какие способности или таланты вы можете задействовать?

• Если бы вы обладали безграничными ресурсами (бюджет, люди, инструменты и т. д.), что бы вы сделали?

• Что поможет вам в данной ситуации?

• Нужны ли вам мои предложения и рекомендации?

5. Что дальше? Как вы будете действовать? (Конкретный план действий.)

Последний шаг – наметить план работы, исходя из вариантов, отобранных на предыдущем этапе. Не забывайте: вам нужно, чтобы люди были заинтересованы в совершенствовании результатов. Уделите время планированию – это усиливает мотивацию. Разработайте стратегии преодоления потенциальных препятствий и обсудите потребность в поддержке и помощи. Перечислим несколько вопросов:

• Какие из этих вариантов вы хотели бы выбрать?

• Как вы собираетесь действовать?

• Каким станет первый шаг?

• Способствует ли он достижению цели?

• Что еще вы можете сделать?

• Когда вы сможете это сделать?

• Насколько вы уверены в результате?

• Насколько вам интересно заниматься этим?

• Как бы вы могли поддержать свою мотивацию?

• С кем вы обсудите это? Кто еще должен знать о ваших планах?

• Какая помощь / поддержка вам понадобится?

• С какой периодичностью вы будете оценивать результаты работы? Каждый день, неделю, месяц?

Модель UGROW замечательна тем, что ее можно применить к самым разным ситуациям и проблемам – даже к тем, над которыми команда уже давно и безуспешно бьется, а также использовать для мотивации людей к более высоким целям и достижениям, корректировки курса, решения проблемы дефицита талантов и устранения препятствия к достижению высоких результатов. Обратная связь и коучинг должны стать своеобразной скорой помощью для выявления и пресечения любых неприятных ситуаций, пока они не переросли в катастрофу. Как руководитель, вы обязаны создать условия, при которых каждый сотрудник вносит свою лепту в успех команды, а малейшее снижение эффективности работы корректируется в кратчайшие сроки. Если тащить за собой пассивных, незаинтересованных или проблематичных «пассажиров», можно навредить моральному духу команды и хуже того – со временем породить враждебность и неприязнь. Низкое качество работы сродни заразной болезни. Чем дольше ее не лечить, тем больше людей пострадает.

БОЛЬШОЙ И СТРАШНЫЙ НЕДОСТАТОК

Как вы знаете (или непременно узнаете) на собственном опыте, большинство проблем с качеством работы возникает из-за того, что человек работает в своей слабой области, которая тормозит его, подавляет и, как правило, повергает в уныние. Позвольте пояснить: принцип развития способностей и талантов не игнорирует слабые места. Недостатки, которые не относятся к работе или результативности, безобидны; это просто «не-таланты», и, как правило, на них можно закрыть глаза. Но недостаток, который значительно влияет на качество работы сотрудника, – совершенно другая тема. Повторяющиеся проблемы указывают на безоговорочную необходимость рассматривать их как серьезные недостатки. К примеру, если коллега раз за разом после неоднократных замечаний и рекомендаций допускает слишком много ошибок или негативно относится к вам и коллегам, то пора вмешаться и найти причину. Перечислим негативные результаты, на которые следует обратить внимание:

• Поведение / действия: низкая продуктивность; частые ошибки; низкое качество работы; опоздания; неорганизованность; прогулы; необоснованное использование электронной почты и интернета; перекладывание своих задач на чужие плечи; отсутствие в офисе на рабочем месте дольше, чем позволительно; отлынивание от некоторых поручений; несоблюдение дедлайнов.

• Отношение: негативное отношение к коллегам; безынициативность; частые жалобы; обвинения в адрес других; склонность спорить; безразличие к работе; отсутствие энтузиазма; нежелание работать в команде; склонность создавать вокруг себя элитарную группу и не допускать туда других коллег; сплетни; нежелание сотрудничать; чрезмерная замкнутость, отстраненность; непризнание субординации.

Воспользуйтесь коучингом, чтобы выявить слабость и обсудить ее воздействие, что называется, прямым текстом. Задайте следующие вопросы:

• Почему именно этот недостаток (эта слабость) стал (стала) таким тяжелым испытанием для человека?

• Как именно эта слабость влияет на его работу?

• Представляет ли этот недостаток собой опасность для его работы и для компании в целом?

• Насколько этот недостаток деструктивен?

• Замечают ли его другие члены команды? Влияет ли он на их работу?

• Приносит ли он убытки вашей компании?

• Создает ли он напряжение в межличностном общении?

• Теряет ли из-за него компания реальных и потенциальных клиентов?

Если этот недостаток вредит качеству работы (сотрудника, команды и компании), таланты человека не имеют значения. Ему наверняка будет тяжело работать эффективно, если не решить проблему. К примеру, менеджер, не проявляющий эмпатии и не умеющий слушать, может серьезно испортить отношения с командой. Тот факт, что он блестящий организатор и мастер делегирования, блекнет перед лицом его вопиющей неспособности строить доверительные, уважительные отношения с членами команды, которые считают его высокомерным и бесчувственным. Долгосрочное воздействие такого недостатка приведет к печальным последствиям.

КАК НЕ ПЕРЕУСЕРДСТВОВАТЬ С ТАЛАНТАМИ

Хотите верьте, хотите нет, но иногда проблемы с производительностью вызываются… способностями и талантами!

Способности, которыми пользуются слишком интенсивно или в неверном контексте, легко превращаются в недостатки. Должен признать, что многие годы я чрезмерно демонстрировал свой талант лидера и активатора. Я стал казаться людям слишком требовательным, нетерпеливым и напористым и столкнулся с выгоранием (в своем неумолимом стремлении добиваться целей я превратился в трудоголика). Хотя сложно устоять перед желанием удвоить способности, которые помогли вам добиться успеха, важно поразмыслить над их ограничением, если они начинают вредить. Больше – не всегда лучше.

Способности становятся проблемой, когда ими злоупотребляют. Ваши таланты – лучший показатель того, как вы должны действовать, но другим людям тоже надо позволить применять свои сильные стороны так, как они сами считают нужным. Считая свои таланты истиной в последней инстанции («Вот как я добиваюсь оптимального результата, поэтому все мы будем работать только так и никак иначе!»), вы игнорируете другие, возможно, более эффективные альтернативы и губите отношения с людьми. В результате получается ограниченное видение и тенденциозное лидерство: если один талант доминирует и подавляет все вокруг, то он превращается во зло. Джоэл Джей, который занимается коучингом управленцев, утверждает: «Ваши сильные стороны улучшают эффективность вашей работы. Но это не показатель того, что весь мир должен действовать только так». Если вы подозреваете, что один из членов команды переусердствовал, помогите ему проанализировать ситуацию.

СТРАТЕГИИ ЛИКВИДАЦИИ АВАРИЙНЫХ СИТУАЦИЙ

Итак, что нужно делать, если человеку тяжело осмыслить конкретное задание / навык, если его отношение к работе ниже нормы или если вообще все валится из рук? Есть три варианта: научиться, изменить область деятельности или уйти.

1. Научиться. Иногда к низким результатам работы приводит отсутствие знаний или навыков, а не способностей. Сотрудник, который обладает лишь 25 % знаний и навыков, требуемых для выполнения работы, не достигнет оптимальных результатов, и это уже не зависит от его желаний и мотивации. Решение простое: помогите ему получить необходимые знания и навыки. Это может быть как фактическая информация, например характеристики продукции или технология работы, так и тренировка технических навыков.

Если слабая сторона сотрудника налицо, подскажите ему, как превратить недостаток в приемлемую компетенцию. Некоторые навыки, такие как умение слушать и общаться, необходимы на любой должности, а тем более руководящей. Их отсутствие подвергает риску всю работу. Рассмотрите разные варианты тренингов и развития, например формальные курсы и программы, эмпирическое обучение или помощь наставника. Не старайтесь прыгнуть выше головы и не тратьте слишком много времени; ваша цель – помочь сотруднику довести некий навык до «достаточно хорошего» уровня, нивелировать недостаток, чтобы он не оказывал столь негативного влияния на качество работы.

Обучение – отличная стратегия, позволяющая справиться с негативным проявлением талантов. Коучинг и наставничество помогли мне ослабить чрезмерный акцент на мои лидерские и активаторские способности и свести их до уровня, которого требует ситуация. Возможно, стоит найти стороннего коуча или наставника, который применяет подход, основанный на развитии способностей, к примеру, на определенный срок (обычно это шесть месяцев). Другой вариант: найти наставника внутри компании, который стал бы примером для подражания и помог бы проанализировать разные решения, нацеленные на преобразование недостатков. Хорошие наставники склонны к методам коучинга, они помогают члену команды думать самостоятельно и разработать собственный план действий, но при этом делятся опытом и мудростью.

2. Изменить сферу деятельности. Обучение не помогает? В таком случае предлагаю вам методики, позволяющие по-другому расставить акценты:

• Перестать этим заниматься. Можно ли избавить сотрудника от конкретной задачи? Если ему разрешат вычеркнуть ее из списка дел без каких-либо негативных последствий, то проблема решена! Более того, он сможет уделить больше времени своим способностям.

• Изменить должностные обязанности. Можете ли вы реорганизовать работу сотрудника таким образом, чтобы сократить необходимость применять те навыки, которые оставляют желать лучшего? Иногда для этого достаточно внести коррективы в должностную инструкцию или поручить данное задание другому сотруднику.

• Разработать систему поддержки. Помогите коллеге разработать креативные пути обхода слабых мест. Если он неорганизован, обеспечьте его инструментами и ресурсами по управлению задачами (например, визуальными мобильными приложениями, такими как DropTask). Если сотрудник испытывает трудности с концентрацией, предложите ему гибкий график работы: к примеру, короткие периоды сосредоточенной деятельности вперемежку с регулярными перерывами.

• Использовать сильные стороны, чтобы компенсировать недостатки. Предложите члену команды использовать один или несколько талантов, чтобы компенсировать слабые места. Сфокусируйтесь на результате, а не на процессе; и подумайте, какие способности помогут достичь его.

• Найти партнера с компенсирующими навыками. Найдите человека, который с радостью выполнит данную задачу, и заручитесь его помощью. К примеру, креативный активист будет с удовольствием сотрудничать с тем, кто предпочитает логический, систематический подход к проблемам для поиска более сбалансированного решения. При необходимости можно им разрешить поменяться задачами, чтобы компенсировать слабые стороны одного талантами другого.

• Помощь команды. Проанализировав таланты и способности членов команды, можно поручить так называемую проблемную задачу другому члену команды, который силен в данной области. Цель – распределить рабочие задачи команды и управлять ими так, чтобы максимально увеличить возможности каждого сотрудника опираться на свои таланты и при этом свести к минимуму необходимость работать в слабых сферах.

• Перераспределить на другую работу. Возможно, ваш сотрудник занимается не той работой? В таком случае переведите его на другую должность, которая больше соответствует его способностям / навыкам и больше ему подходит в долгосрочной перспективе. Если необходимо, переведите его в другой отдел компании.

Эти стратегии не идеальны, однако чаще всего они приносят пользу.

3. Уйти. К сожалению, иногда нам, руководителям, приходится принимать тяжелые решения и справляться с их последствиями. Если ваш коллега не смог улучшить результаты работы даже после применения перечисленных выше стратегий (такое бывает, хоть и крайне редко), то придется признать: вы допустили ошибку, взяв его на работу, и вам пора расстаться. Факты не врут. Не игнорируйте проблему и не упорствуйте в попытках усовершенствовать человека. Обычно это пустая трата времени, которая к тому же деморализует остальных. Не устраивайте публичных казней с целью припугнуть других членов команды. Это не только унизительно для «жертвы», но и внушает остальным сотрудникам страх, что следующим «мучеником» может стать любой из них. Иногда люди просто не вписываются в стиль работы компании, и их нужно отпустить: в других условиях они раскроют свой потенциал и будут работать продуктивно. И не стоит ходить вокруг да около: если вы приняли решение уволить человека, не тяните, но действуйте честно и не будьте жестоки.

Назад: Глава 2. Аудит талантов (как раскрыть сильные стороны и стать аутентичным)

Дальше: Часть вторая. Личная миссия и абсолютное видение – план («ПОЧЕМУ»)