Томас Шеллинг – “запоздалый” нобелевский лауреат. Он получил свою премию в 2005 году за The Strategy of Conflict, написанную за сорок пять лет до этого и принесшую ему мировую славу. Едва выйдя в свет, книга стала не просто настольной у лидеров мировых держав и министров иностранных дел (для них она и была написана), но и стандартным учебником по разным дисциплинам – от международных отношений до корпоративного менеджмента.

The Strategy of Conflict сделалась настоящим бестселлером. Абстрактные рассуждения о структурных вопросах внешней политики перемежались цитатами из действующих глав государств, а изящные теоретические концепции иллюстрировались занимательными примерами – чего стоит один из них, с двумя грузовиками, груженными динамитом, пытающимися разъехаться на узкой дороге. Одновременно эта книга, совершенно практическая по замыслу, дала старт огромному количеству экономических теорий.

До Шеллинга экономисты, которые занимались теорией конфликтов и кооперации, в основном работали над нормативными вопросами. Например, как можно определить “справедливую долю” каждого участника в дележе какого-нибудь приза? Шеллинг задался вопросом, как торг и переговоры происходят в реальном мире.

Выяснилось, что такие, казалось бы, понятные всем стратегии, как шантаж и блеф, на практике требуют очень тонкого анализа. Помните, Рональд Коуз, другой нобелевский лауреат, тоже интересовался проблемами “шантажа”? Его тогда интересовала точка отсчета. Кто на что имеет право: жертва имеет право на всю информацию о себе и шантажист должен быть наказан? Или шантажист имеет право публиковать все, что ему вздумается, а жертва должна платить, если хочет, чтобы какая-то информация осталась тайной?

Шеллинг занялся совсем другими вопросами: что такое шантаж и что такое блеф как стратегическое взаимодействие? Ясно, например, что генерал, приказывающий сжечь мосты позади своей армии, не просто поднимает боевой дух солдат – он демонстрирует противнику готовность драться не на жизнь, а на смерть. Иначе говоря, вопреки примитивному “здравому смыслу” можно получить стратегическое преимущество, сократив количество доступных действий. В данном случае генерал отказывается от возможности отступить, если бой будет складываться неудачно. С одной стороны, он ограничивает собственную свободу маневра, с другой – получает преимущество, демонстрируя противнику, что его армия, выдвигаясь вперед, не блефует, а собирается идти до конца.

В книге Arms and Influence 1966 года, которая развивала заложенные в The Strategy of Conflict идеи^[23], Шеллинг приводит в пример ситуацию из переговоров российского лидера Никиты Хрущева с американским посланником Авереллом Гарриманом. Речь шла о возможном использовании американских танков в конфликте вокруг Западного Берлина. Хрущев сказал: “Если вы хотите войны, вы ее получите – но это будет ваша война. Наши ракеты полетят автоматически”. Казалось бы, советский лидер сузил собственный арсенал ответов на действия противника, но, в точном соответствии с теорией Шеллинга, он в результате этого сужения получил стратегическое преимущество. Раз ракеты полетят автоматически, у американских генералов не будет возможности строить свой расчет на том, что после их хода – в изменившейся ситуации – противнику может оказаться выгодно отступить. Без этого не получилось бы ядерного сдерживания: одна сторона могла бы нанести удар, рассчитывая на то, что второй стороне, после того как удар уже будет нанесен, отвечать окажется невыгодно. А сколько отдельных эпизодов шантажа и блефа произошло во время одного только Карибского кризиса – и не перечесть.

Примеры с генералом и мостами, с Хрущевым и ракетами позволили Шеллингу показать, что информированность сторон играет ключевую роль в стратегическом взаимодействии. Если противник не узнает, что генерал сжег мосты, то это действие резко потеряет в силе, потому что противник может начать наступление, думая, что мосты целы и войска генерала могут отступить. Можно и продолжить это рассуждение. Если враг узнает, что мосты сожжены, ему будет выгодно притвориться, что он об этом не знает. В свою очередь, генералу выгодно вести себя так, будто он уверен, что противник знает о его поступке и т. д.

Шеллинг – один из тех нобелевских лауреатов, чья сила была вовсе не в умении строить сложные формальные модели или проводить хитроумные статистические вычисления. После окончания Беркли и аспирантуры в Гарварде он работал в государственных учреждениях, консультировал бизнесменов и правительство. На такой работе требуются прежде всего ясность идей и прозрачность аргументации. Сама мысль о том, что правительства и корпорации вовлечены в стратегическое взаимодействие – “большую игру”, в которой результат зависит не только от сделанных ходов, но и от тех, которые только могли бы быть сделаны, была революционной.

Шеллинг создал полноценную теорию стратегического взаимодействия, которую в математике и экономике чаще называют теорией игр, при этом он использовал минимальный математический аппарат. Часть этого аппарата появилась только через десять лет в работах Райнхарда Зелтена и Джона Харсаньи, а получили они Нобелевскую премию на десять лет раньше, чем Шеллинг. Третьим лауреатом в 1994 году стал создатель формальной концепции стратегического равновесия Джон Нэш, выдающийся математик и экономист, главный герой фильма “Игры разума”. Однако самый большой вклад в формализацию идей Шеллинга внес Роберт Ауманн.

В аспирантуре Массачусетского технологического института, где Роберт Ауманн занимался не экономикой, а чистой математикой, он познакомился с Джоном Нэшем, который и заинтересовал его теорией игр – в то время лишь зарождающейся дисциплиной. Тогда никто не мог представить, что через несколько десятилетий теория игр станет обязательным инструментом в арсенале любого экономиста, а соответствующий курс будет читаться на всех экономических факультетах мира.

Работы Шеллинга в начале 1960-х позволили взглянуть на стратегии мировых держав свежим взглядом, но к 1970-м появились новые вопросы. Ни одна из сторон не была заинтересована в ядерном конфликте, но в то же время каждая хотела добиться максимума уступок от другой. Напряженность держалась десятилетиями, а любая неосторожность могла привести к катастрофе. Неудивительно, что политики консультировались у специалистов по теории игр. Именно в тот период возникла теория повторяющихся взаимодействий, решающий вклад в которую внес Роберт Ауманн. Основной результат этой теории, известный в экономической науке как “народная теорема”, состоит в том, что при повторяющихся взаимодействиях стороны могут воздерживаться от действий, сулящих им краткосрочную выгоду за счет долгосрочных потерь.

“Народная теорема”, после того как она была сформулирована, перестала производить впечатление на профессиональных математиков – им результат кажется тривиальным. Однако придумать эту теорему, предложить формальное описание конфликта, которое можно использовать и в научной дискуссии, и на практике, построить модель, которая позволит отсечь несущественное и выделить движущие механизмы конфликта, было отнюдь не просто.

То же относится и к другой фундаментальной идее, предложенной Ауманном, – концепции “общего знания”. Она наконец позволила дать общий, структурный ответ на вопрос, как анализировать ситуации типа “я знаю, что он знает, что я знаю, что…”. Эту концепцию можно проиллюстрировать на примере истории о трех барышнях – назовем их Анна, Бетти и Вероника, – едущих в поезде по викторианской Англии. У всех трех лица вымазаны сажей из паровозной трубы, но зеркала поблизости нет и каждая видит лишь двух других и смеется над грязнулями. Каждая из них считает, что сама-то она – чистая!

В купе заходит проводник и между прочим сообщает им следующую новость: “Среди вас есть девушка, у которой нос в саже”. Проходит пара минут, и вдруг самая умная из них, скажем Анна, перестает смеяться, понимая, что и у нее лицо испачкано. Разве не удивительно? Должно быть удивительно – кажется, что проводник не сообщил девушкам никакой новой информации. Каждая из них и так знала, что в купе есть девушка с испачканным носом: она же видит перед собой даже не один, а два таких носа!

Оказывается, новая информация к девушкам все-таки поступает. Теперь каждая из них знает не только то, что в купе есть девушка с испачканным лицом, но и то, что две другие знают, что она это знает. Услышав слова проводника, Анна рассуждает так: “Если бы у меня не было испачкано лицо, то Бетти, видя смеющуюся Веронику, догадалась бы, что та смеется над ней, потому что, видя мое чистое лицо и лицо Бетти, Вероника считает, что у нее лицо чистое. Тогда Бетти сама перестала бы смеяться, но она не перестает, а значит, у меня тоже лицо в саже”. То есть все-таки проводник сообщил Анне новую информацию. После его слов Анна знает, что две ее подружки тоже слышали те же самые слова, и рассуждает, опираясь на эту ставшую “общей” информацию.

Помните пример с генералом и его противником у Шеллинга? Общее знание – информация, о доступности которой для всех известно всем участникам. В примере с барышнями Анна в своих рассуждениях опиралась не только на то, что Вероника смеется, но и на то, что Бетти знает, что Вероника смеется. Казалось бы, ничего сложного, однако разработка такого подхода, который позволял бы анализировать конфликты и кооперацию в самых разных ситуациях, была когда-то настоящим прорывом.

В жизни каждый из участников взаимодействия, как правило, обладает неполной информацией о возможностях других участников. Компания может не знать точно параметры технологии, доступной конкуренту, а государства обладают лишь приблизительными сведениями о численности и вооружении иностранных армий. Тем более неизвестно, насколько упрям или, наоборот, гибок СЕО компании-конкурента или насколько долго готово терпеть лишения ради продолжения войны население страны-противника. Некоторые параметры взаимодействия известны всем сторонам, а также известно, что эти параметры всем известны и т. д. Принимая решения, каждая из сторон должна учитывать не только имеющуюся у нее самой информацию, но и то, доступна ли эта информация другим сторонам, а также насколько другие стороны осведомлены о доступности этой информации друг для друга…