Книга: Сила упрощения
Назад: [Часть 2] Как упрощать
Дальше: [Глава 9] Как проводить принципиальные упрощения
[Глава 8]
К какому типу упростителей отнести вас
Современная промышленность никогда не рассматривает и не трактует существующую форму производственного процесса как окончательную. Поэтому ее технический базис революционен.Карл Маркс
Кем быть – ценоупростителем или принципиальным упростителем? Вот четыре вопроса, которые помогут вам решить, кем вам лучше стать.
1. К чему подход вашей компании (ее политика и корпоративная культура) располагает больше – к ценоупрощению или к принципиальным упрощениям?
2. Не занимает ли уже одну или обе этих целевых позиции кто-то из конкурентов?
3. Видите ли вы решение для выхода на какую-либо из этих позиций?
4. Есть ли в вашей компании люди, обладающие необходимыми компетенциями для воплощения избранной стратегии? А если нет, то знаете ли вы как и где их набрать?
Интерактивная версия этого теста, которую можно найти на сайте www.SIMPLIFYforCEOs.com, поможет вам определить, какая из двух стратегий упрощения больше подходит вашей организации.
Тест на подходы
Попробуйте пройти тест, который представлен ниже. Старайтесь отвечать быстро, не вдаваясь в долгие раздумья. Ответ надо расположить на шкале значений от 0 до 10, расположенной под каждым из вопросов. Отмечайте крестиком текущее положение своей компании. В большинстве случаев ответом будет категорическое «да» или «нет», и тогда, по возможности, ставьте либо «10», либо «0». Размещайте ответ на середине шкалы только в случае, если он не вполне однозначен.
Обратите внимание, что ответ «да» иногда располагается в левой, а иногда – в правой части шкалы. Можете ставить крестики непосредственно на страницах книги, и тогда ваши ответы будут постоянно под рукой, но если не хотите портить книгу, просто скопируйте страницы с тестом.
1. Считаете ли вы возможным для вашей компании или для ее конкурентов сокращение издержек и отпускных цен на более чем 50%?
А. Да.
Б. Нет.
2. Если бы можно было начать с чистого листа, что кажется вам более интересным?
А. Создать продукт или услугу, которыми приятно пользоваться.
Б. Сделать их максимально простыми, чтобы иметь возможность существенно уменьшить цену.
3. Какова операционная рентабельность в вашем бизнесе (то есть прибыль до уплаты налогов и процентов по отношению к валовому доходу)?
А. Более 25%.
Б. 11–25%.
В. 10% и менее (в том числе убыточность).
4. Являются ли сейчас ваши издержки и цены самыми низкими по сравнению с остальными участниками рынка?
А. Нет.
Б. Да.
5. Инвестирует ли ваша компания в новейшие системы, позволяющие ускорить потоки товаров или услуг одновременно со снижением затрат?
А. Нет.
Б. Да.
6. Что, по вашему мнению, важнее – операционная рентабельность компании или доходность инвестированных средств?
А. Операционная рентабельность.
Б. Доходность инвестированных средств.
7. Каков ваш горизонт планирования при принятии решения о серьезных капитальных вложениях?
А. 1–5 лет.
Б. 6–10 лет.
В. Более 10 лет.
8. Насколько важен для вашей компании рост выручки?
А. Важен.
Б. Критически важен.
9. Основатель вашей компании был (или есть):
А. Визионером, помешанном на «безумно прекрасных» товарах или услугах, которыми приятно пользоваться и которые предназначены для решения проблем потребителя.
Б. Бережливым, считавшим каждую копейку.
10. Корпоративная культура вашей компании это:
А. Меритократия: 5% сотрудников на самом верху решают всё.
Б. Равноправие: например, все работают в одинаковых помещениях, упор делается на коллективную работу, нет закрепленных парковочных мест для руководства.
11. Ваша компания считает, что простота нужна в основном для:
А. Улучшения качества товаров/услуг.
Б. Удешевления товаров/услуг.
12. Важно ли вашей компании, чтобы потребителю было просто использовать товары/услуги, не имея представления о том, насколько сложно они устроены?
А. Да.
Б. Нет.
13. Важны ли для вашей компании полезность, удобство и внешний вид (эмоциональная привлекательность) товаров/услуг?
А. Да.
Б. Нет.
14. Является ли цена товара или услуги самым главным?
А. Нет.
Б. Да.
15. Что для компании важнее: быть лидером рынка в целом или быть лидером в премиальном, более дорогом его сегменте?
А. Быть лидером в премиальном сегменте.
Б. Быть лидером рынка в целом.
16. Что вы считаете более важным – инвестиции в людей или инвестиции в систему производства и поставки продукции потребителю?
А. Инвестиции в людей.
Б. Инвестиции в системы, обеспечивающие устойчивое взаимодействие с потребителем и снижение затрат.
17. Насколько важны для вашей компании постоянные и упорные инновации?
А. Критически важны.
Б. Важнее с самого начала правильно выстроить систему ведения дел, а затем постепенно совершенствовать ее.
18. Что важнее для вашей компании?
А. Развитие новых проектов.
Б. Обеспечение безупречной работы существующей системы.
19. Что считается более важным в вашей компании – постоянное обсуждение возможных перемен или точное бесперебойное выполнение элементарных операций?
А. Обсуждение перемен.
Б. Точное бесперебойное выполнение.
20. Какому из этих описаний лучше соответствует ваша компания?
А. Динамичная и раскованная.
Б. Дисциплинированная и предсказуемая.
21. Насколько в вашей компании поощряется риск?
А. Большие риски в порядке вещей, даже если они не окупаются.
Б. Приемлемы только умеренные риски.
22. Ваша компания нацелена на то, чтобы:
А. Поражать потребителя чем-то новым.
Б. Ежедневно впечатлять потребителя ценовыми предложениями.
23. Что важнее:
А. Создать товар или услугу.
Б. Создать систему бизнеса, на которой строятся производство и поставка продукции или услуг потребителю.
24. Является ли задачей вашего бизнеса предоставление «универсального» товара, одинакового всегда и везде?
А. Да.
Б. Нет.
25. Насколько высок уровень непроизводственных затрат (административные и общехозяйственные расходы, маркетинг, разработки, исследования и т. п.) вашей организации?
А. Высок.
Б. Невысок.
Оценка результата
Сложите баллы за все двадцать пять вопросов. Минимальный результат – 0 баллов, максимальный – 250 баллов.
Вы наверняка поняли, что шкала под каждым из вопросов устроена так, чтобы левая ее часть отражала типичный ответ принципиального упростителя, а правая – ценоупростителя. Возможно, вы уже увидели наилучшую стратегию для вашей организации.
Чтобы уточнить оценку, результат нужно интерпретировать следующим образом:
0–30 вашей организации прекрасно подходят принципиальные упрощения и совершенно не подходит ценоупрощение;
31–50 ваша организация неплохо приспособлена для принципиальных упрощений, но не для ценоупрощения;
51–99 налицо некоторый крен в сторону принципиальных упрощений. Если ваша организация намерена ими заниматься, ей следует изменить свою политику. Ценоупрощение скорее всего не стоит рассматривать;
100–150 нет существенного интереса ни к одной из форм упрощения. Это тревожный сигнал – по всей вероятности, вашей организации не подойдет ни одна из стратегий;
151–199 налицо легкий крен в сторону ценоупрощения. Если ваша организация намерена им заниматься, ей следует изменить свою политику. Принципиальные упрощения скорее всего не стоит рассматривать;
200–219 ваша организации неплохо приспособлена для ценоупрощения, но не для принципиальных упрощений;
220–250 вашей организации прекрасно подходит ценоупрощение и совершенно не подходят принципиальные упрощения.
Тестирование на нишу
Бизнес-стратегии (особенно когда их создают на основе примеров, о которых рассказывали в бизнес-школе) всегда опираются на собственный опыт и часто продуманы лишь в самых общих чертах. Это напоминает старый добрый триллер, где сразу понятна разница между хорошими и плохими парнями: хорошие всегда попадают в самые ужасные передряги, но твердо знают, что им делать, и в конечном итоге оказываются победителями.
Но бизнес устроен не так. Хорошие парни зачастую не имеют никакого понятия о том, что надо делать. Сначала они безуспешно пробуют одно, затем другое, затем что-то еще – и так до тех пор, пока они не обнаружат стратегию, которая работает.
Прекрасной иллюстрацией этого явления служит схватка 1960–1970-х годов, в которой участвовали легендарный американский производитель мотоциклов Harley Davidson и «японская выскочка» Honda. Сейчас мы знаем, что победила Honda, и что произошло это благодаря ценоупрощению. Она смогла вывести на рынок байки, которые несколько уступали машинам Harley Davidson и в мощности, и в размерах, но были при этом дешевле более чем в три раза.
В 1975 году тогдашний министр торговли и промышленности Великобритании, социалист Тони Бенн, решил выяснить, существуют ли какие-то возможности для спасения погибающего британского мотоциклостроения, и заказал Boston Сonsulting Group подробное исследование истории и анализ конкурентной борьбы между Harley Davidson и Honda. BCG пришла к выводу, что Honda победила благодаря тому, что ее издержки были в целом намного ниже, чем у Harley. Производительность труда японских рабочих намного опережала британскую. Кроме того, Honda производила намного больше двигателей малого объема – благодаря большому спросу на внутреннем рынке и использованию тех же моторов в газонокосилках и прочей силовой технике.
Honda начинала с мопедов с двигателем объемом 50 кубических сантиметров и постепенно расширяла свой модельный ряд, пока не начала конкурировать с Harley во всех категориях, за исключением исключительно мощных и дорогих мотоциклов. Это стало возможным благодаря намного более низким издержкам и отпускным ценам.
Исследование BCG безупречно объясняло результат, это был превосходно написанный, проницательный экономический анализ, опирающийся на точные данные. Однако с точки зрения истории – это полная ерунда, поскольку на самом деле Honda начала с неверной стратегии и вышла на правильную лишь благодаря случайности.
В Honda «доподлинно знали», что их маленький пятидесятикубовый «мотороллер» не будет иметь спроса в Америке, и продавать его там даже не пытались. Как и следовало ожидать, проведенные компанией исследования рынка показали, что американцам нравятся тяжелые, мощные и скоростные мотоциклы, а цена их особенно не волнует. И Honda решила сконструировать и построить большой и довольно дорогой байк. Затем в Лос-Анджелес были откомандированы трое сотрудников, которые должны были наладить продажи.
Проект потерпел полное фиаско. Большинство дилеров отказывались даже брать на реализацию мотоциклы Honda. Но худшее ждало впереди, когда представителям Honda все же удалось продать несколько сот штук. У компании не было опыта изготовления мотоциклов для длительных поездок по скоростным автострадам, и оказалось, что ее новая модель для этого не подходит. Муфта сцепления изнашивалась почти моментально, и американские дороги стали покрываться лужами масла. Добросовестная Honda стала отправлять запчасти самолетами, но это дорогое мероприятие едва не разорило фирму.
У Кихачиро Кавасима была незавидная роль – он возглавлял отдел маркетинга и продаж Honda в Америке. Как-то раз субботним днем Кавасима решил развеять тоску, которую нагоняли проблемы на работе, и устроил себе мотокросс по холмам, окружающим Лос-Анджелес, на маленьком скутере Honda Supercub, который он привез из Японии. На следующей неделе он пригласил развеяться тем же образом своих коллег. (Они тоже привезли эти скутеры, чтобы перемещаться по Лос-Анджелесу.)
Короче говоря, эти «игрушечные» байки обратили на себя внимание других любителей мотокросса. Многие стали интересоваться, где их можно купить. И трое менеджеров Honda поняли: модель Supercub можно продавать в качестве «несерьезного» транспорта, в первую очередь для развлекательных целей вроде вылазок на природу.
Головному офису в Японии эта идея не понравилась, поскольку там по-прежнему верили маркетологам, утверждающим, что крупногабаритные американцы ни за что не станут покупать миниатюрные японские байки. Но после того как провал стратегии «большого мотоцикла» стал совершенно очевиден, начальство в отчаянии дало Кавасиме отмашку попробовать.
Остальное хорошо известно. Спрос на маленькие байки стал расти, сперва благодаря любителям прокатиться по бездорожью, а затем и среди жителей пригородов и прочих ездоков. Объем продаж мотоциклов в США вырос с 550 тысяч единиц в 1959 году до почти 5 миллионов в 1975-м. И в основе практически всего этого роста лежало решение Honda продавать малую мотоциклетную технику. Чем больше байков продавала компания, тем сильнее падали ее затраты и отпускные цены, а рынок благодаря этому рос как на дрожжах.
Мораль этой истории в том, что изначально Honda выбрала неверную стратегию. Она нацелилась на рынок, который уже был освоен конкурентом с лучшим товарным предложением. А вместо этого нужно было нацеливаться на нишу, в которую можно было зайти с ценоупрощением – тем более что для этого уже имелся идеально подходящий товар.
Honda сэкономила бы кучу денег и избавила себя от массы огорчений, если бы с самого начала был задан вопрос: «Не освоился ли уже на той поляне, куда мы собираемся заходить, вполне грамотный конкурент?»
И если ответ на этот вопрос звучит утвердительно (как оно и должно было быть в нашем примере), то это всегда звоночек. Следующий обязательный вопрос: «Можем ли мы заняться упрощением, чтобы предложить продукт, который будет лучше с точки зрения простоты использования, удобства и изящества?» И если ответом на этот вопрос не будет твердое «Да», то лучше полностью отказаться от проекта.
Любая фирма должна придерживаться двух правил принятия решений:
• ЕСЛИ ЛИДЕР РЫНКА ЯВЛЯЕТСЯ ТАКОВЫМ БЛАГОДАРЯ ФУНКЦИОНАЛЬНОСТИ И КАЧЕСТВАМ СВОЕГО ПРОДУКТА, НЕ ПЫТАЙТЕСЬ ВТИСКИВАТЬСЯ НА ЭТОТ УЧАСТОК ДО ТЕХ ПОР, ПОКА У ВАС НЕ ПОЯВИТСЯ ПРОДУКТ С ЛУЧШИМИ ХАРАКТЕРИСТИКАМИ, КОТОРЫМ БУДЕТ ПРИЯТНО ПОЛЬЗОВАТЬСЯ;• ЕСЛИ ЕСТЬ НИША, НИКТО НЕ РАБОТАЕТ НА УЧАСТКЕ ЦЕНОУПРОЩЕНИЯ, А ВЫ ПОНИМАЕТЕ, КАКИМ ОБРАЗОМ МОЖНО УПОЛОВИНИТЬ ЦЕНЫ, – ВПЕРЕД.
В 1931 году Чарлз Гат купил компанию Pepsi-Cola. К тому моменту он уже был успешным предпринимателем, а вот Pepsi представляла собой только идею – у нее имелся товарный знак и формула, но она ничего не производила и не продавала. Гат попытался оживить бренд и организовал торговлю напитком в сети своих кондитерских Loft, Inc. Но ничего не вышло. Coca-Cola продолжала доминировать на рынке колы, ее продажи и прибыль росли даже во времена Великой депрессии.
Гат понял, что нужно попробовать новый подход, и занялся ценоупрощением. И он действительно вдвое снизил цену, продавая бутылку пепси объемом 12 унций (0,33 литра) за пять центов. А бутылочка кока-колы за эти деньги была в два раза меньше. Радио-джингл на мотив старой английской песенки «Do Ye Ken John Peel» с текстом «Пепси-кола – прямо в точку/Двенадцать унций – хоть залейся/ В два раза больше за тот же пятачок/ Пепси-кола – это твое» продвигал продукт по всей стране.
Новая стратегия была хорошо продумана. Большая часть себестоимости приходится на розлив и дистрибуцию, а не на ингредиенты, поэтому разница в затратах на производство 12 унций и 6 унций напитка относительно невелика. Разумеется, производство и транспортировка бутылок большего объема обходятся дороже, но никак не в два раза. Следовательно, дополнительная потребительская ценность намного превышала дополнительные затраты компании Pepsi-Cola.
Гут организовал свой бизнес очень просто, но это сработало. Менее чем за четыре года он построил пять заводов по производству напитка и создал сеть из 313 цехов розлива, работавших по франшизе. Никто из других производителей безалкогольных напитков не был столь проворен, чтобы скопировать стратегию Pepsi. В Coca-Cola не стали рассматривать возможность ценовой конкуренции и отвечать на вызов (хотя, благодаря большей экономии на масштабе и низким затратам, они могли бы создать новый конкурентный бренд, сбить цену и без труда обанкротить Pepsi).
Это решение стало роковым. К 1940 году доля Pepsi на рынке всех безалкогольных напитков США составила 10,8%, а ее объем продаж – более чем 20% от объема Coca-Cola. Такие показатели были достигнуты менее чем за десять лет, практически с нуля. Годом позже балансовая прибыль Pepsi составила 14,9 миллиона долларов – весьма внушительная цифра на фоне 55,2 миллиона долларов у лидера рынка. В отрасли образовался второй ведущий игрок – благодаря стратегии ценоупрощения Pepsi, которую проигнорировали в Coca-Cola.
А что, если массовый рынок уже сформирован, а рынок товаров премиум-класса пока нет? Если вы можете придумать новую стратегию и создать уникальный бизнес, то занимайте пустующую территорию.
Если нет ни одной компании, которую можно было бы считать лидером в области принципиального упрощения, а вы способны создавать товары и услуги, которые существенно лучше, через их упрощение – вперед!
В 1921 году босс компании General Motors (GM) Пьер дю Пон попросил своего вице-президента по операционной деятельности Альфреда Слоуна разобраться с ассортиментной политикой и разработать новую стратегию конкуренции с Ford. Перспективы были сомнительными: компания Ford доминировала на рынке с долей в 62%, а доля GM была вчетверо меньше. Кроме того, с точки зрения затрат и прибыли отставание было еще более удручающим: в GM входили пять компаний, конкурировавших и между собой, и с Ford.
Получив эту не слишком соблазнительную задачу, Слоун не стал конкурировать с Ford в ценоупрощении. Наоборот, он энергично развернул деятельность GM в направлении принципиального упрощения. Он обозначил новые сегменты рынка и конкретизировал требования к продукции, которая может быть интересна целевым потребителям.
Слоун начал с четкого позиционирования каждой из пяти принадлежащих GM марок в определенной ценовой категории, устранив конкуренцию между ними у одной и той же части покупательской аудитории. Это не только улучшило показатели рентабельности GM, но и упростило имидж и назначение товара в глазах потребителя.
Каждая из марок соответствовала определенной категории покупателя. Категории зависели от того, сколько он (а это почти всегда был именно «он») готов потратить на автомобиль. На начальном уровне располагалась марка Chevrolet, позиционировавшаяся как лучшая (пусть и чуть более дорогая) альтернатива фордовской модели «Т». Далее следовали Oakland (вскоре переименованная в Pontiac), Buick, Oldsmobile и, наконец, верх желаний потребителя – Cadillac. Если покупатель хотел заменить имеющийся у него автомобиль производства GM на более дорогую из принадлежащих ей марок, ему предоставлялись льготы.
Кроме этого, Слоун ввел ежегодные обновления модельного ряда. «Изменения в модельном ряду должны быть новаторскими и привлекательными, чтобы стимулировать интерес к новым покупкам», – писал Слоун. Он считал это вопросом стиля, или, согласно нашей терминологии, – изящества. «Каждая марка General Motors должна иметь внешние отличительные признаки – так, чтобы с первого взгляда было понятно, что это за машина – Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick или Cadillac».
Он организовал в Детройте новое «Отделение цвета и стиля» и назначил его руководителем Харли Эрла, который до этого проектировал под заказ кузова для машин голливудских звезд. На новом месте задача Эрла была несколько поскромнее:
Слоун хотел, чтобы его машины доставляли удовольствие владельцам и отражали их индивидуальность. В отличие от него Генри Форд, как пишет историк Ричард Тедлоу, «не шел навстречу самовыражению покупателя… Он был твердо убежден, что людям не следует хотеть ничего, кроме самого простого средства передвижения».
Слоун улучшал также водительский комфорт и функциональность своей продукции. Автомобили дополнялись вилкой переключения передач и амортизаторами – опциями, которыми не могла похвастаться модель «Т» Форда. И еще Слоун упростил покупку машины: GM стала первой компанией-автопроизводителем, предоставляющей кредиты и покупателям, и дилерам. Провинциальные дилеры сразу бросились от прижимистой Ford Motor в объятия более щедрой GM, благодаря чему дилерская сеть последней существенно выросла – и количественно и качественно.
Это было особенно важно в свете развития в GM практики обмена подержанных машин на более дорогие, чего Ford Motor с ее единственной моделью не могла себе позволить. Слоун усердно обхаживал дилеров, интересуясь их мнением о продукции и настроениях покупателей. У него даже был передвижной офис, оборудованный в железнодорожном вагоне – чтобы посещать дилеров в нескольких городах подряд.
Действуя в противоположном по сравнению с Ford Motor направлении, GM не только закрепилась на участке принципиального упрощения, но и стала лидером на 77 лет, начиная с 1931 года.
В 2007-м ей пришлось уступить первенство другому принципиальному упростителю – компании Toyota, которая, как и GM за несколько десятилетий до этого, предложила потребителю продукцию значительно лучшего качества в более простом ассортименте. В 2008 году GM предлагала девять разных моделей по цене 25 500 долларов, а Toyota – всего две.
Таким образом, мы можем свести наш урок к единственному правилу: занимайте нишу и раньше всех остальных начинайте делать обратное тому, что делает лидер рынка.
Вслед за этим нас ждут следующие тестирования.
Тестирование на решения
Успешные упростители всегда появляются с новым решением (или решениями) для создания или преобразования рынка. В основу таких решений почти никогда не ложатся маркетинговые исследования. Наоборот, они приходят интуитивно.
Зачастую это неожиданное прозрение или «гром среди ясного неба», который почти всегда случается за пределами рабочего места. Но одной из задач этой книги является облегчить прорыв к пониманию. Мы считаем, что изучение концептуальных находок очень полезно – это примеры для подражания, которые можно приспособить к новому контексту.
Одним из удивительных выводов нашего исследования является то, что в большинстве историй успешных упрощений имеет место определенный стереотип. Хотя первое решение созревает благодаря какой-то одной пришедшей в голову идее (Ингвар Кампрад, отпиливший ножки стола, чтобы поместить его в багажник; братья Макдональды, применившие производственный конвейерный подход в своем ресторане), обычно оно ведет ко второму, а затем и к третьему и четвертому. То есть, как правило, налицо совокупность решений.
Другой вывод состоит в том, что решения различны для каждой из двух разновидностей упрощения, однако внутри этой разновидности они похожи.
Если вдуматься, в этом нет ничего удивительного. Точно так же, как можно говорить о наличии всего семи основных сюжетов популярных романов, можно говорить и о том, что есть всего несколько способов достижения цели в ценоупрощении и несколько других способов для принципиального упрощения.
Решения в ценоупрощении
Единственная цель ценоупрощения – понизить цену как минимум вдвое. В наших примерах мы уже встречались с основными способами ее достижения:
• Ford: сузить ассортимент, переделать продукт, ввести новую систему производства (огромные инвестиции и новаторство конвейерной сборки), использовать более высококачественные материалы;
• IKEA: переделать продукт, контролировать изготовителей мебели, сузить ассортимент, строить гигантские магазины, вовлечь потребителя (самообслуживание, самостоятельная доставка на дом, самостоятельная сборка мебели);
• McDonald's: сузить ассортимент, автоматизировать, ускорить обслуживание, вовлечь потребителя и франчайзи, использовать более качественные ингредиенты.
• Penguin: сузить ассортимент, создать новые каналы дистрибуции, поднять качество контента, снизить непроизводственные затраты, вовлечь авторов и других книгоиздателей.
• Honda: сузить ассортимент, перейти в нижний ценовой сегмент, снизить затраты на оплату труда и на основной компонент (двигатель).
• Pepsi Cola: предложить в два раза больше товара за ту же цену, использовать эффективную рекламу, ввести новую систему дистрибуции, использовать зонтик цен лидера рынка.
Те же темы будут постоянно появляться и в других примерах, которые будут рассмотрены ниже.
Решения в принципиальном упрощении
Задача принципиального упрощения – превратить использование товара или услуги в удовольствие. Для этого совершенствуются удобство пользования, полезность и изящество. До настоящего момента мы видели следующие примеры решений:
• Apple Macintosh: создать потребительский сегмент высоких технологий, сделать продукцию интуитивно понятной, создать удобное в использовании и красивое изделие, которое отличается также большей полезностью по сравнению с существующей техникой;
• Uber: сделать услугу такси быстрее, приятнее и надежнее для потребителя, а также во многом дешевле – благодаря новому программному продукту;
• BCG: создать новый высокотехнологичный продукт «стратегия» (первый новый продукт в консалтинге со времен появления концепции нормирования трудозатрат); идеи сформулировать кратко, чтобы определение стратегии превратилось в запоминающееся приятное событие, отобрать несколько главных принципов, чтобы их мог использовать любой достаточно подготовленный человек; транслировать общие для всей фирмы рабочие подходы, выделить приоритетные действия и стандартизировать проекты.
• Bain & Company: создать новый высокотехнологичный сервис для руководителя высшего ранга, вовлечь в сотрудничество руководителя высшего ранга, упростить восприятие задачи повышения прибыли для всех уровней персонала компании-клиента, повысить результативность консалтинга.
• General Motors: создать новые продуктовые группы в средней и высшей ценовых категориях, нацеленные на различные категории покупателей и внешне различимые между собой; привлечь потребителя ежегодным обновлением модельного ряда и обменом старой машина на более дорогую новую; предложить новые опции, делающие поездку удовольствием; упростить приобретение автомобиля путем кредитования покупателей и дилеров.
Если некое упрощающее решение является для вас очевидным, то к какому типу – ценоупрощению или принципиальному упрощению – оно относится? Это как минимум поможет вам определиться, какая стратегия подходит вам лучше.
А теперь – наше последнее тестирование.
Тестирование на лучшие компетенции
Чтобы преуспеть в упрощении, ваша компания должна обладать необходимыми для своей отрасли компетенциями. Кроме того, в своем бизнесе она должна уметь упрощать лучше, чем любой из ее существующих или потенциальных конкурентов. Это трудное испытание для компаний, они могут впадать в самообольщение или обнаруживать, что у них отсутствует какая-нибудь жизненно необходимая компетенция, которая есть у другой фирмы.
Вспомните сражения на рынке персональных компьютеров в 1980-х и 1990-х годах. Последствия этих войн мы ощущаем и сегодня, поскольку они нанесли серьезный урон двум гигантским мировым корпорациям (IBM и Xerox) и сыграли решающую роль во взлете компании Apple, которая, возможно, станет примером самого большого и устойчивого успеха нашего времени.
Для начала давайте подумаем, что произошло с компанией Xerox. Эта корпорация (строго говоря, одно ее отделение) могла бы превратиться в самую дорогую компанию мира еще начиная с 1980-х годов. Ученые из компьютерной лаборатории Xerox PARC изобрели современный ПК и много чего еще. Они могут предъявить права на авторство рабочего стола и мышки, и в этой связи могли бы – вообще-то говоря, должны бы – претендовать на славу и почести.
Представьте на минутку, что могло бы произойти, если бы Стив Джобс, крайне впечатленный увиденным в Xerox PARC в 1979 году, решил связать свою судьбу именно с этой компанией. Представьте, что было бы, если бы на руководителей Xerox снизошла здравая мысль купить Apple. Такую покупку компания-производитель копировальных аппаратов могла бы позволить себе на мелочь, завалявшуюся в сейфе кассы. Пофантазируйте, что могло бы происходить. Руководство Xerox прислушивается к толковым консультантам и проводит слияние географически и духовно близких Xerox PARC и Apple. Главой компании «Xerox Apple» делают Стива Джобса. Затем они выделяют новую компанию из холдинга Хerox, чтобы ее акции котировались отдельно, причем Джобс сотоварищи сразу же становятся обладателями солидного пакета. А затем Джобс, который явно остается «номером один», соглашается нанять первоклассного генерального или операционного директора, который будет помогать в трудном деле руководства компанией-примадонной мира высоких технологий. И оба босса прекрасно уживаются между собой на пути к славе.
Фантазировать на эту тему можно долго. И, тем не менее, сколько чудес мог бы увидеть мир! Финансовая мощь Xerox и экспертный потенциал Apple и Xerox PARC наверняка сделали бы возможным появление ПК второго поколения (с рабочим столом, мышкой, мягкой прокруткой и большой вычислительной мощностью) не к концу 1980-х, когда на рынке появился «Мак», а самое позднее в 1981–1982 годах. Если бы это произошло, то Джобса ни за что не выкинули бы из Apple. «Xerox Apple» никогда не стала бы валять дурака с разными Newton, а вошла бы в дивный мир iPod, iPhone и iPad уже в 1990-х, а не в 2000-х. «Xerox Apple» наверняка собрала бы вокруг себя большинство самых талантливых представителей Силиконовой долины, а самым богатым человеком на Земле стал бы Стив Джобс, а не Билл Гейтс.
История, однако, избрала другой путь. Xerox PARC не смогла разумно распорядиться своими изобретениями. Тому есть две причины. Во-первых, это был исследовательский центр, в котором практически полностью отсутствовали коммерческие компетенции (надо сказать, что и во всей Xerox их тоже было негусто). Конечно, можно было задействовать отличные компетенции управления продуктом, но головной офис не понимал, зачем это нужно, и, разумеется, этого не произошло.
Руководители Xerox, наверное, поставили мировой рекорд утраты потенциала роста стоимости своей компании – и лишь потому, что не сознавали, что подразделение в Калифорнии является настоящей золотой жилой.
Вторая и более фундаментальная причина состоит в том, что парни из Xerox PARC не обладали ментальностью упростителя, присущей Стиву Джобсу. Они не понимали важности удобства пользователя. А если бы они понимали, то сделали бы свою мышку намного более простой, разобрались бы с проблемой мягкой прокрутки и куда быстрее создали бы собственную коммерческую версию «визивиг». Не задумывались они ни над тем, как сделать свое устройство максимально полезным, ни над важностью внешнего вида и стильного дизайна. И все потому, что они никогда не рассматривали компьютер как потребительский товар.
Коротко говоря, инженеры из Xerox PARC были блестящими новаторами-первопроходцами, но не обладали видением простого продукта, которое было у Стива Джобса. Они спокойно воспринимали сложности, с которыми приходилось иметь дело ежедневно, и даже получали от этого удовольствие. А упрощение, напротив, не интересовало их. Победа была упущена, поскольку они предпочитали сложность простоте. Это понятно любому, кто сравнивал Xerox Star с Macintosh. Первый был громоздок, неэффективен и перегружен инженерными излишествами. А второй был интуитивно понятен, элегантен и доставлял удовольствие пользователю.
А что с IBM? Этой компании было несвойственно ценоупрощение. Она никогда не ставила цель выпустить самый дешевый ПК или даже просто качественный и недорогой ПК. И ей мешали слишком высокие непроизводственные затраты. Но, может быть, она занималась – или могла бы заниматься – принципиальным упрощением?
Если мы снова перенесемся в начало 1980-х, то, наверное, сможем утверждать, что IBM задавала тон в области ПК и достигла этого благодаря упрощению. Мы уже говорили, что компания выпустила на рынок свои ПК в 1981 году и через два года занимала четверть рынка, с легкостью опередив Apple II. Однако с появлением в 1984 году «Мака» с его существенно более простой в использовании операционной системой стало понятно, что IBM утрачивает технологическое лидерство. Некоторое время в сотрудничестве с Microsoft IBM разрабатывала собственный эквивалент Windows, но наверстать упущенное не смогла. Да, IBM еще многие годы намного опережала Apple по объемам продаж, но последняя контролировала премиальный сегмент рынка с его более высокими ценами и маржой. А ПК IBM продолжали приносить ей убытки.
У IBM было два варианта на выбор: либо создать устройство, очевидно превосходящее «Мак» (то есть более удобное, полезное и эстетически привлекательное), либо существенно удешевить свои ПК. Она не сделала ни одного, ни другого. Вместо этого она застряла где-то посередине: в высшем ценовом эшелоне на нее давила Apple, а на массовом рынке – Hewlett Packard, Compaq и Dell.
Но насколько реальны были такие варианты? В премиальном сегменте рынка у IBM могло что-то получиться только в случае покупки Apple с условием «обратного поглощения». То есть руководители маленькой Apple должны были встать у руля могучей IBM. Подобный сценарий крайне маловероятен.
А что массовый рынок? Разумеется, IBM могла настоять на том, чтобы Microsoft (в то время небольшая компания, для которой сотрудничество с IBM было крайне важно) не лицензировал Windows другим производителям компьютеров. Но и в этом случае ее продолжали бы сдерживать высокозатратная структура (продажники и техподдержка) и клиентская база, состоящая в основном из крупных компаний.
Трудно представить, чтобы HP, Compaq и Dell или кто-то еще не решили проблему с программным обеспечением. Например, можно было бы профинансировать разработки кого-то из соперников Microsoft. А решив эту задачу, они сделали бы следующий рывок, организовав прямые продажи потребителям. IBM осталась бы далеко позади, а гордость компании – ее высокооплачиваемая команда корпоративных продаж – превратилась бы в обузу.
Одним из возможных способов спасения IBM могла бы стать передача производства на самый дешевый аутсорс в мире (с закрытием всех заводов в США), роспуск команды продаж и переход на прямые отгрузки по образу и подобию Dell. Но такая IBM была бы уже совсем не IBM.
Тестирования на упрощения, приведенные выше, однозначно показали бы, что положение IBM было безнадежным изначально (если исключить возможность самых отчаянных мер и полной трансформации компании): один из ее конкурентов был намного сильнее как принципиальный упроститель, а несколько других были сильнее в ценоупрощении.
Таким образом, тестирование на лучшие компетенции имеет важнейшее значение, хотя это понимание может даваться руководству компаний очень трудно. Иногда менеджерам-диссидентам или инвесторам приходится настаивать на радикальных действиях. И тем не менее это должно использоваться максимально широко.
В конце 1970-х и начале 1980-х никто не сознавал, что IBM обречена на неудачу. Но если бы боссы задались вопросом, в каком из типов упрощения компетенции компании превосходят компетенции ее конкурентов, то поняли бы, что будущее не сулит ничего хорошего.
Аналогичный анализ могли бы провести и некоторые из наиболее высоко оцененных компаний наших дней. Результаты несомненно покажут, что часть из них ждет крах.
Главное
1. Тест-анкета на подход позволит вам узнать, к какому типу принадлежит ваша компания: к ценоупростителям или к принципиальным упростителям.
2. Тестирование на нишу – это вопрос, есть ли на вашем рынке ценоупроститель или принципиальный упроститель. Если на рынке уже есть кто-то, кто упрощает так же, как планирует действовать ваша компания, – будьте бдительны. Если нет – захватывайте свободное место.
3. Тестирование на решения предлагает вам найти связку ключей, отпирающих возможность для упрощения. Лучшими подсказками могут стать действия успешных упростителей вашего типа в прошлом.
4. Тестирование на лучшие компетенции поясняет, что для долговременного успеха компания должна не только обладать компетенциями в упрощении определенного типа, но и превосходить в этих компетенциях любых конкурентов. Вы уверены, что ваша компания соответствует этому критерию?
5. Если результаты всех этих тестов показывают одно направление, то ваша стратегия внутренне обоснованна и рациональна. Успешно пройти все эти тесты трудно. Если ваша компания провалила их, подумайте, можно ли защитить ее от радикальных ценоупрощений или принципиальных упрощений конкурентов и как это сделать. И если шансы на это невелики, то вам стоит подумать о переходе в другую компанию, такую, где есть прекрасные возможности упрощать. Точно так же следует поступать и в случае, если вы – инвестор.
Теперь вы понимаете, чем могла бы заниматься ваша компания – ценоупрощением или принципиальным упрощением, и способна ли она на это. Но как именно становятся упростителями одного или другого типа? Ответ на этот вопрос содержится в следующих трех главах.
