К услугам применимы такие методы, как ценообразование «издержки плюс», анализ безубыточности и конкурентно-ориентированное ценообразование. Методу «издержки плюс» присуще особое свойство: расходы на услугу не всегда можно достоверно оценить заранее вследствие интеграции клиентских ресурсов. Поэтому есть услуги (например, договор с мастером), которые начинаются с оценки затрат. Эти оценки могут в результате стать обязывающим договором, и в этом случае поставщик услуги берет на себя весь риск перерасхода. Оценка затрат может не носить обязывающего характера при условии договоренности о том, что она будет скорректирована позднее, чтобы в счет были включены фактически понесенные издержки.

При использовании анализа безубыточности услуг значение имеет соотношение постоянных и переменных издержек. На рис. 12.2 показаны типовые структуры трех категорий услуг. Предположим, что постоянные издержки на капиталоемкую услугу равны $200, цена $2. Переменные удельные затраты равны нулю. Получаем объем безубыточности 100. Справа от этого показателя прибыль резко возрастает, потому что кривая затрат постоянна. Для техноемкой услуги возьмем постоянные затраты $100, переменные удельные затраты $1. Объем безубыточности при данном сценарии также 100 единиц. Однако рост объема за пределами точки безубыточности дает гораздо меньшее повышение прибыли, чем в случае капиталоемкой услуги.

Для трудоемкой услуги с постоянными затратами $50 и переменными удельными затратами $1,33 точка безубыточности при цене $2 уже будет достигнута при объеме 75 единиц. Повышение прибыли после точки безубыточности, однако, намного меньше. При каждой дополнительной единице объема прибыль растет на $2 для капиталоемкой услуги, на $1 для техноемкой и всего на 67 центов для трудоемкой.

Рис. 12.2. Объемы безубыточности и влияние на прибыль для разных видов услуг

Из-за этих различий загрузка мощностей в случае капиталоемких услуг – необычайно важный вопрос. Максимальная загрузка мощностей по наивысшей цене – задача управления доходами или прибылью, о чем мы подробно поговорим дальше.

Анализ безубыточности часто применяется как средство поддержки принятия решений в туристическом и образовательном секторах. Например, автобусная компания должна рассчитать, сколько понадобится продать мест, чтобы выйти на безубыточность. Для этого компания изучает разные цены и выбирает ту, при которой выше всего вероятность превышения точки безубыточности. В некоторых случаях туроператор оставляет за собой право отменить поездку, если не удастся набрать минимального количества клиентов. То же относится и к семинарам.

Конкурентно-ориентированное ценообразование также часто применяется в сфере услуг. Для множества услуг цена назначается на почасовой основе, и провайдеры часто ориентируются на цены конкурентов. Это применимо и к ценам на количественной основе, например, парикмахерским услугам. Многие салоны размещают рядом с ценами визуальную информацию. При этом конкурентам легче сравнивать цены и использовать их как ориентир в собственном ценообразовании. Но этот подход так же не свободен от критики применительно к услугам, как и к материальным товарам.

Самый важный специфический аспект ценообразования услуг – это дифференциация цен. Основная идея ценовой дифференциации состоит в том, что, так как у клиентов разная готовность платить, этим можно воспользоваться, применив дифференцированные цены. Услуги открывают многообещающие возможности относительно всех видов дифференциации цен и сложных ценовых структур.

Примеры подобной дифференциации можно встретить в таких секторах, как личный транспорт, гостиницы, отдых, паркинги и гаражи, рестораны, телефония, энергоснабжение и кинотеатры. Ценовая дифференциация по времени отражает разные ценовые эластичности клиентов в разные периоды времени. Поскольку эти услуги невосполнимы (их нельзя хранить), арбитраж в долгосрочном масштабе невозможен. Однако клиент может отложить или сдвинуть по времени спрос. Это значит, что цена в конкретный период времени может влиять на спрос в другое время. Как правило, это замещающее отношение. Здесь перекрестная ценовая эластичность между периодами времени положительная. В структурном плане эта проблема идентична назначению цен на линейку продуктов. Здесь применимы те выводы, которые мы сформулировали в главе 6 по данной теме.

Также несложно объяснить, почему заказы в последнюю минуту или резервирование всегда обеспечивают повышенную прибыль в отдельной категории (количество непроданных мест сводится к минимуму), но не оптимальны в более широком контексте. Заказы в последнюю минуту могут так сильно нарушить обычный спрос (то есть перекрестная ценовая эластичность будет очень высокой), что в чистых показателях положение поставщика будет не лучше, а иногда даже хуже.

Может создаться впечатление, что главная цель дифференциации цен по времени – это выровнять загрузку мощностей. Но это ошибка! Задача ценообразования – это максимизация прибыли, а не производительности. Цены, ориентированные на ценовую эластичность, так и так обеспечат выравнивание загрузки мощностей. В случаях, когда ценовая эластичность снижается в периоды низкого спроса (например, на услуги такси с 2 до 6 часов утра), не имеет смысла снижать цены. Критический аспект дифференциации цен по времени – это не то, каким бывает спрос в конкретный момент, высоким или низким, а реагирует ли спрос на изменения цен в данный период, то есть высокой или низкой является ценовая эластичность.

Ценообразование в периоды пиковой нагрузки решает специфическую проблему дифференциации цен на услуги исходя из временного фактора. Главный вопрос звучит так: каков должен быть базис себестоимости для ценообразования в периоды пиковых или относительно низких нагрузок. Joskow описывает процедуру, принятую в США [8]: «Общепринятый результат был таков: пиковые пользователи должны оплачивать маржинальные операционные издержки плюс издержки за незадействованные мощности, а пользователи внепиковых периодов – только маржинальные операционные издержки». Это означает, что пользователи пиковых периодов получают счет с учетом полного покрытия издержек, а остальные – только с учетом маржинальных затрат. Этот метод обоснован в том плане, что издержки мощностей в долгосрочной перспективе являются переменными. Однако он не принимает в расчет напрямую ценовые эластичности в разные моменты времени.

Чтобы выйти на реальный оптимум, следует также учитывать разницу ценовой эластичности по времени, а также перекрестные ценовые эластичности. Возникающая при этом проблема динамической ценовой оптимизации напоминает ту, которая встает перед компаниями, производящими материальные товары (см. главу 6).

Один из эффектов, возникающих, когда компания неправильно рассчитывает эластичность цен, это так называемая «пиковая инверсия». Данный феномен наблюдался в определенные периоды в телефонных сетях Германии и США. Когда «полуночные» цены были очень низкими по сравнению с нормальными, это приводило к нехватке мощностей в моменты, когда, по идее, мощности должны были быть недогружены. Решение в таком случае заключается в повышении внепиковых тарифов, чтобы спрос снова упал ниже уровня наличествующих мощностей.

С точки зрения региональной дифференциации цен сфера услуг дает широкий спектр возможностей. То, что услуги нельзя хранить или перевозить, устраняет вариант арбитражных операций. Исключениями являются услуги, которые можно оказать по телефону, Интернету или по почте. Тогда услуги доступны везде, независимо от места их оказания. Среди примеров таких услуг – пользование базами данных, дистанционное обслуживание, услуги консультантов и колл-центров. Сюда также входит программное обеспечение как сервис (SaaS), а также многие онлайновые услуги, поскольку в принципе они не ограничены по местонахождению. Однако государственное вмешательство в эту сферу привело к географическому обособлению ряда рынков. Например, многие западные интернет-услуги запрещены в Китае.

В целом разницы цен в региональном ценообразовании не должны превышать затраты на арбитраж. Иначе может образоваться поток в одном или другом направлении, например, если человек хочет получить медицинскую услугу в другой стране. Среди секторов со значительными региональными ценовыми различиями можно назвать гостиницы, авиалинии, аренду автомобилей, торговлю и медицинские услуги.

Персональная дифференциация цен происходит, когда компания назначает людям разные цены за более-менее одинаковые услуги, исходя из персональных параметров, таких как возраст, образование или профессия. Интересно, что покупатели более толерантны к большой разнице в цене услуг, чем продуктов. Mönch пишет [9]: «Люди не возражают, когда человек пожилого возраста получает 50 %-ную скидку на билет на самолет. Но трудно представить, чтобы подобная терпимость проявлялась при подобного рода ценовой дискриминации на материальные товары». На этом строится персональная дифференциация цен.

Существует важное различие между услугами и продуктами. В процессе приобретения продукта можно контролировать покупку как таковую, однако то, что происходит с продуктом после этого, продавцу неподконтрольно. Но интеграция клиента в процесс оказания услуги сильно затрудняет возможность передачи ее кому-то другому. Возьмем следующий пример. Клуб может контролировать доступ прямо у входа, к примеру, разрешая войти только тем, кому больше 18 лет, или бесплатно пропуская женщин.

Клуб может применять те же правила к продаже алкогольных напитков (например, продажа их лицам с 21 года, скидки или бесплатные напитки для женщин), но воплотить это на практике сложнее, потому что напиток можно купить и отдать другому человеку.

Зачастую рекомендуется поддерживать дифференциацию цен исходя из потребительских свойств. Типичные примеры – это пассажирские классы в самолете или поезде. Различия в ценах могут быть огромны. Рассмотрим перелеты между Нью-Йорком и Лондоном. Самый дешевый билет в эконом-класс на рейс 6143 American Airlines 4 марта 2017 года стоил $881. Цена в первый класс составляла $7168. Самый дорогой билет стоит в 8,1 раза дороже, чем самый дешевый. Правда, эконом-класс и первый класс оставляют разное впечатление, однако пассажиры в обоих салонах летят в том же самолете и прилетают в одно и то же время. Основное потребительское свойство – авиаперевозки – то же самое. До 1907 года в поездах Германии было четыре класса, а ценовой разрыв составлял примерно 10 раз, как и в сегодняшних авиаперевозках.

Критически важным условием успешной дифференциации цен исходя из потребительских свойств является то, что воспринимаемые ценовые различия между «классами» достаточно большие. В теории реализуемая ценовая разница не может превышать разницу в ценности. На заре развития железных дорог в поездах низшего класса были деревянные сиденья и не было крыши. Почему это так, поясняет цитата, относящаяся к 1849 году: «Дело не в том, что надо потратить несколько тысяч франков, чтобы накрыть крышей вагоны третьего класса или обить тканью сиденья. На самом деле компания пытается помешать пассажирам, способным заплатить за билет во второй класс, ехать в третьем. Компания предлагает беднякам такие условия не потому, что хочет нанести вред именно им, а чтобы напугать богатых. По той же причине компании, прямо-таки жестокие по отношению к пассажирам третьего класса и скаредные по отношению ко второму классу, проявляют щедрость к первому классу. Отказывая беднякам в необходимом, они предлагают излишества богачам» [10]. Нужна достаточно большая разница в ценности, чтобы позиционировать дополнительные классы с заметно более высокой стоимостью. Удовлетворяют ли этому требованию места во втором классе современных поездов – вопрос интересный. Тот же уровень функционального комфорта есть в первом классе, хотя с точки зрения статусности его ценность необязательно такая же. Если «разрыв» ценности между классами слишком маленький, пассажиры могут сделать выбор в пользу более низкого класса. Это регулярно случается с перелетами на короткие расстояния. Бизнес-класс практически пустой, а эконом-класс забит. При длительных перелетах ситуация другая. Недостаток места для того, чтобы вытянуть ноги, и другие ограничения в эконом-классе при дальних рейсах побуждают бизнесменов покупать билеты в бизнес-класс или даже в первый. Дифференциация цен исходя из потребительских свойств также наблюдается у поставщиков SaaS и в их сервисных договорах.

Сравнение провайдеров облачных услуг показывает, что компании используют разные подходы не только к моделям ценообразования, но и к сопутствующим договорным условиям, периодам выставления счетов, периодам отмены и масштабируемости. Но всё же решающий аспект – это дифференциация цен.

Дифференциация цен исходя из объемов продаж принимает разные формы. Реализовать это проще для услуг, чем для продуктов. Во-первых, передача услуги от одного человека другому, как правило, невозможна; во-вторых, фактическое использование услуги легко контролировать. Оба эти аспекта тесно связаны, однако не идентичны. Помимо цен, которые напрямую зависят от объемов продаж, существуют такие формы скидок за объемы, как программы поощрения постоянно летающих пассажиров и бонусные программы. Приведем примеры дифференциации цен на услуги исходя из объемов продаж.

• Абонементы для крупных клиентов.

• Amazon Prime и BahnCard.

• Многокомпонентные варианты оплаты в банках.

• Тарифы в такси, которые состоят из базовой платы и платы за фактическое расстояние.

• Фиксированные цены в интернет-магазинах, например, за потоковое видео и аудио.

Совместное измерение – идеальный инструмент оптимизации многомерных цен или блочных тарифов. Подобные ценовые структуры хорошо вписываются в контекст совместного измерения, так что можно ожидать достоверных результатов.

Пакетирование цен представляет собой сочетание нескольких компонентов (продуктов или услуг) в одной связке, или пакете. Пакет, как правило, предлагается по цене ниже суммы цен на отдельные компоненты пакета. Пакетирование цен позволяет компании вычесть потребительскую надбавку и за счет этого увеличить прибыль. Пакет может иметь чистую (предлагается только пакет) или смешанную форму (можно купить пакет или его компоненты по отдельности).

Вот высказывания ряда авторов о пакетировании услуг:

• «Пакетирование популярнее в сфере услуг, чем продуктов» [11].

• «Пакетирование применяется всё чаще, особенно в предоставлении бытовых услуг» [12].

• «Услуги или товары с высокими затратами на разработку (например, продуктов хайтек или программного обеспечения) в целом лучше отзываются на пакетирование цен, чем товары с высокими маржинальными затратами, такие как потребительские товары длительного пользования или промышленные товары» [13].

Помимо аргументации, применимой к пакетированию в целом, есть специфические причины, по которым пакетирование услуг обладает определенными преимуществами.

• Отдельные компоненты услуг зачастую дополняют друг друга (например, авиаперелет, аренда автомобиля и номер в гостинице; банковские услуги, например, обслуживание текущего счета, накопительного счета и совет по инвестициям; различные виды страхования; консультации по налогам и аудиту).

• Многие сервисные компании расширяют свои продуктовые линейки, а вместе с этим и возможности для пакетирования (например, бухгалтерские фирмы начинают заниматься управленческим консалтингом, а гостиницы устраивают у себя фитнес-центры).

• Высокая доля постоянных затрат говорит в пользу максимально широкой базы их распределения.

Некоторые компании используют саму широту своего коммерческого предложения как отличительную черту своего позиционирования. Среди примеров – Club Med, которая предлагает комплексные туристические поездки, обеспечивая транспорт, размещение, питание (включая напитки) и культурную программу. Пакетирование цен широко распространено в телекоммуникационной сфере. В качестве примера можно привести пакет AT&T, который предлагает клиенту фиксированный тариф на Интернет и телефонию, цифровую видеозапись и телевидение в высоком разрешении в одном пакете.

Пакетирование услуг открывает интересные возможности для создания и маркетинга хорошо структурированных «брендов». Это особенно выгодно в том случае, когда клиенту сложно определить ценность и цену отдельных компонентов из-за их разнородности или сложности. Пакет упрощает клиенту ситуацию и в то же время ограничивает им возможность сравнения с ценами конкурентов. Хороший пример – пакетирование страхового покрытия. Пакет страхования в поездках от второй в мире по величине страховой компании Allianz включает ряд разнообразных страховок, таких как медицинская страховка в зарубежных поездках, страхование багажа, возмещение при отмене или прерывании поездки и круглосуточная горячая линия.

Противоположный подход, подчеркивающий суть каждой из услуг, это распакетирование (см. главу 6). Это означает выделение некоторых компонентов из пакета и предложение их за отдельную цену. Ryanair много лет практикует распакетирование. А начинала компания с того, что предлагала в полете закуски и напитки за отдельную плату. Потом были введены надбавки за бронирование по кредитной карте и регистрацию багажа [14]. Такая структура цен позволяет пассажирам решать, за какие отдельные услуги они готовы платить.

Управление доходами или прибылью вполне обычно для капиталоемких услуг, таких как пассажирские перевозки, грузовые авиаперевозки, аренда автомобилей и услуги гостиничного бизнеса. Бывший CEO American Airlines Роберт Л. Крэндалл так обобщил суть управления доходами: «Если у вас по маршруту следуют 2000 пассажиров и есть 400 различных цен, тогда, очевидно, у меня на 1600 цен меньше, чем надо». Задача здесь – предложить ценочувствительным клиентам эффективный вариант по сниженным ценам, а тем, кто менее чувствителен к цене, например, бизнесменам, путешествующим по делу, другой вариант по более высокой цене. Управление доходами – это управление ценами и производительностью для того, чтобы наличествующие (и в большинстве случаев фиксированные) мощности были загружены с учетом максимизации прибыли. Мощности распределяются с учетом разных цен в разные моменты времени или согласно особым условиям. Каждая цена имеет свои ограничения [15]. Вследствие низких переменных издержек (зачастую нулевых), типичная задача управления доходами – это максимизация дохода, что означает максимизацию прибыли при нулевых маржинальных затратах. Управление доходами – очень эффективный драйвер прибыли. Внедрившие этот процесс компании увеличивают доходность на 2–5 % [16]. Динамическое ценообразование также применяется в управлении доходами, однако порой это может просто означать дифференциацию цен исходя из времени. В качестве системы оптимизации управления мощностями управление доходами представляет собой одну из новаторских концепций в секторе услуг. Авиакомпании не единственные, кто пользуется этим инструментом. Отели, круизные линии, компании по аренде автомобилей и провайдеры онлайновых услуг также пользуются этим стратегическим средством [17].

Что касается поставщиков, то основные условия управления доходами следующие:

• фиксированные мощности провайдера услуг;

• переменные затраты на оказание услуг низкие, а постоянные затраты на расширение мощностей высокие;

• мощности невосполнимы, то есть неиспользованные мощности не компенсируются.

Что касается клиентов, то основные условия управления доходами следующие:

• услуга приобретается заранее;

• спрос можно разделить на обособленные сегменты рынка, то есть разбивка возможна;

• неопределенность спроса;

• колебания спроса.

Условия, касающиеся поставщиков, особенно фиксированные мощности, обусловливают высокий уровень упущенной выгоды за неиспользованные единицы мощности. Номер, не забронированный в какой-то день, это навсегда упущенная выгода. Условия, относящиеся к спросу, равно важны в части сглаживания спроса и лучшего задействования мощностей за счет сегментоориентированной корректировки предложения, то есть деления цен на классы. Наконец, управление доходами призвано ответить на классический вопрос, который задает себе управляющий отеля: «Стоит ли сдать этот номер сегодня по сниженной цене, чтобы он не оставался пустым, или подождать в надежде, что другой гость всё же заплатит высокую цену?»

Эффективное управление доходами требует хорошо развитой базы данных и информации. В той мере, в которой эти данные включают в себя параметры ценообразования, полный набор рассмотренного нами инструментария можно применять в целях сегментации клиентов, определения вариантов потребительских свойств и расчета ценовой эластичности. Утверждение, гласящее, что «не было ничего необычного в том, что в один загруженный день наша авиакомпания тысячи раз меняла цены» [18], отлично иллюстрирует то, с какой скоростью современные инструменты, будучи на вооружении авиакомпаний, анализируют данные и на их основе формируют новые цены.

Управление доходами не ограничивается ценовыми параметрами, но также оптимизирует предлагаемые мощности (например, тип самолета), включает в себя систему дистрибуции и осуществляет коммуникацию с целевой аудиторией. Когда услуга невосполнима, время и скорость играют жизненно важную роль. Управление доходами – это не чисто ценообразующий инструмент, но скорее всеобъемлющий инструментарий маркетинга и конкуренции.

Верхний ценовой порог определяется исходя из потребительской ценности и цены конкурентов при сопоставимом уровне эффективности, причем выбирается нижнее из двух значений. Нижний ценовой порог определяется маржинальными затратами (в краткосрочном масштабе) и полными удельными затратами (в долгосрочном масштабе). В случае капиталоемких услуг маржинальные затраты и, следовательно, краткосрочный нижний ценовой порог, очень низкие, зачастую стремящиеся к нулю. Чтобы повысить загрузку мощностей, можно предложить низкие цены, которые будут восприняты самыми ценочувствительными клиентами.

В то же время можно попытаться стимулировать готовность платить клиентов, менее чувствительных к ценам, назначая цены около верхнего предела. Но дифференциация работает только в том случае, если компании удается разграничить два сегмента, то есть обособить их друг от друга.

Эта модель наблюдается в бронировании поездок. Поездки, которые бронируют в последнюю минуту, обходятся клиентам намного дороже, чем при бронировании заранее. Считается, что потребность и готовность платить выше, если заказ делается задолго до даты отправления. Путешествующие бизнесмены либо не могут, либо не готовы делать заказ заранее и выказывают большую готовность платить. В данном контексте говорят о «расходах, связанных с обязательствами» [19]. Они возникают, когда необходимо заранее брать на себя обязательство, связанное с конкретной датой. Бизнесмены стараются избегать подобных расходов и вместо этого соглашаются платить повышенные цены. Люди, путешествующие по личной надобности, обычно отличаются повышенной чувствительностью к ценам и делают заказ заранее.

Ранний заказ и сопутствующие расходы, связанные с обязательствами, могут быть выгодны клиенту. Возьмем пример из профессионального спорта. Когда в Германии Бундеслига начинала футбольный сезон 24 августа 2012 года, FC Bayern Munich объявила, что уже продала все билеты на домашние игры в этом сезоне. Очевидно, цены на билеты были слишком низкими по сравнению с привлекательностью команды. Назначение таких доступных цен имело бы смысл только в том случае, если ожидался плохой сезон, и интерес к играм команды неуклонно снижался. Но сезон 2012/2013 года оказался для Bayern Munich очень успешным – команда выиграла чемпионат Бундеслиги. В этом случае раннее бронирование билетов вполне окупилось для болельщиков, особенно в свете того, сколько стоили билеты на «черном рынке». Но если фанаты радовались низким ценам, то руководству клуба следовало задуматься насчет своей ценовой политики. Однако предоплата не всегда того стоит. Есть множество примеров, когда клиенты делали оплату заранее, а компании после этого заявляли о банкротстве (как поставщики недорогой электроэнергии на немецком рынке). Следует помнить высказывание: «Хотите проблем себе на голову – платите заранее».

Бюджетные авиалинии имеют собственные конкретные системы оптимизации загрузки мощностей. Цена обычно увеличивается по мере приближения даты полета.

В отличие от периодов бронирования у классических авиакомпаний (например, 7 дней или 21 день), для клиентов лоукостеров непрозрачны время и способ повышения цен. На рис. 12.3 показано, как менялись цены на рейс Ryanair из Франкфурт-Хана в Дублин. Каждый показанный ценовой пункт относится к одному и тому же рейсу 16 августа 2015 года. Экономия стоимости при бронировании за 2 месяца и за день до отправления составляет €184. Пассажир фактически заплатил больше представленных значений из-за налогов и сборов. Поведение цен меняется в зависимости от авиакомпании и временного периода.

Главное соображение и проблема оптимизации управления доходами – это продавать ли единицу мощностей (место в самолете, номер в отеле, производственную возможность) заранее по низкой цене или подождать клиента, который купит позднее и проявит высокую готовность платить. До появления управления доходами лучшим способом решить эту проблему оптимизации было положиться на опыт работников отеля или авиакомпании. С появлением информационных технологий и разработанных методик и алгоритмов появилась и возможность заменить принятие решения на основе опыта эмпирическими и квантифицированными решениями.

Чтобы успешно воспользоваться возможностями оптимизации задействования мощностей, нужна база данных, а также необходим модуль прогнозирования и оптимизации. База данных содержит следующую информацию:

• ретроспективные данные о структуре спроса;

• ретроспективные данные о схемах бронирования;

• данные о ценовых эластичностях, обособленных по времени и сегментам;

• ретроспективные данные об отменах и неявках;

• данные о мероприятиях (например, конференциях), генерирующих спрос;

• данные о конкуренции (предложения, возможности, цены и т. д.).

Для анализа этих данных и выделения информации, относящейся к прайс-менеджменту, существует ряд статистических методов. Чем более постоянные паттерны система управления доходами способна распознать в данных о спросе, тем точнее можно привязать цены провайдера услуг к любой вообразимой ситуации [21]. Построение базы ретроспективных данных означает, что требуется несколько лет для того, чтобы внедрить всеобъемлющую и надежную систему управления доходами. На рынке имеется стандартизированное ПО.

Рис. 12.3. Изменение цены в зависимости от времени бронирования билетов на конкретный рейс Франкфурт-Хан – Дублин [20]

Рис. 12.4. Структура системы управления доходами

На рис. 12.4 представлена базовая структура системы управления доходами. В этой области высок потенциал искусственного интеллекта и машинного обучения.

Оптимум прибыли характеризуется тем фактом, что маржинальная прибыль с дополнительной единицы объема продаж идентична в разных ценовых категориях. Однако достоверность оптимизации цены по объему продаж на основе модуля оптимизации в действительности снижается за счет «неявок» и отказов в последнюю минуту. Это значит, что клиент, заказавший единицу услуг (место, номер в гостинице и т. д.), либо не является, либо отказывается так поздно, что уже невозможно продать эту единицу кому-то еще. Это означает издержки вследствие простоя для поставщика, который пытается избежать их за счет овербукинга, то есть продавая больше мощностей, чем есть в наличии. Модуль прогнозирования системы управления доходами критически важен для оптимизации данного процесса. Следует возможно точнее спрогнозировать количество неявок и поздних отказов. Если прогноз корректен, мощности будут загружены оптимально с точки зрения прибыли.

Если прогнозы неточны, компания столкнется с двумя последствиями: если прогноз показал недогруженность и произошел овербукинг, некоторым клиентам с подтвержденной бронью откажут в услуге (нет свободных мест на рейс или номеров в гостинице). Это также связано с двумя последствиями, а именно: клиенты будут разгневаны, а компания понесет дополнительные издержки за альтернативные места проживания, надбавки за перерегистрацию и другие компенсации [22]. Другое последствие неточного прогнозирования – это если компания ошибочно прогнозирует слишком малый избыток мощности и не делает достаточного овербукинга. Это стоит ей возможного дохода [23]. Тут есть положительный побочный эффект: информация об этом попадает в базу данных для улучшения прогнозов в будущем.

Несмотря на популярность управления доходами, в некоторых секторах оно по-прежнему почти не применяется. Один из примеров – это гаражные парковки, особенно там, где найти место для парковки сложно (аэропорт, железнодорожная станция). Управление доходами здесь должно означать отсутствие фиксированных тарифов за единицу времени (например, в час или в сутки). Вместо этого цена по-прежнему определяется местом в наличии. Такая система применяется в лондонском аэропорту Хитроу, а также на других английских парковках. Также она используется в разных городах США, например, в Чикаго и Сан-Франциско. Управление ценой происходит таким образом, что клиент с соответствующей готовностью платить всегда находит место на парковке. Один из авторов этой книги два раза опаздывал на рейс, потому что не мог найти место для парковки в аэропорту. В этой ситуации его готовность платить была очень высокой, но парковки в аэропорту были полны, потому что цены были для всех одинаковы. Для самих гаражей такую ситуацию тоже хорошей не назовешь, потому что они теряют значительную прибыль. В таких случаях управление доходами принесло бы выгоду и клиенту, и владельцу гаража.

Концепцию динамического ценообразования часто понимают неправильно. В гаражной парковке в деловом центре крупного города 1 час по рабочим дням стоит $2,50. В воскресенье цена за час составляет всего $1. Тем не менее гараж по воскресеньям пустует. В чем ошибка? Управляющий гаражом ошибочно принял низкий спрос за высокую ценовую эластичность. Гараж по воскресеньям пустует не потому, что цена $2,50 в час была бы слишком высокой. Он пустует потому, что очень мало людей едут в город в воскресенье. Снижать цену не имеет смысла. Управляющий только теряет прибыль.

В проекте для крупной сети кинотеатров компания Simon-Kucher & Partners обнаружила аналогичные несоответствия. По определенным выходным дням и в определенное время суток сеть предлагала скидки до 25 %, но не видела существенного роста спроса. Предложенная Simon-Kucher структура цен систематически дает прибыль в периоды высокого спроса. Скидки предлагаются только один день, позиционирующийся как «Дешевый день», но скидки достаточно большие, чтобы заполнить залы. До ее введения новая система проверялась в разных местах. Общая посещаемость несколько упала, но прибыль сильно возросла.

За более подробной информацией о применении комплексных методов и о проблемах управления доходами и динамического ценообразования мы направляем читателя к специальной литературе [24–27]. Управление доходами построено на структурированных процессах, разработанных на основе исследования операций. Оно проникает в самые разные сектора, например, производство на основе промышленных контрактов. Говоря в общем, управление доходами применимо в любой отрасли и секторе, где выполняются рассмотренные нами условия для предложения и спроса.

Есть несколько специализированных поставщиков систем управления доходами. Многие из них начинали в авиаиндустрии. Управление доходами помогает провайдерам услуг увеличивать доходы и прибыли. И оно не ограничивается мерами ценообразования.