Похвала мотивирует и вдохновляет, но критика необходима для роста. Именно поэтому в четвертой главе я пытался объяснить, что отрицательный фидбэк – это дар.

Большинство людей не считают критику чем-то хорошим. Они думают, что критика – это нападение, и отвечают соответственно. Если вы боитесь конфликта, то наверняка постараетесь избежать критики, и это неправильно. Ваша критика нужна людям.

«Мы волнуемся из-за возможной реакции другого человека, – объясняет Эрика Андерсен, автор книги «Как вырастить отличных сотрудников», в статье для «Forbes». – А что, если она разозлится? А вдруг он заплачет? А вдруг она скажет, что я идиот? А вдруг он уйдет в глухую оборону и начнет винить меня? Кроме того, мы не знаем, что сказать, и это тоже непросто. «Я же не могу заявить, что он дурно себя ведет», – говорим мы себе. Он ответит, что ведет себя нормально, а я не понимаю, не люблю его, не уважаю. И все станет еще хуже».

Чтобы справиться со страхом конфликта, многие прибегает к так называемому «методу сэндвича». Вы начинаете с чего-то хорошего, а потом переходите к критике, но завершаете на положительной ноте. С этой стратегией все не так просто. Многие поймут ваш план и не будут слушать похвалу. Они знают, что вы собираетесь их критиковать, так что даже искренняя похвала будет пропущена мимо ушей. Другие услышат только хорошее, а на критику не обратят внимания.

Так как же критиковать людей? Я нашел следующий способ:

Если вы дадите человеку возможность выговориться, он расслабится. Помимо этого, вы узнаете детали его точки зрения, и это поможет вам.

Если человек признается, что столкнулся со сложностями, вы можете поделиться своим опытом и тем, как вам помогли другие.

Правильные вопросы помогут вам понять, что происходит в голове у другого человека. Вы покажете свою осведомленность либо же поймете, где именно случился разрыв восприятия. Если что-то и в самом деле не так, попросите разрешения поделиться своими наблюдениями.

Не хвалите его за что-то, не относящееся к делу. Скажите спасибо за то, что он выслушал вашу критику.

Таким образом вы даете человеку понять, что стремитесь помочь, а не навредить, и критика станет конструктивной.

Как применить данный метод на практике? Давайте представим следующее.

Вы занимаете руководящую позицию на работе. Дженни, член вашей команды, недавно сделала очень неудачную презентацию. Вы назначили время для обсуждения.

– Дженни, спасибо за то, что вы сделали презентацию. Я хотел бы услышать, что вы думаете. Как, по-вашему, все прошло?

– Честно говоря, презентации мне не очень удаются. Я всегда много готовлюсь и знаю информацию как свои пять пальцев. Но я нервничаю, когда нужно выступать на публике. У меня пропадает уверенность, я начинаю заикаться… а потом уже сомневаюсь в собственных словах.

– Понятно. Мне жаль, что вам так сложно. Знаете, я сам нервничаю на презентациях.

– Правда? Но у вас все просто отлично!

– Спасибо. Я практиковался годами. Вы упомянули, что хорошо и долго готовитесь, это замечательно. Так и надо. Я могу спросить, как шла подготовка на этот раз?

– Я сделала сама все слайды. Я хотела подать информацию определенным образом. Я закончила все пару недель назад и доделывала мелочи. Я тысячу раз все перепроверила.

– Понимаю. А вы пробовали проговорить свое выступление вслух?

– Э… Нет, не пробовала.

– Раньше я тоже не делал этого, а потом мне дали совет. Мне кажется, это очень помогает. В моей голове все звучит по-другому. А еще я начинаю понимать, что некоторые вещи ясны для меня, но не для других людей. Если вы найдете слушателя, будет еще лучше.

– Спасибо за ценный совет.

– Пожалуйста. И вам спасибо – за то, что говорили со мной открыто и были готовы принять критические замечания. Не все на это способны.

– Благодарю!

Помните, нет универсальной формулы, но, возможно, это положит начало переменам.

Кроме того, вы должны давать человеку возможность ответить. Будьте готовы к тому, что вы что-то пропустили или даже в чем-то виноваты. (В беседе выше Дженни могла ответить: «Я хотела попрактиковаться, но с этой дополнительной нагрузкой у меня и минутки не было!») Не думайте о том, справедливы ли ее слова. Думайте о том, как исправить ситуацию.

Как только вы добьетесь определенного уровня доверительности, можете быть более прямолинейны, когда дело дойдет до критики. Человек будет понимать, что вы на его стороне, и рассматривать ваши замечания как конструктивную информацию. Вы можете спросить:

– Вы готовы выслушать фидбэк? – а потом говорить кратко и мягко.

И наконец, когда люди начинают меняться в лучшую сторону, не забывайте говорить им об этом. Они поймут, что не напрасно тратят силы.

Я познал всю мощь похвалы от одного из первых моих боссов. Марк был добродушным человеком с отличным чувством юмора. Он фокусировался на плюсах и искал возможность похвалить человека.

Когда мы сделали крупную ошибку, он тоже не колебался. Он говорил нечто вроде «Пойдем прогуляемся» либо же вызывал к себе в кабинет. Но я всегда чувствовал, что Марк заботится о нас. Он хотел, чтобы и отдел преуспевал, и я тоже делал успехи. Много лет спустя мы поговорили с бывшими коллегами. Оказалось, что все чувствовали то же самое.

Если вы умеете давать обратную связь (как положительную, так и отрицательную), люди начинают смотреть на вас по-другому. Вы перестаете быть надоедливым начальником, который никого не понимает, вы больше не тот родитель, которому невозможно угодить. Вы заботитесь о своих подопечных, защищаете их и мотивируете их быть лучше.